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今天分享的書籍是《能力陷阱》。
本書作者埃米尼亞•伊貝拉，先後在哈佛商學院、歐洲工商管理學院任教，被《哈佛商業評論》評選為“21世紀重要的50位管理思想家之一”。著有《轉行》《能力陷阱》等。
《能力陷阱》顛覆了傳統的領導力發展思路。領導力不應該以反思作為起點，而是要先行動起來，在行動中體驗全新的經歷，最後才是領導者角色的內化。
我們很樂於去做那些我們擅長的事，於是就會一直去做，最終就使得我們會一直擅長那些事。做得越多，就越擅長，越擅長就越願意去做。這樣的一個循環能讓我們在這方面獲得更多的經驗，但卻容易陷入能力陷阱，在其他方面無法突破。
每個人都要特別警惕這種能力陷阱，避免把大量時間花在日常瑣事上。如果你想獲得更多更好的發展，就要從日常瑣事中解脫出來，轉變到進行更多策略性思考、在日常工作外建立人際關係網絡、提升影響力等能夠給你持續帶來價值的工作上，這樣你才能在各領域獲得更好的發展。
“由外到內”的原則是本書的核心觀點，說的是要先像領導者那樣做事，在這個過程中我們的行為模式和思維方式會發生改變，最終體現為我們的領導水平的提升。我們必須首先表現得像一個領導者，最後你才能真正地成為領導者。在這個過程裡，我們必須實現三個方面的轉變。
01、重新定義工作
書中首先就提出的是能力的陷阱。能力陷阱的意思是說我們容易沉迷於做自己最擅長的事，做擅長的事讓我們有更多的成就感，更何況它還很可能是我們過去取得成功的關鍵。但這會讓我們忽略其他更重要的方面。
舉個例子:
雅各布是歐洲一家食品企業負責生產的經理。這家食品企業被一個投資商兼併，獲得了充足的資金，開始擴大生產規模。雅各布的頭銜沒有發生任何變化，所以他仍然保持一貫的管理方式，每天都在生產線現場辦公，處理生產過程中出現的矛盾。
他堅持認為，之所以自己過去的業績不錯，完全是因為他事無鉅細的管理風格。到了年底測評的時候，所有人都對他一肚子抱怨，下屬希望他多給一些工作的空間，老闆希望他加強和其他部門的合作，儘快落實生產線的改造計劃。
這個案例可以看出，他掉到能力陷阱中了。他沒有意識到，在工廠擴大規模之後，他一直以來事無鉅細的工作方式，已經行不通了。過去成功的經驗，往往會成為繼續發展的阻礙。這是能力陷阱最能迷惑人的地方。
如何解決:
1、重新分配時間
作者指出，要給自己留出點時間。不要讓日常的瑣事，包括那些沒什麼價值的會議、差旅填滿我們的日程表。給下屬一些策略上的指導，而不是代替他們衝鋒陷陣。
可以給自己物色一個副手或者幾個骨幹員工，為你分擔管理的壓力。這樣你才有機會跳出能力陷阱的惡性循環。總之，如果你想成為一個優秀的領導者，給自己騰出時間是一切的基礎。
2、成為橋樑型領導者
當我們有了時間之後，就需要做一個橋樑型領導者。要確保你的團隊獲取最新的信息，獲得資源上的支持。另外，當你的員工幹了有價值的工作，讓外界知道他們的貢獻，這樣他們才會越幹越起勁。
遇到非議的時候，需要努力讓團隊的做法得到上級的認可。你們的競爭者都在做什麼，他們的做法能帶給你們什麼啟發，都是你作為橋樑型領導者應該關注的。實際上，這些對外的溝通比處理日常瑣事價值大得多。
3、做有“遠見”的事
當然，一個領導者可以成為一座“橋樑”，但也仍會做一些錯誤的事。儘管如此，以一個更廣闊的視角重新定義你的工作後所獲得的外部觀點是你是否有好的戰略意見的決定性因素。更重要的是，這些能力能幫助你把想法轉化成團隊和組織的未來美好憧憬。
普通的員工只會抱怨工作中存在的問題，但一個優秀的領導者，要具備展望未來的能力，提出成體系、有遠見的想法。“領導”就是要讓你的目光能看到那些別人看不到的地方，這樣你才能如同一個嚮導一樣，領著人們向那裡前進。
展望未來不是空想，而是需要我們走出熟悉的工作環境，到外邊吸收新鮮的信息，包括行業的大背景、有什麼新技術、有什麼新的發展趨勢等等。
