2月23日，分眾傳媒創始人、董事長江南春在高榕資本榕匯《穿越危機》的線上沙龍上，分享了在親歷03年非典、08年金融危機和新冠疫情3次危機後的思考，並提煉了3點認知——危機即戰機，是非即成敗，分化即進化。
以下為江南春分享實錄。
今天討論新冠疫情，我們看到湖北以外地區疫情已經得到了有效的控制，預計3月2號一週，寫字樓的復甦率會超過70%；到3月9號一週，預計90%的人都已經上班了。
當下的節點，我們要思考如何避免疫情之後的“次生災害”——即“經濟疫情”。本次疫情會導致很多企業的業績出現大幅下滑、現金流日益緊張、大面積虧損。一定會有人“跳樓殺價”，沒有最低，只有更低。
但我認為新冠帶來的“經濟疫情”是短期的。分眾是中國經濟、也是中國創業公司的晴雨表，目前看3月2號左右分眾的掛刊率已達到了70%，4月的廣告一定會是爆滿的。我判斷4月中國消費市場將全面回檔，五一會成為新的“春節檔”、史上最強“五一檔”。電影、商場、旅遊等等，在五一會迎來迅速回暖和全面復甦。
面對危機，創業者應該如何思考和行動？我分別從03年非典、08年金融危機和此次新冠疫情危機中，梳理了3點啟示。
危機帶來的三大啟示
1
危機即戰機
分眾是在非典中誕生的。2003年1月，我投入5000萬做分眾，到了2、3月份，非典就來了。很多人勸我要收縮、管好現金流，但我還是把錢全打下去了。
因為我看到了一個重大的機會，並堅信它一定會成功。當時中國迎來一個巨大的變化——城市化。城市化的一個重要基礎設施是什麼？是電梯。我非常激動地發現這是一個巨大的機會，我要做一個全世界都沒人做過的電梯媒體，一定會成為影響城市主流人群的基礎設施。
SARS來了之後，我要停下來嗎？我說不停下來，我要把它全鋪好。而且在SARS期間，大家都應對無暇，商業樓也很好談。等到6月份SARS過去的時候，我把樓全鋪好了，包括最頂級的商業寫字樓。這個時候再有人想跟進，樓已經沒了，這是我的反方向思考。
我最怕的不是SARS，最怕的是我在鋪下這幾棟樓的時候，旁邊就有人鋪另外一些樓。我們這個模式沒有什麼壁壘，別人能不能幹？也能幹。唯一的問題是，你搶佔了一個時間窗口，把陣地全部拿下，還把陣地簽了5年獨家，別人就沒法玩了。
我覺得所有的創業者要足夠樂觀，如果這個世界滅了，早死早超生。
實際上創業就是勇者勝，有雄心和行動的人勝出。中國最有趣的朝代是宋朝，當時GDP佔全世界的1/3，卻被金國這麼小的一個國家打得遍體鱗傷。這個世界不斷證明勇者勝。
當有足夠的雄心，有足夠的勇氣，會發現機遇無窮。心有多大能量，你就能幹多大的事業。
所以非典我最大的總結就是危機即戰機，在別人收縮的時候，我們放手去幹。關鍵是不要有脆弱的心理。
稻盛和夫先生在《心法》裡面講過一個故事，我覺得很有意思。他說小時候叔父得了肺結核，他每次路過叔父的房間都捏著鼻子走過去，生怕被傳染到。而他的父親守在叔父身邊護理，哥哥也認為“哪會那麼容易染上”而泰然處之。最後，整個家裡被傳染到的就是他自己。原因是什麼？他在書裡讀到一句話，“在我們的心中有吸引災難的磁石，我們生病是因為我們有一顆吸引病菌的脆弱的心。”
很多人越怕什麼，越來什麼；你越想一定會做成，你就能做成。
最近有同事說疫情之後，廣告業會怎麼怎麼樣。我只說了一句話，你有雜念了。你心裡覺得會出現什麼問題，任務會完不成；一旦有這個雜念，你一定完不成。所以我說你退下去吧，我們不需要有雜念的人，我們需要“我一定會成”的那些人。
