文/計濤（廣東省早期教育研究會秘書長）
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2020年春節期間，新型冠狀病毒感染肺炎疫情蔓延，這次危機成為繼2018年11月政策之後的另一隻黑天鵝，這次疫情將會對早期教育行業產生巨大的影響。
疫情對早期教育影響將有多大？如何應對？應該是很多行業同仁也都在思考的問題。
本文嘗試作一些簡單的分析，希望能引發大家一些思考。
01
從宏觀層面看，
疫情全面衝擊早期教育行業
疫情影響是全面性的，不同的業態受影響程度會有不同。但是有一點時肯定的，那就是民營中小企業將是受到衝擊最大的群體，早期教育行業絕大多數企業和機構都屬於這個群體。
有三種可能大概率會出現：
A、直接倒閉。
在教培行業，已經有扛不住的教育企業和機構開始倒閉。
2月6日晚間，知名IT培訓機構“兄弟連教育”創始人李超表示，因受疫情影響，即日起兄弟連北京校區停止招生，員工全部遣散。
15年打拼，一朝歇業，令人惋惜！
疫情之下受影響最大的就是線下培訓機構。但是要注意的是：兄弟連教育屬於資金儲備少，融資不順利，並且一直處於虧損狀態的企業。兄弟連教育在疫情發生前已經在壓縮成本、緩發工資、全體動員了。原計劃在節後招生旺季打一個翻身戰，但疫情將公司計劃全部打亂。也就是說，真正推倒兄弟連教育的不是疫情，是公司自身，疫情只是最後一根稻草而已。
具有類似特徵的企業和機構需要自問的是：到底是企業自身的商業模式、產品和服務出了問題，導致發展受困？
還是因為本次疫情，導致企業發展受困？
兩者有關聯性，但是不能簡單的、自欺欺人的歸因。這樣，會誤導自己，也會誤導別人。
B、繼續硬“熬”。
參考2003年非典過後的經濟回暖過程，第三產業明顯晚於第一二產業，“熬”非易事！
自2018年11月的政策出來後，甚至在此之前，已經有很多早期教育的企業和機構已經開啟了“熬”的模式。
現在，迎頭撞上此次疫情，使得一些原本一直在拖的戰略性調整必須做出選擇了。
目前，為防範疫情擴散，全國春節假期延長，部分省市復工時間進一步推遲一週。廣東省教育廳已經發文：“各級各類學校2月底前不開學”，意味著至少在此之前，依託店面運營的機構將極難產生現金流。
正常的經營被疫情打亂了，但是房租、工資、利息等費用必須要支出，企業和機構將蒙受巨大損失。近年來，經濟增速下行，多數行業企業經營效益下滑，就業壓力加大，疊加此次疫情衝擊，讓“熬”成為“煎熬”。
但是，如果企業和機構的基礎業務沒有問題，“熬”就屬於“以時間換空間”的策略，一定是值得的！！！畢竟，創業和經營企業本身就是一場身心煎熬。可是，假如基礎業務已經出現了問題，想靠“熬”闖這一關，顯然不是上策。
對於當下的疫情，我們目前最大的擔憂不是它會不會過去，而是它什麼時候會過去。
雲開霧散的時候，讓一場“煎熬”變得有價值。
C、迅速改變。
重點不是“改變”，而是“迅速”！
作為一個早期教育從業者，最近一直在思考：作為早期教育行業（教培業）中一份子，這段時間到底能夠做哪些有意義的事情？在這段時間裡做哪些決定？什麼是可能決定我們未來一年、三年甚至五年的？
巴菲特的合夥人查理芒格說過一句非常經典的話：宏觀是我們必須接受的，微觀才是我們要做改變的。
相信對於“不斷的改變”，今天沒有人會持反對的意見。但是，用什麼樣的速度、選擇什麼樣的路徑、採取什麼樣的方法進行改變，應該還有人並沒有考慮清楚。
