路江湧 華夏基石e洞察 今天
- 文 / 路江湧 北京大學光華管理學院教授、《共演戰略》作者
- 來源：正和島（ID：zhenghedao）
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如果說華為的發展得益於IBM管理流程的系統輸入，那麼阿里巴巴的管理模式在很大程度上受到了通用電氣的影響。
2001年初，曾在通用電氣工作15年的關明生正式加盟阿里擔任COO，為阿里建立起完善的規則制度。
例如，阿里號稱“六脈神劍”的價值觀就是在關明生主導下產生的，也就注入了GE價值觀的基因。
為此，《哈佛商業評論》編輯沃爾特·弗裡克曾撰文認為，阿里巴巴更像通用電氣，而不是谷歌。
通用電氣的傳奇CEO傑克•韋爾奇以領導力著稱，曾被譽為“全球第一CEO”。
當前，新冠疫情正在全球擴散。危機當前，無論是政府官員還是企業家，都應該向傑克•韋爾奇學習危機領導力。
01
阿里的獨孤九劍和韋爾奇的領導力九條
阿里的企業價值觀，俗稱“六脈神劍”，大家都很熟悉。
2019年9月10日，在阿里20週年年會上，舊版的六脈神劍升級為新六脈神劍，內容如下：客戶第一，員工第二，股東第三；因為信任，所以簡單；唯一不變的是變化；今天最好的表現是明天最低的要求；此時此刻，非我莫屬；認真生活，快樂工作。
我們要探討阿里價值觀和通用電氣的關係，不妨回到舊版的六脈神劍，即：客戶第一；團隊合作；擁抱變化；誠信；激情；敬業。
作為企業價值觀，阿里要求所有員工都參照這六點執行，並進行全員考核。
實際上對於高層員工，阿里還有胸懷、眼光和超越伯樂三點要求。這九點合在一起被稱作阿里的獨孤九劍。
傑克•韋爾奇在《贏》一書中，討論了通用電氣的領導力模型，包括基層模型和高層模型兩部分。
基層模型由4E+1P組成，分別是活力（Energy）、賦能力（Energize）、決斷力（Edge）、執行力（Execute）和激情（Pasion）。可以看出，雖然通用電氣的基礎領導力模型和阿里的六脈神劍各有側重，但基本內容相差不大。
此外，阿里獨孤九劍的“後三招”和通用電氣的高層領導力模型也很相似。阿里針對高層員工的三個價值觀方面的要求包括胸懷、眼光和超越伯樂。
胸懷是要求阿里的高層員工要心態開放，能傾聽，善於換位思考；眼光是要能看到別人沒有看到的未來；超越伯樂要求高層員工要能夠找對人、用好人、養成人。
在韋爾奇的領導力模型裡，和阿里的胸懷相對應的是真誠，和眼光對應的是預見，和超越伯樂對應的是愛才。在韋爾奇的領導力模型裡，有一個在阿里沒有特別強調，但在當今時代又是非常重要的點，就是“韌性”。
韋爾奇講韌性和阿里的擁抱變化有些類似，但差異也不少。韋爾奇強調：“韌性是指堅韌的彈性。每一位領導都會犯錯誤，都會跌倒。對於高層管理者而言，重要的是他能否從錯誤中得到教訓。作為一個領導者，必須學會把韌性貫徹到自己的工作中，否則，到危機來臨的時候再去領會就太遲了。”
應該說，雖然傑克•韋爾奇在全世界正處於各種突發事件衝擊之下的時候離開了我們，但他所強調的韌性領導力和危機管理仍然能夠對我們戰勝眼前和未來的危機提供幫助。
02
“千萬不要坐以待斃”
傑克•韋爾奇的領導風格以強悍著稱，他在《贏》這本書中專門寫了“危機管理”一章，並且用“千萬不要坐以待斃”開篇。
韋爾奇強調：
“一場意外的災難足以毀滅一個組織。人們經常會陷入恐慌的情緒中，實際業務反而陷入停頓。當危機發生時，只要公司是由人組成的，就會有錯誤、爭吵和憤怒。對於領導者來說，危機常常是自己職業生涯中最痛苦、最令人煩惱的經歷。”
是的，對於GE這樣的大公司而言，高層管理者最擔心的不是日常運營，甚至不是戰略方向，而是不期而至的各種危機。