2
是非即成敗
2008年分眾也經歷了一次大危機，分眾的市值從86億美金一路跌到6億美金。很多人說“腰斬”，我是被“縱向垂直斬”過的人，8沒了，只剩下後面的6億美金。這個我都經歷過，我覺得還有什麼可怕的呢？
分眾2005年在納斯達克已經是一家市值三四十億美金的公司。有一次，全球最大的基金公司老闆來中國訪問，他持有很多中概股。我問了他一個問題，為什麼百度是100倍的PE，而我們是25倍呢？
他告訴我：你不夠sexy，不夠性感。分眾佔了中國很多的樓宇，但物理空間是有限的，未來你怎麼發展？而百度是一家互聯網企業，有無限想象空間。
我回去之後備受打擊，當天晚上怎麼也睡不著。我本人是一個廣告學專家，我想這說明我們的廣告語錯了，說自己是“中國最大的生活圈媒體”不對了。當天晚上我寫了一個句子，要重新定義分眾，叫“中國最大的數字化媒體集團（China largest digital media group）”。寫完了我很興奮，當時的谷歌、微軟，也都在買數字化媒體。
而分眾就是一家數字化媒體公司，我可以在資本上講出個新的故事。講完之後人家覺得你只有數字化戶外媒體，所以我就收購了好耶，收購了一堆互聯網廣告公司和手機廣告公司。都買來了之後，我拼了一個故事，有沒有效？有效，市值從三四十億美金一路炒到了07年末的86億美金。十幾年前86億美金，我佔超過10%的股份。當時我想，終於輪到我賣股票了吧，終於要改善生活了吧。2008年我差不多準備去賣股票。
但等你想賣股票的時候，災難接踵而至。先是央視“3·15”報道了分眾旗下公司給用戶發垃圾短信廣告，只能把它砍掉，市值跌了十幾億美金。
5·12大地震，全國默哀，那時候我們沒有遠程控制，必須全部關機。業績跟市場預計差了很大一截，所以我們又跌了十幾億美金。
好不容易到奧運會的時候，股價回來了一點，結果我們出去做了一個路演，告訴人家到年底四季度會有7900萬美金淨利，股價開始回穩。沒想到我們剛從飛機上下來，雷曼兄弟倒閉了，客戶紛紛取消訂單。那個季度我們只賺了5000萬美金，美國人覺得你們太不靠譜了。而且我們很多收購的公司，人都走了，就沒有了價值存留，最終股價暴跌到只有6億美金。
回過頭看，我們為了給資本市場講一個故事，為了把PE炒高，為了自己賣股票，後果是什麼股票也沒賣出去。為什麼？我後來總結，是非即成敗。因為我內心錯了，心走偏了。
這個時候你會發現，當你心不正的時候，這個世界是不會順著你的思路走的，最後的結果是你一個人承擔的。
很多時候，人生的痛苦是什麼？是短期得失和是非之間的比較。短期看我炒高股票有錯嗎，我講一個資本故事有錯嗎？都沒錯，這個叫短期得失。但是從是非角度對不對？不對。
世界的原理就是作用力與反作用，你做什麼世界就回給你什麼。你做“是”的事情就成，做“非”的事情就敗。建議大家不要從短期角度去思考，要用長期主義看問題。只問是非，不問得失。
3
分化即進化
此次新冠疫情結束之後，企業會兩極分化。
首先，各領域頭部企業會迎來巨大機會。最近我們和很多頭部企業開電話會議，有雄心的企業家都覺得機會來了，他們在用力踩油門，絕對不是踩剎車。第一集團軍甩開第二集團軍的機會到了。
分眾的思路也是一樣，不僅不收縮，還多給一些預算，要把原本80%的屏幕數字化率提升到100%，這次疫情讓我下定了決心。而且我們還要加大樓宇的擴張，要把市場份額從80%做到90%。我們現金充足，頭部企業這時候要做的是清掃戰場。
