聚划算為什麼不把錢當錢
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2019年，聚划算迴歸了電商戰爭的中心。
很多很年輕的消費者可能對於聚划算不是很瞭解，但早在2010年，聚划算就開創性的搞出了【拼團】的玩法，在當時的電商大戰中，屬於大殺器級別的業務，在阿里內部被稱作“倚天劍”。
在那個電商就是買賣一對一的年代，聚划算的拼團模式幫助阿里擊敗了無數競爭對手。
後來由於集團業務的調整，這把劍功成身退，逐漸沉寂。
到了2019年，整個電商市場的核心競爭力在於熟知下沉市場以及整合所有資源，一端是產品生產資源，一端是產品銷售資源。
於是屬於聚划算的時代又回來了。
經過大半年的市場研究後，聚划算推出了百億補貼，正式利劍出鞘。
19年的雙12，聚划算攜百億補貼隆重登場，補上了雙11後市場位。
在雙12期間，聚划算首期上線的百億補貼包括iPhone、戴森吹風機、任天堂遊戲機等。
其中，iPhone 11價格為4499元，戴森V8吸塵器價格為2099元，真金白銀的補貼讓雙12銷售數據又衝新高。
緊接著的跨年夜，聚划算一口氣贊助和冠名了B站、江蘇衛視、北京衛視、黑龍江衛視、河北衛視等一網四臺的跨年晚會，不但打入傳統媒體，還抓住了年輕人的文化方向。
B站晚會大獲成功，明星帶貨緊跟潮流，把聚划算百億補貼的聲望推上一個新高。
現在，全民抗擊疫情的時節，聚划算又連續出招，一邊通過愛心助農幫滯銷的農民解決銷售的困境，一邊推出“宅家抗病毒”活動，把居家用品的價格打下來，讓大家可以安心宅家，不用擔心生活物資短缺。
最重要的是，在進行這些活動的同時，聚划算的“百億補貼”一直都沒有中斷過。
從12月12日百億補貼上線到現在，已經持續了接近三個月，很明顯，聚划算有意將百億補貼變成一個常態化的活動，要用補貼，把品牌正品送到全中國去。
有人疑惑：這麼燒錢，怎麼盈利？錢從哪來？
聚划算補貼，其實本質上搞得不是電商，而是基建。
補貼是手段，但不是目的。
而且即使補貼本身，也是看用戶需求和整體戰略的。
盲目補貼的年代，早就過去了。
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如果你用電商的邏輯去看聚划算，一定很難理解聚划算的種種奇怪行為，畢竟這樣瘋狂的補貼，一定是不賺錢的。
而阿里的體量和行業地位其實也不缺一個團購項目來鍍金。
但如果你換一個角度，把聚划算當成一個基建項目，就很容易理解。
阿里在利用聚划算作為切入點，試圖重構電商的產業鏈。
阿里一直就是一個喜歡搞基建的企業，當年阿里鋪下支付寶這個電子支付的基礎設施，直接影響了電子商務在中國的發展，現在的電商平臺不管發展成什麼樣，都是在支付寶開拓的土地上蓋樓。
阿里雲這個被絕大部分人認為是浪費錢、炒概念的項目，卻讓無數小公司脫離了自己搭建服務器的成本消耗，最終成了許多中小型互聯網公司賴以生存的基礎。
基礎設施的特點是，短期看不到回報，但長期不可或缺。
大多數基建項目在大部分時間理都是吃力不討好的。
如果純從商業回報角度上看，基建是不成立的。
在美國，電信公司就只在人口多的地方造基站，一旦進入荒郊野外就要斷信號斷流量。
中國被說是基建狂魔，很大程度上就是因為，中國的基建，願意去投資那些短時間內看不到回報的項目，願意為了一個村子，把水電，信號基站，公路，物流修到大山裡去。
這些基建短期看都是虧損的，但從大局，從整體上看，這些虧本買賣都是未來收穫的重要鋪墊，修路，造橋，造基站，只要把產業連通起來，終有一天會產生質的改變。
互聯網的基建也是一樣，王堅博士研發阿里雲的時候被所有人嘲諷為騙子，每年都在燒錢就是看不到成果，如果那時候阿里停下，現在就不會有世界三大雲之一的阿里雲，阿里也拿不到雲時代的船票。