試想，如果攜程不是在2013年遇到了移動互聯網變局和來自去哪兒、同程、途牛等的挑戰，“被商業耽誤了的經濟學家”梁建章還會安安穩穩地在北京大學光華管理學院教書。
如果不是2008年金融危機後聯想業績大幅下滑，柳傳志就不必在2009年初復出，而是提前10年就退休了。
如果華為不是在2018年底遭到美國政府的打壓，任正非也不必在2019年接受超過40次採訪。
中國經濟和社會快速發展的幾十年中，經歷了資源紅利、政策紅利、人口紅利等各種紅利，人們開始把未來的一段時間稱為“後紅利時代”。
然而，2020年的開局顯然不是什麼後紅利時代，而更像是一個“危機時代”的開啟。
韋爾奇在講到危機對管理者的挑戰時說：
“解決危機要求領導者有絕好的平衡能力。一方面，你要利用已經知道和掌握的一切來分析和解決危機。同時，你必須裝出若無其事的樣子，避免把大家都捲入憤怒、擔心和業務癱瘓的漩渦中。
韋爾奇給出了危機管理的三種方法：嚴格控制、改善流程和開誠佈公。
嚴格控制說的是要求相關人員嚴格遵守各種規章制度，加強監督，發現問題及時處理；改善流程說的是，完善各種事物的流程機制，讓相關人員都熟悉和理解相應的規則，按照設定的行為準則做事；開誠佈公說的是建立正直的文化氛圍，提倡誠實、透明、公平，對違反準則的人和事進行公開的批評。
很多人都聽說過名醫扁鵲和魏文王的故事。魏文王問扁鵲，“你們家兄弟三人，都精於醫術，誰是醫術最好的呢？”扁鵲說：“大哥最好，二哥差些，我是三人中最差的一個。”
魏文王聽不明白。
扁鵲解釋說：“大哥治病，是在病情發作之前就下藥剷除了病根，使他的醫術難以被人認可，所以沒有名氣。二哥治病，是在病初起之時，症狀尚不十分明顯，病人也沒有覺得痛苦，二哥就能藥到病除，大家都認為二哥只是治小病很靈。我治病，都是在病情十分嚴重之時，病人痛苦萬分，病人家屬心急如焚。他們看到我大動干戈使重病人病情得到緩解或治癒，所以我名聞天下。”
韋爾奇給出的三種危機管理方法和扁鵲三兄弟治病的道理類似。
嚴格控制就好像扁鵲治病，等病重了再動手；改善流程就好比扁鵲二哥治病，在發現端倪時就進行改進；開誠佈公就像扁鵲大哥治病，在病灶還沒有形成之前防患於未然。
華為長期堅持的批評與自我批評，阿里一直提倡的“揪頭髮、照鏡子、聞味道”都是通過開誠佈公預防危機的發生。
總結一下韋爾奇的危機管理三方法，可以用“堵”、“疏”和“曬”三個字來加深理解。
“堵”就是嚴格控制的方法，“疏”就是改善流程的方法，“曬”就是開誠佈公的方法。
用上圖表示，“堵”好像是一堵一堵的牆，“疏”好似是一條一條的渠，“曬”好比是陽光，讓隱患提前曝光。
結合這次新冠病毒疫情的發生和發展，我們可以更好地理解“堵”、“疏”和“曬”三個字的含義。
武漢封城以及各地、各國加強交通管制，都是“堵”的方法。建設定點醫院和方艙醫院，都是“疏”的方法。而如果相關各方能夠更早地開誠佈公，正視問題的嚴重性，把情況“曬”在陽光之下，疫情防治效果可能會更好。
03
從“四不猴”到“五不要”
目前，新冠病毒疫情在我國已經得到初步控制，但開始在全球範圍內蔓延。疫情在一些國家迅速爆發，但在另一些國家還沒有得到足夠重視。
2020年2月24日，美國總統特朗普和夫人訪問印度，印度總理莫迪贈送特朗普“三不猴”石雕。印媒報道，“三不猴”在日本是著名的文化形象，三隻猴子一隻捂耳、一隻掩嘴、一隻矇眼，表示“不聽、不說、不看”。
實際上，猴子一共是四隻，並且也不是日本文化的原創，而是來自《論語·顏淵》：顏淵問仁。子曰:“克己復禮為仁。一日克己復禮，天下歸仁焉。為仁由己，而由人乎哉？”顏淵曰:“請問其目。”子曰:“非禮勿視，非禮勿聽，非禮勿言，非禮勿動。”
印度總理莫迪少送特朗普的那隻猴子就是“勿動”，形象是垂手而坐。
不難看出，“四不猴”的寓意是：“不應該聽的不聽、不應該看的不看、不應該說的不說、不應該做的不做”。
