本期導讀：
不少企業在提升管理者領導力時，會嘗試“教練”技術，但落地過程中常常出現“水土不服”的情況。今天，就給大家介紹一種“三位一體”的教練體系——增效教練®，通過啟發、指導、關懷，幫助個人和團隊釋放潛能、克服障礙，最終達成績效目標。
“不走尋常路”，讓教練角色深入人心
只需四步，盡顯教練對話的獨特魅力
-確立目標
-釐清現狀
-制定方案
-確認行動
本文是2020年3月推送的第4篇乾貨，計5732字，閱讀時間12分鐘。
主講丨侯濤 霍煒 京東方科技集團股份有限公司
來源丨《培訓》雜誌2020年2月刊
教練技術自引入國內以來，就一直備受關注，但實際應用效果卻參差不齊，原因可能有這樣幾類：
動力不足：不少管理者習慣於指令型或領跑型的領導風格，一時難以接受其他風格，更不會主動使用。
環境不適應：很多企業在導入教練技術時，仍然以職業教練技術體系為主，難以適應當前的應用環境。
工具難度大：職業教練的工具體系細緻龐大，管理者沒有足夠的時間與精力學習；並且工具靈活應用的難度較大，難以深入掌握。
場景不夠聚焦：學完之後，管理者無法分辨哪些場景下應用教練方式更高效，因此需要典型場景作為抓手，培養做教練的習慣。
經過不斷地總結、反思、嘗試、再探索，京東方大學逐步清晰了企業管理者教練的角色定位與價值輸出方式，提煉並開發了增效教練®課程，幫助管理者轉變領導風格，提升領導力，賦能團隊，成為優秀的賦能型管理者。
“不走尋常路”，讓教練角色深入人心
增效教練®是基於對話技術，通過啟發、指導、關懷，幫助個人和團隊增強信心，釋放潛能、克服障礙，最終達成績效目標的過程。它與職業教練相比，在角色定位、關注點以及過程上都有著明顯的區別。
增效教練與職業教練的區別
其中，角色區別最為核心。傳統的職業教練技術主要以啟發為主，通過一系列提問，激發被教練者自主尋找答案；而增效教練®在角色上提出了“三位一體”的理念，即管理者在做教練時，在啟發者、指導者和關懷者之間自如切換，不同的角色代表不同的價值輸出方式。
“三位一體”角色理念
增效教練®“三位一體”理念
啟發者：不直接告知被教練者答案，通過高質量的提問激發其自主尋找解決方案和行動計劃。啟發者是增效教練的中心角色，一次教練對話多是從啟發者開始，即使中間轉換到指導者或關懷者，最後都要重新回到啟發者，通過多次啟發循環，催化下屬成長。
指導者： 此角色價值輸出方式是成功經驗和工作方法的傳遞，並將正確的思維/行為方式進行固化。比如在教練對話中，若啟發過程遇到阻礙，管理者應從啟發者角色切換到指導者角色，通過成功案例的講解，向下屬傳遞成功經驗。
關懷者：教練對話過程中經常會遇到情緒阻礙，關懷者角色主要對下屬進行同理心關懷和鼓勵，幫助其消除心理情緒障礙，更好得打開思維，發揮能力。
基於對增效教練®三角色的理解，京東方大學結合企業中的典型應用場景，通過深入調研與需求分析，對與角色相匹配的工具做了二次開發，便於管理者更好地上手。
增效教練七項核心工具方法
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啟發者：激發他人，開啟智慧
在啟發者角色中，保持中立、深度傾聽與有力提問是核心方法。其中，中立程度決定傾聽質量，傾聽質量決定提問水平，提問水平決定啟發效果。
保持中立：在教練過程中，保持中立是對管理者做教練最基本的狀態要求，可以分為口頭中立和內心中立。
口頭中立意味著管理者在未充分啟發前，不直接下指令或告知對方解決方案，不對其意見進行打壓和批判，保持正向關注、耐心傾聽，並在提問中澄清事實；內心中立則不僅指口頭上的沉默，更應該是內心的沉默，即內心先不作出任何評價，讓對方把話說完，不要急著表達自己的觀點。