基礎建設思維，是商業思維的更高維展開，在這一輪，聚划算的補貼，本質上是在底層重構電商的產業鏈。
聚划算要成為整個行業的基礎設施。
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互聯網有很強的馬太效應，雖然每年如雨後春筍一樣冒出頭來的互聯網公司不少，但經過市場的搏殺，最後一定會歸於某一個贏家。
贏家通吃，輸家一無所有，贏得越多的人，就更容易贏，這就是互聯網企業的法則。
贏家成為巨頭，能夠在自己的領域進行長線佈局，最終形成生態，所有新晉玩家都只是在為這個生態添磚加瓦，這就是巨頭屹立不倒的原因。
相比之下，很多小公司因為興起太快，底蘊不足，太過依靠投資，往往難以承受漫長的佈局時間，很容易被資金逼迫到放棄佈局，也許出臺各種宰割用戶的方案殺雞取卵，也許乾脆原地破產，就地跑路。
例如各種共享行業，看起來是資源優化，但由於沒法長期投入，最終都變成了一地雞毛。
例如各種所謂的【大數據】公司，看起來是創新，但實際上難以承受正規數據的獲取成本，也沒有完整的數據應用場景，最終要麼成為二道販子，要麼拿用戶的數據來做文章。
現在大數據都是大公司在用，就是因為大公司有足夠的耐心等數據生效，也有足夠的渠道讓數據找到應用的場景。
所以要在互聯網上搞基建，非巨頭不可，非有錢不行。
沒有足夠底蘊的公司盲目做長線佈局，有時反而會破壞發展的進程。
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聚划算背靠阿里，有足夠的底氣，有錢，而且敢撒錢，敢於用撒錢去投資那些短期內看不到回報的項目。
“百億補貼”就是聚划算為電商業佈下的一個局，目標直指三五年後的電商市場基礎。
中國增量市場轉向存量市場是一個信號，說明互聯網帶來的福利，正在向更大更深的地方輻射，一二線市場飽和，溢出的產能到了三四線，又走入了小鎮和鄉村。
毫無疑問，這些地方的居民也同樣有接入互聯網，享受電商帶來的快捷、方便、價格透明這些福利的資格，但這個過程卻有可能被拖上十年之久。
因為，對佔據中國百分之九十人口的普通收入家庭來說，接入電商有一個最大的麻煩：價格。
一二線的高收入只是一種特殊狀態。
實際上，我國大部分人過的都是月收入不到5000的日子，這限制了他們接入電商市場的效率，而要解決這個問題，最好辦法就是，撒錢。
通過“百億補貼”，聚划算把電商打入了下沉市場，讓下沉群體能夠享受到移動互聯網發展帶來的福利，價格越低，購買決策成本越低。
當聚划算的價格要低於門口小超市的時候，精打細算的人一定會來嘗試。
這只是銷售端，更重要的改變在於供給端。
如何幫助更多的人把自己的產品放在聚划算上銷售，這個更重要。
長期以來，聚划算在偏遠地區進行的幫助滯銷農民建立銷售渠道的嘗試，就是這種思路的體現。
在下沉市場不僅僅有消費者，還有生產者，這些生產者過去生產出的產品只能給到經銷商，自身並不能掌控自己的命運。
但接入聚划算之後，他們只需要負責提供物美價廉的產品，剩下的可以交給聚划算來做。
聚划算正在通過補貼來降低買賣雙方共同的成本，成為連接買賣雙方的新基礎設施。
當然，這個還是避免不了虧損，就像一條高速公路往往要十幾年才能收回成本一樣，但是，這種對下沉市場的擴大和資源整合，帶來的戰略意義不是錢能算清的。
當這條高速公路建立起來之後，聚划算可以享受到市場擴大帶來的紅利，也就沖淡了單方面撒錢的虧損，最後老百姓得到了實惠，聚划算擴大了市場，雙方形成一個雙贏的局面。
另一方面，聚划算也在嘗試另一種銷售方法，那就是“補貼常態化”。
購物節模式在如今已經非常成熟，618、雙11、雙12、跨年大促、眾多促銷節日填滿了一年中的幾個重要節點，但這樣的購物節模式無形中增加了物流的壓力，也讓人們對電商的依賴度下降了。
