春節至今，你已經多久沒有在外吃飯了？團餐網調查顯示，85%的餐飲企業賬面資金無法維持三個月以上。沒有就餐，運營異常艱難。
但是，山東鼎好餐飲集團扛住了這樣的衝擊，並未受到嚴重影響。逆境之戰，如何打響？而經此一“疫”，餐飲行業的舊時代已經過去，以“經營用戶”為核心的多元新時代必然到來……
案例分享人｜劉洋 山東鼎好餐飲集團運營總經理
點評解析人｜餘奕宏 北京未來食餐飲戰略規劃創始人
案例
收入保持在疫情前50%-70%
劉洋：大家好！非常榮幸在特殊時間，來分享我們企業在疫情期間的自救措施，希望帶給大家一些參考。
我是一名有22年餐飲經驗的老兵。我們的企業成立於2002年，一直在濟南發展，目前有“鼎好家常菜”“鼎好醬骨”“家鼎好”三個品牌，主要是傳統的直營餐飲連鎖企業。
疫情期間我們和廣大餐飲企業一樣，遭受了非常沉重的打擊。正月初四開始停業，春節期間訂桌就取消了5000桌，當月的營業收入損失超過1500萬。
疫情發生後，我們採取了一系列應對辦法：
首先，在疫情沒有發展起來時，就做了很好的預判，想到了可能停業的最壞結果，並根據停業的結果做好了預案，也準備了很多防疫物資。
我們想到了春節期間可能會有大量的訂桌取消，所以提前設計了很多家宴禮盒。另外，調整外賣方案。按照傳統慣例，春節期間外賣停止經營，但是今年考慮到疫情的影響，我們提前把外賣調整成春節期間正常經營。
第二，想盡各種方法去增加收入，通過微信公眾號、朋友圈、微信群，通過會員系統，不斷和顧客聯繫，推送企業在疫情期間的動態，以及新業務。
我們開發的新業務包括：社區團購，送餐到家，提前預售，半成品銷售。重點開發的是防疫工作人員的工作餐、留置觀察點被隔離人員的飲食，還有各個高速路口工作人員的餐食。還開發了2月3日以後復工企業的工作餐。
通過這些自救措施，疫情期間的收入保證在疫情前50%-70%
的水平。我們每天為一百家以上的企業提供3000份以上的盒飯工作餐。外賣原來在疫情前每天有20-30單，疫情期間，反而實現了大幅度的增長，單店日均外賣銷售超過了100單，外賣收入單店是過萬元。
社區團購對我們來說是一個新興事物，從0到1，每週我們能開2-3團。每個小區每次的開團銷售不多，一次大概是一千來塊錢，好的是兩千來塊錢，但是對於我們來說是新的業務增長點。
第三，把核心產品進行預售、團購，5份起售，然後不停地增加折扣，最多一次可以賣50份，但是不能外帶拿走，需要在正常經營以後到店來消費。三天時間賣了1800份，估計截至到現在銷售到了一萬份。
疫情期間，我們通過微信及公眾號，實現了“三個在線”：員工要在線，產品要在線，客戶要在線。3月5日，濟南市政府宣佈可以堂食的政策，我們 6日就開始正常營業，這得益於疫情期間我們保證了組織的在線。
第四，把庫存物品進行了分類處置。春節期間我們儲存了大量的物品準備迎接高峰，但是疫情讓所有的夢想落空。
現在，把能長期保存、未來還能漲價的拉回庫房繼續存放；不能長期儲存的，免費贈送給會員；其他多餘的也低價銷售給周邊的居民——前提是加一個微信，未來我們有這個東西可以推送給他。
第五，成立法務小組、政策小組。法務小組和房東溝通減租，目前達成的協議是2、3月免租，4、5、6、7月減半。
政策小組專門研究銀行、財政、稅收、社保等各項政策資金。到目前，我們獲得了各項銀行貼息、低息、無息貸款接近一千多萬元，另外獲得了各項政策補貼接近100萬元，所有銀行的貸款都獲得了延期的政策。
第六，在員工方面，做了五個工作：
● 創造安全感，一開始就工承諾，疫情期間不降薪、不裁員。
● 保證安全，在外地的員工不允許返回濟南，在濟南的員工不得離開濟南。
● 把面對的困難和所有員工共享，告知員工，和員工一條心，直面危機，共渡難關。
● 停業不能停工，讓個體創造價值，成立客戶聯絡小組、外賣小組、團餐小組、電商小組、直播小組、社區團購小組，成不成不知道，先蹦起來。
● 一直培訓，時刻準備著。我們馬上就可以開業，取決於員工一直處於工作狀態上，包括職能部門，我們要求在家辦公的員工也得早點名、晚打卡，每天進行考評，做到了員工的有力組織。