深度傾聽：管理者中立狀態越好，傾聽也就越深入。根據難易程度，可以將傾聽可以劃分為三個層次——聽事實、聽情緒、聽假設。
三層傾聽的前提是自然狀態下聽，也就是帶著評判聽。其中，聽事實意味著針對對方講到的客觀信息，不評判、不曲解、不臆想；聽情緒則是指能夠分辨對方在陳述事實時的情緒狀態，可以判斷出講話者的情緒強弱程度；聽假設難度最大，需要管理者已具備一定的教練習慣，且對技巧方法較熟練。
深度傾聽的三個層次
CASE1：如何聽假設
比如，某下屬向自己的領導抱怨：“團隊氛圍不好，到處都是偷懶、懈怠的‘戲精’。”領導問：“你覺得團隊裡有多少這樣的人？”下屬猶豫了一會兒，說出了兩個人的名字。而其實當時團隊有20多名成員，她只看到2個人就覺得團隊“到處都是”，明顯誇大了事實。
案例中，下屬把2個人等同於團隊就是一種假設。因此，在深度傾聽時，要格外注意兩點：第一，目光柔和，跟下屬有眼神交流；第二，通過點頭、記錄、重複關鍵詞、提問等方式，適時給予對方回應。這些都會讓下屬感受到被尊重、被理解，進而放下心理防備，融入教練過程。
有力提問：有時提問遠比指導意見更能建立責任感。強有力的提問會促進對方積極主動地思考、專注及觀察。
提問方式一般有兩種：開放式提問與封閉式提問。開放式提問可以讓被教練者有更大的回答空間，教練可以收集更多信息；而封閉式提問更具有指向性和針對性。教練對話如同一個“漏斗”，通常從開放式問題開始，逐步深入，用封閉式問題來做判斷和澄清。過程中需做到以下幾點：
簡單明白：提問時直指核心，簡單直接，不要繞彎子。
一次一問：若一次多問，對方通常會針對最後一個問題或較容易的問題做回應。
多問What，少問Why：What型的問題多在挖掘、澄清信息，強調事實層面；Why型問題多在深入人心，挖掘動機和想法，強調價值觀層面。若why型問題過多，容易激發對方的心理防備，為自己辯護，出現這種情況就很難再教練。
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指導者：賦能他人，傳遞經驗
指導者的重要作用是分享經驗和有效反饋。目的包括兩個方面：一個是直接輸入，另一個是在互動評價中，幫助對方固化優秀思維/行為。
分享經驗：在對方工作經驗不足、經過反覆啟發無效的情況下，需要管理者轉換到指導角色進行成功經驗和方法的輸入。通常，經驗和方法需要一個案例來做載體傳遞，即分享經驗也是在分享成功案例，整個過程可分為五個步驟。
第一步，介紹背景。管理者簡述案例的時間、地點、人物、事件，讓對方瞭解整體情況。
第二步，說明任務。管理者清晰指出在事件中需要完成的工作內容及工作要求，特別是自己拿到這個任務後，可能面對的挑戰和風險有哪些。
第三步，拆解行動。按照任務實施過程，分步驟陳述管理者採取的行動，並適度剖析行動背後的思考邏輯。此時，管理者需要分享在實施過程中遇到的挑戰以及自己的解決之道。
第四步，總結成果。說明事件的最終成果，自己對整個事件的反思和管理者自己獨到的發現。
第五步，啟發提問。分享經驗後，管理者要從指導者回到啟發者角色上，啟發提問，激發對方思考，嘗試遷移經驗去解決自己的問題。例如，“聽完這個案例，你覺得哪些方法可以應用在你現在的問題上？”“現在我們重新看這個問題，你覺得我們可以怎麼做？”
有效反饋： 教練過程中，對方提出自己的想法和解決方案時，需要管理者對其想法進行評價，即修正反饋。反饋的目的在於固化優秀的思維和行為，改善錯誤的思維和行為。此時，通常採用“漢堡包”原則進行綜合評價。
“漢堡包”原則
上層面包指出人的優點，中間的牛肉是還需要改進的項目或方法，下層面包則是一種鼓勵和期望。採用“漢堡包”原則評價一個人的不足，可以讓人在受到尊重的前提下，認識到自己的缺漏，併產生改進的動力。