第二，對於二線企業來說，要看你是否有差異化價值，以及疫情之後市場趨勢的轉變對你的差異化價值是否有利。如果是肯定的，疫情之後也是彎道超車的重大戰機。
在本次疫情中有些企業的流量漲了，例如在線教育、在線醫療、在線買菜等，我認為這是品類機會。要思考如何利用好關注度，把一次品類機會變成一次品牌機會。因為所有人的機會不是機會，所有人的危機不是危機。你需要通過一次品類機會，在消費者心中建立認知，從而變成一個品牌機會。例如，疫情之後，消費者大腦中能想到買菜就找叮咚買菜，就是把品類機會做成品牌機會了。
我還說疫情之後，很多中小企業會死掉，很多中小企業聽了心涼涼。但沒有差異化價值的小企業，本來就會退出市場，疫情只是加速了優勝劣汰的過程。大家經常說扶植中小企業，但真正能夠扶植的必須是有差異化價值的企業。只要你有足夠的價值，資本一定會發現你，會支持你們在一個彎道超車的時間點衝上去。
所以我個人不認同要守住現金流，守住現金流也是慢慢死去。守得住、守不住現金流，取決於有沒有真正的價值，有沒有給社會解決獨特的問題，有沒有滿足消費者未被滿足的需求。如果有，就要有足夠的信心去做。中國市場的規模在，需求在，疫情過後一切恢復正常。
道是人心，人心比流量更重要
此次新冠疫情帶來的短期“經濟疫情”結束之後，我認為中國長期的“經濟疫情”還沒有結束。這場長期的“經濟疫情”從2018年就開始了，主要原因在於兩點——人口紅利的消失，流量紅利的結束。
這對中國經濟來說，造成的結果一方面是需求增速下降了，另一方面是流量成本上來了。這會造成“量價齊殺”，你想以價取量，其實取不到量，因為別人也在殺價。
這樣的循環使得商業系統崩壞——價格不斷下壓，而流量成本不斷上拱，中間的空間都被擠壓了。我認為這是中國“經濟疫情”的核心。
“經濟疫情”的解藥在哪？品牌化至關重要。
1
找到消費者心智開關
品牌化是什麼？回顧中國改革開放40多年的歷程，中國經濟競爭的核心已發生改變。從最早生產端的競爭，轉為渠道端的競爭，而今天中國進入生產過剩化的時代，選擇權回到消費者手上，進入了消費者主權的時代。
所以品牌面臨的真正競爭不是在現實世界的競爭，而是在消費者大腦中的競爭。每一個品牌必須回答一個問題——自己的差異化在哪。在白熱化的競爭中，如何取得消費者的心智優勢。
我去很多地方被問的最多的問題是，我們產品做得這麼好，為什麼賣不動呢？
很多企業家管理的重心在內部——品質、供應鏈、成本、渠道、組織，這些都很重要，是競爭的基礎。可真正的決策在企業外部，如果沒有管理好消費者的大腦，沒有管理好消費者的認知，問題就大了。
所以我們說創新之外要有創新感，被感知的創新才是真正的創新。因此企業家要擁有外部思維，站在用戶立場上，思考如何在用戶心智中何取得優勢位置。
很多人說大家都想品牌化，但品牌化很難，我們打了很多廣告就是不見效。事實上，中國80%的廣告是白打的，因為根本沒有找到消費者的心智開關。
2
如何進行品牌定位
品牌定位成功的前提是什麼？第一，明確產品優勢；第二，明確與競爭對手的差異點；第三，明確用戶痛點。只有這三點“三位一體”，才有可能找到一個真正正確的定位。
我經常通過三種路徑找到定位：第一，逼死老闆，讓老闆一句話說出選擇你、而不選擇競爭對手的理由；第二，訪問銷冠，銷售冠軍說出來的往往是對的，因為已經用銷售結果證明了他的說法；第三，尋找忠實客戶，觀察客戶在向他人推薦的時候是如何闡述理由的。