疫情對於我們的影響到現在遠未結束，要想真正渡過難關還有很長的路要走。但是我們始終堅信辦法一定比困難要多，祝願大家都能早日擺脫困境！
解析
坐商的時代已經結束了
餘奕宏：為什麼這家企業能夠做這麼好的預判和這麼好的動作呢？
餐飲是勞動密集型行業，除了現金流不能斷，它是靠組織力支撐的，所以一定要讓整個的團隊動起來，動起來比什麼都重要。當然，不能亂動。
我們看到，疫情發生過程中，有兩種企業：
● 一種像鼎好一樣，是積極型企業，始終保持對市場的敏感，做預警，做團隊的分層、分級部署。
● 相反的企業是，疫情來了，他首先想的是我怎麼辦，員工薪水是不是還得發，復工還要隔離14天；堂食什麼時候開始，我要等到那時……這一切都暴露了消極的心態。
這背後，是我們思維的問題。如果找對了問題，
去迎刃而解，把“我該怎麼辦”變成“我的顧客和員工怎麼辦”，從利己變利他去思考問題，相信一切都能找到答案。還有一個維度，那就是：一種是流量的思維，一種是用戶的思維。流量的思維以你門店的位置為核心，你等人來，不開門自然就沒人來，你是被動的；而且人來了之後是一次過，根本不記住他是誰。
這次疫情我就發現，我在行業裡呼籲了多少年的，要注重用戶的數據化，並且不是裝在CRM裡，最好是裝在你的社交關係裡，被印證了。這樣你才能離店不離人，才能跟他發生聯繫。用戶思維就是你主動去找他，不是根據位置，而是基於關係。
很多人今天在疫情來的時候，說要搞微信群，搞社群，我不能說為時已晚，但你要從外面拉一個人，你跟他兩者之間沒有關係，沒有信任，就沒有交易。
用戶思維要強調生命週期管理。要知道他到底是誰，他用餐的場景怎樣，他有什麼困難、有什麼痛點，你怎樣解決。鼎好不是說我現在有什麼樣的貨，就賣什麼貨，而是思考在疫情到來時，誰最需要我的產品，誰最困難。這就要從經營產品走向經營客群。
當我們開始關注客戶的終身價值，尤其是在疫情當中，你就不會有“我做這單生意到底是賠還是虧”的想法，因為你不能以短期的格式來衡量。劉洋說有一些凍品留著，有一些不能保鮮就乾脆送給顧客。這個時間點他贏得了顧客的心，也贏得了顧客的終身價值；當疫情過後，這些會員會潮水一般地湧入，因為他們覺得，你是把我放在心上了。
我發現這一次所有受損最小的企業，都是因為他和顧客有聯繫。
眉州東坡董事長告訴我，這兩天他帶著團隊在賣菜、賣包子，覺得以前在大酒樓裡一天做多少萬的生意也沒有這麼高興。因為，今天每賣一個東西都是獲取了用戶，都是幫用戶和會員解決了他們的困難。
我說，坐商的時代已經結束了。今天不是生意難做了，而是容易的時代過去了。
整個疫情期間，餐飲老闆都是萬能的，刷抖音、拍視頻、做直播、搞微商，自己還送外賣，再也不是甩手掌櫃。在這些現象說明，這場疫情加速推動了中國餐飲跑步進入新零售時代，或者新餐飲時代。它最大的特點是加速線上、線下的融合，這種界限被打破了。
從這次疫情起，我相信狀況將是百花齊放。
餐飲行業過去是“四高一低”：高成本、高費用、高競爭、高變化，低淨利。利潤是越來越微薄的，這個時候你在運營上再怎麼下工夫，縫縫補補都無效了，只有改變盈利模型。我認為，以經營產品為中心的差價模式結束了。我們必須轉變為以經營用戶為核心的多元盈利模式。
我再舉一例，揚州獅子樓大酒樓除了做到以上這些——知道到客戶是什麼人、一日三餐有什麼需求、我以什麼樣的產品形態幫助他們，而且它很早就開闢了線上電商，除了賣自己的產品，還帶一些生活日用品，銷售給顧客或會員。
有互聯網公司經歷的人都有體會，這就是引流和拉新，再結合顧客終身價值，實際就是在運營用戶。
過去我們看這種人都叫不務正業，好好的餐你不做，你整這些東西。但實際上，在家電和電子行業如小米等，這種案例已經層出不窮。而對於餐飲業，只是遲早的事情而已。
這不是疫情帶來的，疫情只是教育了大家一下，核心是過去你忽略了行業的本質。
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*本文根據相關直播課程內容整理而成，僅為完整課程內容1/5。轉載請聯繫授權。撰稿：雨熱 版式：JY.Yang
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