儒家克己復禮的處世哲學在“治世”可能還挺好用，但在危機四伏、黑天鵝亂飛的“危機時代”，就不大行得通了。
好在，韋爾奇早就針對危機中的“四不猴”問題，提出了危機管理的“五不要”方案。在《贏》這本書裡，“五不要”方案的表述形式是“五個假設”。
具體內容是，危機中的領導者需要做五個方面的假設，即：
1. 假設問題本身要比表現出來的更糟糕。
2. 假設這個世界上並不存在秘密，每個人最終都會知道事情的真相。
3. 假設你和自己的組織對危機的處理，將被別人以最敵對的態度描述出來。
4. 假設在危機處理過程中，有關的人和事會產生變化。沒有一次危機，不是以付出血的代價而告終。
5. 假設你的組織將從危機中挺過來，而且會因為經歷了考驗而變得更強大。
首先，“假設問題本身要比表現出來的更糟糕。”
是說要充分估計危機的嚴重性。
以當前的新冠疫情危機為例，雖然說全國大多數地區已經有不少日子維持了確診患者零增長，但病毒因人口聚集而加速傳播，甚至是從海外輸入的可能性都存在。
為此，面對危機，管理者必須具有相當的預見力，對危機可能發生的多種情況進行情景規劃。
韋爾奇建議，在處理每一次危機時，都要假設自己的組織裡發生了最壞的事情，而你必須解決它。
這條假設說的是不要做“勿視猴”，面對危機要有預見力，不要“捂眼”。
其次，“假設這個世界上並不存在秘密，每個人最終都會知道事情的真相。”
是說要主動和利益相關方溝通。
韋爾奇說：“你設法封鎖的消息最終會洩露出去，而且在消息散播的時候肯定會走樣、扭曲和混淆不清。唯一的解決辦法就是你自己把問題揭露出來。”
在當今的媒體傳播環境中，做一隻“捂嘴”的“勿言猴”是非常危險的。你不說，有人會說，而且最後，你不得不說，說也白說。
第三，“假設你和自己的組織對危機的處理，將被別人以最敵對的態度描述出來。”
這一條說的是身處危機之中，你要密切關注和高度重視利益相關方的情況和態度，不能充耳不聞。
2008年汶川地震之後，萬科董事局主席王石曾因為說“萬科捐200萬元是合適的”，成為輿論的焦點。
多年以後，王石反思當時的做法，說“當發現我的個人言論對公司的影響力比想象中大的時候，我其實理應承擔更大的責任。”
因此，身處危機之中，也不能做一隻“捂耳”的“勿聽猴”。你不聽，別人還會說，會有更多人說，最後你還得聽。
第四，“假設在危機處理過程中，有關的人和事會產生變化。沒有一次危機，不是以付出血的代價而告終。”
這一條說的是，需要用動態的視角來看待危機，在危機過程中因地、因時調整處理方式，併力爭能夠利用危機，進行組織變革，不要讓危機中的損失白白浪費。
韋爾奇說，“危機呼喚改革。有時候，對工作流程進行適當的改進就足夠了，但這經常都不足以解決根本問題。”
因此，危機之中，也不應該做一隻“垂手”的“勿動猴”。你現在不動，將來也得動，而且可能將來想動也動不了了。
第五，“假設你的組織將從危機中挺過來，而且會因為經歷了考驗而變得更強大。”
這一條說的是，不要浪費每一次危機。雖然很多時候危機比你想象的要更嚴重，但即使在最嚴重的危機中，也需要假設你可以挺過來，而且要從危機的經歷中學習，這種學習在危機過程中就應該開始了。
韋爾奇說，“所有危機，不管你再怎麼討厭它，都能給人提供很好的教訓。你應該盡最大的可能挖掘每一次危機的價值，並且一有機會就同他人分享。”
因此，危機是寶貴的經歷，不能做一隻在危機中“抱頭”的“勿思猴”。
韋爾奇說：“比在危機中失敗更可怕的，是在危機後失憶”。
斯人已逝，言猶在耳。
為了不忘記危機的教訓，我們紀念傑克·韋爾奇，學習韋爾奇的危機領導力。
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