他18歲到武漢上大學，是華中科技大學84級機械系焊接班的學生，畢業後就加入了海爾集團工作，從一名普通員工一直奮鬥到最高層。30餘年過去了，
華中科技大學校友周雲傑用自己的堅持，幫助海爾完成轉型，引導企業不斷創新，與海爾一起打拼出了一片新天地。
周雲傑，1966年出生，華中理工大學（現華中科技大學）84級機械系焊接班學生。1988年畢業後，便進入海爾工作。曾擔任青島電冰箱股份有限公司二廠廠長，海爾電冰箱股份有限公司質量部長、總經理、本部長，海爾集團商流本部長，海爾集團副總裁、高級副總裁、執行副總裁等職。2013年7月，任海爾集團董事局副主席、集團輪值總裁、海爾電器集團有限公司董事局主席、行政總裁。
打造開放的生態系統
作為過去幾年海爾從家電企業轉型為創業平臺的具體推動者，周雲傑已經看到了海爾在物聯網時代充當引爆者、引領者的曙光。
對於未來，周雲傑鮮明地提出物聯網時代來了的觀點，"要麼擁有平臺，要麼被平臺擁有。"基於此，海爾從製造產品轉為了孵化創客。任何一個人的能力是有侷限性的，但"下下人有上上智"，只要創造一種機制，激發起每個人的主動性，他的創造力就是無限的，創新也才能生生不息。為此，海爾在過去十多年間持續變革，把牆打開，和全球連在一起，世界就是海爾的研發部和人力資源部，讓海爾成為面向全社會開放的創業平臺。
為了達到開放，周雲傑解釋說，"我們一開始創業的時候，就沒有割裂成內部和外部，只提供了平臺和土壤，不管是內部還是外部，我們都不干預。外邊的人可以到海爾創業，海爾的員工也可以出去創業。"他希望海爾將來不是一個"有圍牆的花園"，而是被打造成一個開放的生態系統。
創新是企業生命之源
周雲傑說："創新是企業生命之源。30年彈指一揮間，但實際上經歷了很多，海爾憑著'沒有成功的企業，只有時代的企業'的與時俱進、不斷超越的精神，歷經五次戰略轉型才沒有被後浪拍到沙灘上。"
周雲傑曾提到自己在看《創新者的基因》，裡面講蘋果的iPod播放器打敗了索尼的隨身聽，星巴克憑藉咖啡豆和氛圍擊潰了傳統的咖啡店，Skype運用"免費"策略贏了美國電話電報公司和英國電信……每個成功案例的背後，都是靠創新企業家用富有創造力的想法，重新定義行業，建立新的競爭優勢。
海爾所在的行業是充分競爭的，同樣是冰箱空調，在不同時代的含義是不一樣的，一成不變就被淘汰。海爾從電器到"網器"再到"網站"，從把顧客當成買家到當成終身用戶，從一次性銷售收入到不斷創造衍生服務的生態收入，所有這些，都是從物聯網時代的角度對產品進行新的挖掘和定義的。
單是從產品功能看，冰箱都能製冷，似乎變化不大。但從整個行業看，變化天翻地覆，非常深刻。創新未必都能成功，但不創新一定是溫水煮青蛙的結局。周雲傑表示，海爾將從技術創新、平臺創新、機制創新三個方面來打造新舊能轉換的"海爾樣板"。
用戶滿意才是標準
在周雲傑看來，"變"的是時代，"不變"的是海爾對用戶的關注、對用戶需求的重視。對於海爾來講，用戶才是核心，產品質量是用戶定義的，海爾認為檢驗合格並非標準，用戶滿意才是標準。
周雲傑舉了一個例子：當時在四川有用戶抱怨洗衣機不好用，維修人員到現場查看之後發現用戶是用洗衣機來洗地瓜的，於是海爾就根據用戶的需求，開發了洗地瓜的洗衣機，而且銷量十分可觀。以同樣的思路，洗小龍蝦還不掉爪的洗衣機應運而生。"一般人覺得是笑話，但我們覺得是機會，"周雲傑說。
海爾有一款洗衣機產品叫"雲熙"，在產品設計前，海爾首先通過社群交互徵集網友的需求和意見，從眾多意見中找出了四條最具代表性的需求：大容量、靜音、特漬洗、強光下的屏顯。很多網友反映衣服沾上草汁等很難洗乾淨，技術團隊就收集帶有各種代表性汙漬的衣服，進入實驗室研究，從水溫、轉速、水位等不同參數中研究出特漬洗功能，結果這個產品一炮打響，"雲熙"一代發售首日預定量就達到15萬臺，比以前同樣針對農村用戶的產品多三倍多，"雲熙"二代首發售首日預定量超過21萬臺，產品生產後直接送到用戶那裡，100%不入庫。
"如果說我看的比別人更遠些，那是因為我站在巨人的肩膀上"，說起個人擇業和創業的經驗時，周雲傑尤為感謝母校華中科技大學撐起了他事業發展的風帆。2018年9月，周雲傑受聘華中科技大學兼職教授。周雲傑談到，自己在華中大不僅學到了專業知識，還學會了如何認知社會和世界。母校的文化、樸實的校風對於自己走向社會起了很大的作用，母校的精神也指引著自己不斷地學習和提高。
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文章素材來源：華中科技大學官微、官網、中國青年網、新浪綜合、鳳凰財經
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