而這是最關鍵的！
02
從微觀層面看，抓住趨勢的早期教育企業和機構才會擁有未來。
對比2003年，當前中國經濟下行壓力更大，外部環境更差。因此，初步判斷此次疫情對國民經濟的影響程度將大於2003年非典。同時，不同於2003年的非典時期，今天，人口出生率在大幅度連續下降。因此，部分早期教育企業或機構招生難、運營難、盈利難的狀況會愈演愈烈。
從另外一個角度看，早期教育的需求是沒有消失的。只是，需求開始更加精細的分層和分類。對應不同層類的市場需求，將進一步挑戰企業和機構的研發、運營和服務等諸多能力。
宏觀決定微觀，是趨勢，也是規律。怎麼把握這些趨勢和規律，快速調整老的打法，這是擺在企業家和管理者面前的問題。
在這次疫情當中，有兩類企業和機構能夠獲得突破。一類是家底比較厚的，它能夠扛過別人；另一類就是應變能力強的，它能夠在突變的環境之下迅速的做出一些改變和調整，這些改變和調整更有利於疫情過去之後的市場需求。
但是，在早期教育領域，真正稱得上家底厚的企業和機構並不多。剩下的、更多的，只能是比拼“應變能力”了。
如何做好公司的未來戰略，是當家人需要在這段時間細細思考的。很多人都在擔憂這個疫情什麼時間能夠過去。但是，更應該擔憂的是：過去之後到底該怎麼做？過去之後該用什麼策略應對未來的競爭？
現在，是比拼企業家能力的時候，更是比拼企業家對市場、對未來認知的時候。
此刻，我們需要思考，5個基本問題：
A. 目標未來選擇
要思考選擇做什麼？同時，選擇不做什麼？這才是非常重要的戰略思維，正所謂有所為有所不為，有所為就是做什麼，才更容易讓我們實現未來的目標；所謂有所不為，就是不做什麼，才不會影響我們未來目標的實現。
今天所做的事情都應該和未來產生鏈接。也就是說，今天所做的事情，符不符合未來的趨勢，只有把握住了未來的趨勢，才能建立起真正的優勢。
英特爾前CEO格魯夫在《只有偏執狂才能成功》裡講述了這樣一個故事：當時，格魯夫擔任英特爾公司的CEO，摩爾是英特爾公司創始人。
他們兩個在思考一個問題，因為當時他們的中央存儲器業務在下降，同時中央處理器的業務開始萌芽。英特爾過去的現金流和利潤都是來自於中央存儲器業務，所以他們就非常的糾結。這個時候，格魯夫假設了一個問題，他說：今天我們不做CEO了，從外面請來一個CEO，你覺得他會做出什麼樣的選擇和決定？
摩爾給出的答案是：他會放棄中央存儲器業務，進入到中央處理器業務板塊。緊接著，格魯夫說：既然我們請了一個CEO會做出這樣的選擇，那為什麼我們自己不這樣去做呢？
當時，他們就決定了放棄中央存儲器業務，因為即便中央存儲器業務是現在現金流和利潤的重要來源，但它不符合未來趨勢。如果它不能夠帶來更好的明天，就要敢於做出放棄的決定。
分享這個案例並不是說，隨便從外面人的角度，來決定公司未來的發展戰略。而是說：如果你已經感覺到不對了，就要相信自己的直覺判斷，採取主動的行動。畢竟，很多早期教育企業家長期行業經驗的積累，加上團隊的智慧，對於未來，是能有一個基本判斷的。剩下的，就是行動的決斷力和壯士斷腕的勇氣了！
戰略就是要做出選擇！
B. 打造優秀團隊
早期教育企業和機構屬於服務行業，服務競爭即是團隊競爭。疫情過去之後，我們如何建立一支優秀的團隊？
該優化的人，必須要優化，遲疑就是自欺；該吸引的人，必須要吸引，競爭就是拼人。