還可以參加一些跨界的活動，參與專業領域之外的項目，看看外邊的人都在做些什麼、想些什麼，有什麼樣的世界觀。多學習外部自己不知道的東西，這樣才可以看到更多的可能性。
要能把一些零零碎碎的、表面上看起來沒什麼聯繫的信息聯繫在一起，整合在一起，然後不斷地進行修正和補充。之後，我們就會更好地發現別人看不到的機遇和威脅。
4、將想法落地
我們除了有遠見之外，還需要有執行力，可以把好的想法實施下去，這需要我們具備一定的變革管理的能力。
有很多人會認為，一個好的想法就足夠了，就能夠自然而然地贏得人們的認同。但事實卻不是如此，總有一部分人會站出來堅決地反對你、抨擊你，同時大多數人會保持一個觀望的、中立的立場。
我們需要通過恰當地回應反對者的抨擊，來說服人們理解你、支持你。最重要的是要適當的取得一些小成績，來增強大家的信心。
02、建立人際關係網
跳出能力陷阱，給自己留出時間，儘可能多地向外連接、展望未來、最終推動變革，這才是一個優秀的領導者應該做的工作。接下來我們要做的就是如何找到這麼一批人，作為你前進的幫手。也就是人際關係網。
建立人際關係網時，我們需要避免“人際關係陷阱”。也就是說很多人對建立人際關係有一種排斥心理，覺得刻意地去經營人際關係這事很虛偽。會抗拒在人際關係上投入足夠的精力，存在嚴重的結構性失調，會給我們帶來一定的影響。
首先是自戀。我們喜歡結交那些在某些方面和自己高度相似的人，否則就入不了我們的法眼。
其次是懶惰，我們喜歡結交那些空間上離我們近的人，那些日常工作中本來就有交集的人——這類關係不用太努力，順手就發展了。
又自戀，又懶惰。這樣構建出來的關係網絡，我們就無法跟上世界的發展最新趨勢，更別提領導別人。
因為和這個網絡上的其他人，大家在能力上、資源上、觀點上都差不太多。沒辦法從中得到一些新鮮的、能夠給你互補的東西。
所以，這樣的關係網絡會制約我們在領導力方面的表現，還會削弱人們追隨你的信心。人們評價你是不是一個真正的領導者。
他們不僅會看你做了什麼事，還會看你跟什麼人在一起，背後的關係網絡是不是足夠強大。因此，我們需要的是多元化的、廣泛的關係網，也就是說增加更多的網絡節點，各行各業的人都有一點。
如何拓展關係網：
1、老關係拓展新關係
書中提到了著名的六度分隔理論，它說的是最多通過六個人的牽線搭橋，就可以認識這世界上的任何一個陌生人。當然，要想穿過六度分隔認識一個人，這個難度確實是很大。
但是如果我們只是要想和二度分隔的人建立關係呢？也就是說，你可以想辦法結交朋友的朋友，讓他成為你直接的關係。而如果你還能通過朋友的朋友再建立其他的新關係，穿過三度分隔，那你已經可以算是建立關係的高手了。
舉個例子：
硅谷的投資人叫海迪·羅伊森，喜歡在家定期舉辦“意大利晚宴”。她舉辦這個晚宴有一個規則，那就是被邀請的人不能單獨前來，而是所有人都要帶一些朋友共同出席。
這樣一來，大家就可以互相介紹新關係給其他人認識。她的這個意大利晚宴也因此發展成為硅谷最有名的社交聚會。
2、展示自我
也就是說如果我們可以參加一些聚會，不要自己單獨在一個角落裡。而是要看看能不能爭取在活動上發言，比如一個小型座談會。
總之，抓住機會展示自己。這樣才會有更多的人認識你，願意和你建立關係。同樣是參加一個活動，你得到的回報可就比單純當個觀眾豐厚多了。
這本書裡提到，謝麗爾·桑德伯格特別善於通過演講、寫書這些手段擴大自己的影響力，大部分人熟悉她不是因為她是Facebook的首席運營官，而是因為她在公開場合發出了自己的聲音。
3、搭建社交平臺
比如做一個社交賬號，或者成立一個社交圈子。收益最大的肯定是舉辦晚宴的人，因為幾乎到場的所有人都會自覺地和主人建立聯繫。這就可以輕而易舉地把自己的關係網絡越滾越大。
03、重新定義自己
重新定義工作內容和建立了人際關係網之後，我們就離成為真正的領導者不遠了。這個時候我們就需要進行反思了，重新定義自己。這一步的反思就是通過實踐後，來反思自己的不足。