聚划算借用“百億補貼”實驗的另一個方向，就是補貼的常態化，當補貼成為一種常態，不再是購物節的專屬，原本集中在購物節的訂單就會被稀釋分散，下沉市場才能長久的享受到折扣和贈品的福利。
五菱汽車生產口罩時有一句宣傳語：人民需要什麼，五菱就生產什麼。
聚划算的百億補貼也擁有這樣的屬性：人民需要什麼，他們就補貼到哪裡。
在疫情中加大對民生需求的補貼，在過年加大對年貨的補貼，在不同的時期，針對人們不同的需求進行動態的調整，以人為本的去撒幣。
這種“常態化補貼，針對性調整”的操作方法，是一種分散性促銷的全新實驗。
這種分散後整體數據是上升還是下降，暫時還沒有一個定論，但值得嘗試。
因為路就在那裡。
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經過三個月“百億補貼”的不間斷投入，聚划算成功在下沉市場打響了自己的招牌。
兩次跨年活動分別針對了主流媒體和年輕一代，春晚贊助更直接面向全國人民，尤其深入了那些過年必看春晚的小城小鎮。而且除了春晚投入的20億補貼，疫情期間也補貼了10億。
然後，聚划算利用補貼和壓縮成本，把價格壓到了一個誘人的程度，把正品送到了下沉市場。
又因為這樣擴大市場導致的邊際遞減效應，越多人接入聚划算，聚划算的物流成本和運營成本就越低，聚划算用成交量攤薄了成本，殺掉了價格泡沫，讓用戶能夠買到實惠的商品。
燒錢歸燒錢，但是品質的把控絕對是第一位的，如果品質出現問題，再便宜的價格也沒有意義，用戶願意花錢，但絕對不願意丟錢。
當質量出現問題的時候，賣出去的越多，名聲就越差，最終的結果就是還不如不做。
自宣佈重啟聚划算以來，八個月內，有超過80個頭部品牌增長超過50%，47品牌同比增長超過100%。
該季度天貓淘寶的移動用戶數首次突破8億，達到了8.24億，比2019年9月增長了3900萬。
阿里平臺從中也收穫更多用戶。據2019年Q2季度財報顯示，淘寶新增的3400萬用戶中，有超過70%來自下沉市場。
截至2020年1月19日，“百億補貼”累計訪問已超過2億人次。
這些數據無不顯示出聚划算“百億補貼”的強勢，在百億補貼的帶動下，聚划算已經在下沉市場紮下了根，這場針對整個電商行業的佈局也初見端倪。
於此同時，有越來越多的大品牌入駐聚划算，聚划算在降低買賣雙方成本的同時，產品品質還在不斷上升。
這是基礎設施的威力。
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燒錢這件事，從互聯網這個行業出現就已經存在，每一個互聯網公司都在做，但沒有幾個能燒到最後，因為大部分公司，都是為燒錢而燒錢，本身沒有燒出價值。
聚划算百億補貼看似是燒錢，但實際上是在打磨自己的連接器。
花錢，但收穫的是市場的主動權，是客戶的信任，是未來。
當客戶享受過這種被殺掉泡沫的絕對優惠，享受過這種真折扣，真補貼，就不可能回到過去的世界裡，用幾年前的話說，這就是降維打擊。
手機市場的降維，最後在小米的“性價比”口號中達到了巔峰，而電商的降維，最後將回到商業的基本屬性：服務。
“用戶能夠在商家這裡得到什麼”，這個問題就是商業競爭力的基礎，在沒有貨物的時間裡，擁有貨物的商家就是贏家，在大家都有貨物的場景裡，價格更低，質量更好的人就是贏家。
當價格的泡沫被徹底殺死，當貨物的流通無限自由，最後拼的，就是商家對於客戶的理解，是商家對客戶的尊重。
說到底，電商的本質，還是一場用戶服務的戰爭，只有真正為用戶著想，服務用戶，幫用戶建立更好的市場環境的人才是最後的贏家。
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