目前最快能做的，還有錘鍊隊伍。一般情況下，一家業務正常的公司，很少有時間和精力，來做制度、流程的改造，也很難給員工做大面積的系統培訓。
現在，有時間了。可以讓部門及員工之間互相糾錯，找系統和流程的漏洞。定時進行考核，目的就是讓員工找到問題，解決問題。同時，找新的機會，擺脫悲觀的情緒，提升士氣，讓服務趨於完美，迎接行業復甦的時刻。充實的培訓可以填補沒有業務的時間，緩解團隊的焦慮，避免人心浮動，提高企業的競爭能力。
在這個危機過程中，誰能更好的優化自己的團隊，誰未來的勝算就大一份。除非，你放棄這個行業，或者完全對行業的未來持悲觀的立場。
現在，很多行業同仁都在提供各類在線課程，奉獻自己的能量，學習的機會還是很多的。
機會屬於樂觀的人！
C. 需求引領市場
市場即需求，我們憑什麼在市場中贏得客戶？怎麼去滿足客戶的需求？市場會產生哪些變化？會出現哪些新的挑戰？新的機會？
在營銷方面，除了參考傳統的市場營銷4P理論（產品、價格、促銷和渠道）以外，更要參考4C理論（即需求、成本、便利和溝通），從客戶和市場需求的角度看問題，換位思考，杜絕自嗨。並且將4C要素一一對應到4P中去檢驗，看自己的產品或服務是否具備市場的價值，能不能解決客戶的真實需求。
緊盯需求，然後聚焦目標、創新經營、壓縮成本。
D. 節約每一塊錢
現金流是決定很多企業和機構生死的。但是受疫情影響不能開業、開店、開園、就不能收到錢。那就省！想盡辦法去省！按照經驗，只要想，一般的企業和機構省10%左右的支出，是沒有問題的。
對於部分有店面的企業和機構來說，現在關閉有些經營困難、沒有前景的店可能是成本最低的，不開張就是最小的損失。從經營的角度，只要是門店類的業態，都要談坪效比和人效比，都要有盈虧平衡點，盈虧平衡最關鍵的是學生數量。家長如果擔心，不願意送孩子來，就沒有學生數量（人流量），沒有足夠的學生數量（人流量），就沒有現金流！就始終無法過盈虧點！
現在，到了考驗人性的時候了。
放棄，有時候比堅守更需要決心和毅力！
但是，對於另一部分企業和機構，在疫情告一段落後，在保護好孩子和老師的前提下，哪怕有虧損，只要能扛得住，也得開業！
首先，具備條件不開業，留不住優秀人才！
其次，這次疫情之後，企業和機構可能能找到新的機會。如果能收割同行的人才，收割同行的資源，也是撿了大便宜。
自己的企業和機構屬於哪一類，需要認真思考和分析。
說是這麼說，但做夢都希望整個行業大家都好，別死掉一些優秀的企業和機構，別讓優秀的人才流失。
人才跑了，企業和機構就真正死掉了。
E. 低成本經營
在前幾年行業高速發展的時代，大家挖了一些坑，有的坑不大，還有填上的可能。而有些坑，如果太大，就要認真的做評估了。
現在看來，藉助資本挖的坑，如果屬於受政策限制的部分，常規經營是很難填上的；常規經營挖的坑，如果有市場空間，資本還是能考慮的。
在失去一擁而上的快資本加持，迴歸教育“慢產業”屬性的時代，即使有資本助力，低成本創業和經營的能力也很重要，甚至會成為企業或機構成功的關鍵。缺乏成本控制能力，還是按照過去的、或者高毛利行業的打法，達成目標的概率確實不大。
親近資本，控制成本，才是根本。
通過這次疫情的洗禮，會讓我們更加深刻的認識到：緊緊圍繞市場需求、客觀尊重教育規律、不斷為客戶創造價值，是早期教育企業和機構良性發展的核心邏輯。
風雨之後，相信大家一切會更好！
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