這也是作者所說的，要由外到內。重新思考一個問題：“我是誰？我到底想成為什麼樣的領導者？”
最重要的是，我們要警惕的是“真實性陷阱”。意思是說，我們堅持認為某個固定的標籤代表了真實的自我，只要跟這個標籤不一樣，你就認為你沒有在做自己，你就開始否定其他的可能性。
舉個例子：
作者伊貝拉剛剛到哈佛大學給MBA講課的時候，就遇到了真實性的陷阱。跟許多新手一樣，她習慣於嚴肅地站在講臺上，乾巴巴地向下邊的學生們講解知識點。
哈佛的學生覺得她講得太枯燥、太無聊了，沒人愛聽她。她很受打擊，於是她就去觀摩那些有經驗的老教授是怎麼講課的。
結果她驚訝地發現，這些備受學生歡迎的老教授極其放得開，簡直是把課堂變成了脫口秀舞臺，動不動就講段子講得眉飛色舞，學生也聽得很起勁。
跟他們一比，年輕的伊貝拉顯得又拘謹又古板。看完老教授的表演，伊貝拉覺得這種上課方式太不可思議了，接受不了，她還是得按照自己原本的方式來才行，覺得只有那樣才是她應有的樣子。
這就是一個典型的例子，她內心中希望繼續保持嚴謹的形象，然而到了後來，學生的評價越來越糟糕，把伊貝拉逼得走投無路，她這才下決心開始爬出這個陷阱。
對於一個領導者而言，他也會在自我認同上遭遇真實性的挑戰。
比如，一位剛剛晉升的新任經理人，他可能希望繼續保持晉升前那個容易相處的老好人形象，這樣就能繼續和現在的下屬、過去的同級保持親密的關係。
在用別人做事時，他會覺得有一種負罪感，感到自己似乎是在濫用手中的權力。
從另一個角度看，他們都會因為堅持所謂的真實性，而沒有履行一個領導者的義務。或者說，他們只是在拿這些當藉口，為的只是能夠繼續呆在舒適區而已。
一個優秀的領導者必須敢於敲掉這些自己綁在自己身上的枷鎖。把這些藉口扔得遠遠的，嘗試朝不同的方向豐富自己。書中有幾個建議：
1、把表現目標改為學習目標
很多人之所以不願意改變，不願意擴展自我，是因為他們太在意自己在別人心目中的形象，沉迷於自己設定的表現目標。
比如，要求自己時時刻刻表現出謙虛、好相處這樣的品質，擔心多年來的清譽毀於一旦。
當你把所有的注意力放在你現在表現如何，你就不敢犯錯，不敢嘗試新東西。等到一個真正重要的角色擺在你的面前，你發現以你原來的能力，以你一直以來給自我的定位，根本不行。
不要讓自己縮在一個固定的角落裡，從而眼看著寶貴的機會從你身邊溜走。把眼光放長遠，重點關注你能學到什麼東西，用學習目標代替表現目標。持續的學習帶來持續的改變，這是成為一個領導者必備的品質。
2、模仿榜樣
找到我們熟悉的領導者作為榜樣，最好是自己身邊的人。認真地觀察，找出他們身上的閃光點，以此來作為擴展自我的方向。
比如，泰勒·博德曼是美國一家銀行的合夥人，他甚至能夠詳細地說出他曾經在領導力上都模仿過哪些前輩，為什麼選擇他們，以及他們每個人分別做了什麼事讓他感到受益匪淺。
因此，大膽地向見過的、聽過的人學習領導的藝術。多方借鑑，有選擇地吸收、改進，最後形成一套自己的領導哲學。
最後的話：
本書的核心觀點是，成為一名優秀領導者的唯一辦法就是要先表現得像一個領導者。行動，即改變你的做事方法，重建並利用你的人際關係網絡以及改變展現自己的方式，能夠提升你的外在表現力，刷新你對領導力的理解，還能改變促使你繼續前進的動力。
改變外在表現力能夠改變你是誰，你能做什麼以及你的價值觀，進而改變你的想法。在世界不斷變化以及你不斷成長的過程中，你也會隨之不斷地改變自己。
這裡值得強調的一點是：身邊的每一個人都會告訴你，如果想成為一名優秀的領導者，那就需要學會自省反思，清楚地知道自己想要什麼，增強自我意識。
這些建議都很好，但是這隻會在改變後期起到作用，而一開始你必須要先有一些新的經歷，要不然你所反思的結果只會停留在過去。
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