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關懷者：同理他人，喚起信心
傾聽和指導的過程中，管理者都應該始終保持關懷之心。其中，同理回應與正面鼓勵是兩種有效關懷方式。
同理回應：在員工出現心理情緒障礙時，同理回應可以讓下對方放鬆下來，與管理者產生情感共鳴，幫助對方表達內心真實情緒和想法。此時，需要管理者做到兩點：
一是心理情緒同步，即在溝通中懂得換位思考，揣摩對方心理感受並與對方積極探討解決辦法。
二是身體狀態同步，即語調、語速以及肢體語言同步。當然，同步並不是指的是同時進行，間隔5～7秒才會發揮最佳效果。
正面鼓勵：當對方不自信、出現畏難情緒時，正面鼓勵可以起到提振士氣的作用。但虛泛化的讚賞難以將好行為持續固化，因此讚賞需要言之有物，以觀察為前提，發現對方在行為細節及內心品質方面的閃光點。
這也要求管理者在做正面鼓勵時，首先要說明對方哪些細節做得好，然後再說明這些細節反應出對方哪些值得讚賞的能力素質或性格品質。
只需四步，盡顯教練對話的獨特魅力
掌握了增效教練®技術的理念與技巧之後，管理者還要識別典型的運用場景，接下來才能使用對話流程教練員工。
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三個場景，最為典型
並非所有的場景都適合教練技術，且能發揮高效管理作用。京東方大學經與企業內外管理者深度調研與訪談，總結出了三個適合應用教練技術的場景。
新任務交付場景：這裡的“新”有兩層含義——一是新人；二是全新的工作任務。部分新人會對新的工作內容有期待，感覺興奮；但大多數人在新任務場景中都會有挑戰和壓力。從培養人的角度看，“挑戰性的任務+高質量的教練”是員工成長的加速器。因此新任務交付場景非常適合採用教練方式管理。
關鍵任務追蹤場景：每個部門在特定時期都有關鍵項目，有些管理者會兼任項目經理，也會委派信任的下屬擔當重任。項目實施中，管理者需要階段性跟蹤項目進度，協助解決遇到的各種挑戰。此時，運用教練方式做連續性跟蹤輔導，可幫助下屬和整個團隊能力提升。
痛點問題解決場景：和前兩個場景相比，此場景有兩處顯著特點：
一是場景多元化，即痛點問題來源於下級工作中遇到的困難，並非單一場景。例如，員工A的痛點問題是如何爭取其他部門的同事協助自己的工作，員工B的痛點問題是解決技術難題。
二是員工遇到問題主動向上級求助，此時管理者會在該場景下先了解事情的現狀，然後再幫其制定相應的目標。
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“4+3”模式在手，教練對話不愁
京東方大學將增效教練® 的三種角色理念與“GROW”四步流程相融合，構成了獨具特色的“4+3”教練模式。
在每個環節中，指導者從啟發者出發，遇到能力障礙轉換為指導者角色，遇到心理情緒障礙轉換為關懷者角色，障礙消除後繼續展開下一個環節。這裡通過一個案例來詳細介紹增效教練®的完整流程。
增效教練®流程
背景：王部長為某部門負責人，近幾年團隊人員不足，為了給明年做好充足準備，王部長在上月向HR提交了招聘申請。3位候選人通過初試，將在下週進行第二次集中面試。但王部長突然接到出差通知，於是他打算把面試重任交給身邊的老員工Steven。Steven業務比較熟，但沒有任何招聘經驗。
這是一個典型的新任務交付場景，王部長要把任務交給沒有任何招聘經驗的下屬。此時，該如何展開教練對話呢？按照“GROW”模型，我們把教練過程分為確立目標、理清現狀、制定方案和確認行動計劃四個步驟。
確立目標