那麼，如何評價你的品牌定位是否成功？有三個標準：第一，顧客認不認？第二，銷售用不用？第三，對手恨不恨？例如，“怕上火喝王老吉”，顧客認、銷售用，而對手肯定恨，因為把路堵死了。
在有了品牌定位之後，還需要去探測這一定位是否有足夠的市場規模，是否符合市場趨勢，能否與消費者形成共鳴。建立起共鳴後，啪嗒一下打開消費者心智的開關，再通過飽和攻擊，在短時間內建立起品牌。
3
力出一孔，飽和攻擊
品牌定位做完，需要有品牌戰略陪襯，讓所有資源“力出一孔”。特勞特有一個觀點，並非戰略決定戰術，而是戰術決定戰略。戰術是相對競爭對手找到優勢位置；戰略則是調動所有資源、讓戰術優勢最大化。每個公司的資源是有限的，因此資源配置要朝著讓消費者能感知到差異化這個方向努力。
所以，在先發制人、奪得消費者心智之後，還要不斷加大渠道滲透率，實現與目標受眾的有效觸達，抓住市場的話語權。很多時候，一個差異化點提出來，很多競爭對手會來學。因此需要飽和攻擊把定位固化在消費者心中。你可以有虹吸效應，成了“行業黑洞”，別人再打廣告都是幫你做廣告。
4
道是人心，人心比流量更重要
我特別建議大家有時間可以在疫情期間看一本書——《孫子兵法》，2500年前起步即巔峰。我對很多商業的理解都是從這本書上來的。《孫子兵法》講了一個最重要的問題，開篇就指出，打仗不是講計謀，是講計算。
諸葛亮打了無數次勝仗，最後兵敗五丈原，吐血身亡。為什麼？無數次的小勝是不能改變根本結果的，因為你的國力無法與人抗衡。計算了一定能贏才去打，這是“先求勝而後求戰”。
如何計算？《孫子兵法》開篇講了5個字——道，天，地，將，法。
“天”是天象、天時，創業者要問問做的事和大趨勢是否一致，時間窗口對不對；“地”是渠道、佈局；“將”是團隊；“法”是運營管理的效率和激勵機制。天、地、將、法都無比重要，但中國人打仗把什麼放在第一位？把道放在第一位。
什麼是“道”呢？得道多助，失道寡助，得人心者得天下。道是人心。
為什麼人心那麼重要？大家都在講流量，其實人心比流量更重要。毛澤東對蔣介石，2萬紅軍對百萬國軍，兵力根本不在一個水平線上。而毛主席贏，最大的核心是運用了道，掌握了人心，從而改變了兵力原則。他面對中國4億農民，寫下了一句最重要的廣告定位語——打土豪，分田地。4億農民跟著我就可以改變格局，跟著我打土豪，世界都是你的了。這時他的兵力原則已經發生改變，2萬紅軍一定打不過百萬國軍，但百萬國軍打不過4億農民。
這個世界最可怕的力量是消費者心智的力量，當心智力量對你形成認同的時候，會爆發出巨大的能量場。互聯網公司創業很多人很會搞流量，如果找到了流量窪地，找到了裂變的方式，玩起了私域流量，這都非常對。但這些是一次流量紅利的機會，是一個勢能起來的很好的契機。
但是靠這些可以永遠打天下嗎？不能。很多東西開場你掌握、別人不掌握，但最終別人都會掌握，別人也會去學習。而且今天所擁有的紅利是會消失的，一定要在第二階段，把取得的優勢固化成為心智優勢。
很多人覺得流量很重要，但流量是一切生意的本質嗎？不是。流量是品牌贏得人心的結果。在今天中國市場當中，一旦可以在消費者心中形成和固化認知優勢，你就擁有了持續免費的流量。
最後總結一下，對於危機就是三句話：危機即戰機，是非即成敗，分化即進化。面對長期的競爭格局，道是人心，要學會搶佔用戶心智、贏得人心。
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