開展教練對話之前，明確目標很重要，因此管理者要以目標為導向與對方展開對話。若是上級給下級安排任務，目標是明確的；反之，則需要管理者採用“啟發者”角色幫助下屬梳理目標。
這一階段，管理者不用特別和學員強調現在可以做什麼，只需要關注目標實現的可能性。最重要的是，向學員確認這個目標是否可以通過他的努力實現。
釐清現狀
明確現狀與目標的差距，並知曉差距帶來的影響，對於被教練者來講至關重要。在增效教練®三大場景中，後兩個場景會把釐清現狀作為教練的第一步。
在此環節，教練通常會提出以下問題：“現在工作推進情況怎麼樣？與原定計劃相比有哪些偏差？”“階段任務目標達成情況如何？”根據下級對問題的反饋，再做進一步事實挖掘，直到現狀完全清晰後再進入目標確立環節。其中，現狀應該是描述性的，而非批判性的，以確保客觀與精準。
制定方案
此環節的關鍵是幫助下屬打開思維，發散創意，並基於目標產生解決方案或工作思路。管理者此時可以藉助白板或研討牆之類的工具，將下屬的想法記錄下來，有助於和他一起進行後續的方案共創。
為了幫助下屬打開思路，管理者可以先拋出幾個問題，比如，“針對這個目標，你有什麼工作思路？”“你覺得有哪些可行的方案？”“在常用的幾種方案裡，你更傾向哪個？”等。
CASE2：制定方案計劃
王部長：Steven，下週四我出差在外，但有一個面試的環節。所以想請你幫我做一下這部分工作，你覺得怎麼樣？可以先說說你的想法。
Steven：面試別人，我以前沒接觸過，這麼重要的事，我擔心自己做不好。
王部長：別擔心，雖然以前沒做過，但在平時的工作中，我觀察到你人際能力很強、觀察總結也很到位，我對你很有信心。
Steven：既然領導這麼信任我，那我試試看。
王部長：我可以先分享幾點經驗供你參考。面試整體上分為兩部分：一是看簡歷，二是面談。看簡歷時可注意三點：第一，瀏覽簡歷看全局；第二，重點經歷做標記；第三，跳槽換崗多留心……面談時，如果你是考官，會問哪些問題呢？
Steven：我可能會從候選人處理過的一個案例入手。問問他在那件事情裡的角色，都做了什麼工作，取得了哪些成績。
王部長：非常不錯，很快就抓住了重點！
……
在以上案例中，管理者首先進入“啟發者”角色，詢問下屬想法。當下屬缺乏自信時，轉而進入“關懷者”角色，通過正面鼓勵為其增加信心。溝通中，下屬遇到問題，領導者再次進入“指導者”角色為其分享經驗和方法。為避免下屬過度依賴上級給出答案，管理者可適時重新回到“啟發者”，再度提問，激發其思考。
確認行動
最後階段是將討論方案落地到行動計劃的過程。需要管理者定義行動計劃、時間表和衡量任務的完成機制，幫助掃清實施中潛藏的風險和障礙，促進行動落地。
在該環節，管理者常問的問題主要圍繞在時間、地點、標準、數量以及潛在風險等關鍵因素上。比如，“你打算什麼時候開始？第一步想怎麼實施？”“如果我們馬上開始行動，還有哪些準備工作？”“實施中如果有人會計劃提出挑戰，你會怎麼做？”
教練是一個持續的過程，一次對話結束後。管理者可以根據任務難度和下屬的狀態考慮進行週期性跟蹤。
當管理者清晰了企業中教練的角色定位與方法技巧後，找準企業典型的應用場景，就可以場景為抓手做應用突破，感受教練帶來的價值，逐步養成教練習慣。
只有將教練技術落地到企業管理的實際情景，變成管理者的工作習慣，才能把方法轉化為人的能力，最終轉化為生產力。
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本文來源於《培訓》雜誌2020年2月刊。文章僅代表作者個人觀點，不代表“培訓雜誌”立場。
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