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12种战略制定决策工具

战略制定与决策工具

1、SWOT

2、战略地位和行动评估矩阵SPACE

3、波士顿矩阵

4、通用矩阵GE矩阵

5、内部因素评价矩阵(IFE矩阵)

6、外部因素评价矩阵(EFE矩阵)

7、内部-外部矩阵(Internal-External Matrix, IE矩阵)

8、V矩阵

9、BCG三四规则矩阵

10、麦肯锡7S

11、战略三角型3C

12、三层面理论

SWOT

SPACE矩阵

战略地位与行动评价矩阵（Strategic Position and Action Evaluation Matrix，简称SPACE矩阵）主要是分析企业外部环境及企业应该采用的战略组合。

SPACE矩阵有四个象限分别表示企业采取的进取、保守、防御和竞争四种战略模式。这个矩阵的两个数轴分别代表了企业的两个内部因素——财务优势（FS）和竞争优势（CA）；两个外部因素——环境稳定性（ES）和产业优势（IS）。这四个因素对于企业的总体战略地位是最为重要的。

建立SPACE矩阵的步骤

1） 选择构成财务优势（FS）、竞争优势（CA）、环境稳定性（ES）和产业优势（IS）的一组变量；

2） 对构成FS和IS的各变量给予从+1（最差）到+6（最好）的评分值。而对构成ES和CA的轴的各变量从-1（最好）到-6（最差）的评分值；

3） 将各数轴所有变量的评分值相加，再分别除以各数轴变量总数，从而得出FS、CA、IS和ES各自的平均分数；

4） 将FS、CA、IS和ES各自的平均分数标再各自的数轴上；

5） 将X轴的两个分数相加，将结果标在X轴上；将Y轴的两个分数相加，将结果标在Y轴上；标出X、Y数轴的交叉点；

6） 自SPACE矩阵原点到X、Y 数值的交叉点画一条向量，这一条向量就表示企业可以采取的战略类型：进取、竞争、防御或保守。 　　

SPACE矩阵要按照被研究企业的情况而制定，并要依据尽可能多的事实信息。根据企业类型的不同，SPACE矩阵的轴线可以代表多种不同的变量。如，投资收益、财务杠杆比率、偿债能力、流动现金、流动资金等。

SPACE矩阵的轴线可以代表多种不同的变量

SPACE分析

四种战略形态解读

1、进攻型。产业吸引力强、环境不确定因素极小，公司有一定竞争优势，并可以用财务

实力加以保护。处于这种情况下的客户可采取发展战略。

2、竞争型。产业吸引力强，但环境处于相对不稳定状况，公司占有竞争优势，但缺乏财

3、务实力。处于这种情况下的客户应寻求财务资源以增加营销努力。

4、保守型。客户处于稳定而缓慢发展的市场，客户竞争优势不足，但财务实力较强。处

于这种情况下的客户应该削减其产品系列，争取进入利润更高的市场。

防御型。客户处于日趋衰退且不稳定的环境，客户本身又缺乏竞争性产品且财务能力不强，此时，客户应该考虑退出该市场。

向量出现在SPACE矩阵的进取象限时，说明该企业正处于一种绝佳的地位，即可以利用自己的内部优势和外部机会选择自己的战略模式，如市场渗透、市场开发、产品开发、后向一体化、前向一体化、横向一体化、混合式多元化经营等。

向量出现在保守象限意味着企业应该固守基本竞争优势而不要过分冒险，保守型战略包括市场渗透、市场开发、产品开发和集中多元化经营等。

当向量出现在防御象限时，意味着企业应该集中精力克服内部弱点并回避外部威胁，防御型战略包括紧缩、剥离、结业清算和集中多元化经营等。

当向量出现在竞争象限时，表明企业应该采取竞争性战略，包括后向一体化战略、前向一体化战略、市场渗透战略、市场开发战略、产品开发战略及组建合资企业等。

波士顿矩阵(BCG Matrix)

波士顿矩阵又称市场增长率-相对市场份额矩阵、波士顿咨询集团法、四象限分析法、产品系列结构管理法等。

制定公司层战略最流行的方法之一就是BCG矩阵。该方法是由波士顿咨询集团(Boston Consulting Group, BCG)在上世纪70年代初开发的。BCG矩阵将组织的每一个战略事业单位（SBU）标在一种二维的矩阵图上，从而显示出哪个SBU提供高额的潜在收益，以及哪个SBU是组织资源的漏斗。

BCG矩阵的发明者、波士顿公司的创立者布鲁斯认为“公司若要取得成功，就必须拥有增长率和市场分额各不相同的产品组合。组合的构成取决于现金流量的平衡。”如此看来，BCG矩阵的实质是为了通过业务的优化组合实现企业的现金流量平衡。

BCG矩阵的精髓在于把战略规划和资本预算紧密结合了起来，把一个复杂的企业行为用两个重要的衡量指标来分为四种类型，用四个相对简单的分析来应对复杂的战略问题。

该矩阵帮助多种经营的公司确定哪些产品宜于投资，宜于操纵哪些产品以获取利润，宜于从业务组合中剔除哪些产品，从而使业务组合达到最佳经营成效。

BCG矩阵的四种主要战略是：

发展战略：继续大量投资，目的是扩大战略业务单位的市场份额。主要针对有发展前途的问题业务和明星中的恒星业务。

维持战略：投资维持现状，目标是保持业务单位现有的市场份额。主要针对强大稳定的现金牛业务。

收获战略：实质上是一种榨取，目标是在短期内尽可能地得到最大限度的现金收入。主要针对处境不佳的现金牛业务及没有发展前途的问题业务和瘦狗业务。

放弃战略：目标在于出售和清理某些业务，将资源转移到更有利的领域。这种目标适用于无利可图的瘦狗和问题业务。

BCG增长/份额矩阵

BCG矩阵的象限特性

GE矩阵

GE矩阵法又称通用电器公司法、麦肯锡矩阵、九盒矩阵法、行业吸引力矩阵。是美国通用电气公司设计的一种投资组合分析方法。该方法改进了波士顿矩阵的不足，具有广泛的适用性。

战略选择

客户中处于左上方三个方格的业务最适于采取增长与发展战略，客户应优先分配资源；处于右下方三个方格的业务，一般就采取停止、转移、撤退战略；处于对角线三个方格的业务，应采取维持或有选择地发展的战略，保护原有的发展规模，同时调整其发展方向。

绿色区域：采取增长与发展战略，应优先分配资源；

黄色区域：采取维持或有选择发展战略，保护规模，调整发展方向 ；

红色区域：采取停止、转移、撤退战略。

GE矩阵与BCG矩阵的比较

GE矩阵比BCG矩阵在以下三个方面表现得更为成熟：

1. 市场/行业吸引力（Market/Industry Attractiveness）代替了市场成长（Market Growth）被吸纳进来作为一个评价维度。 市场吸引力较之市场成长率显然包含了更多的考量因素。

2. 竞争实力（Competitive Strength）代替了市场份额（Market Share）作为另外一个维度，由此对每一个事业单元的竞争地位进行评估分析。 同样，竞争实力较之市场份额亦包含了更多的考量因素。

3. 此外，GE矩阵有9个象限，而BCG矩阵只有4个象限， 使得GE矩阵结构更复杂、分析更准确。

IFE矩阵可以按如下五个步骤来建立

（1）列出在内部分析过程中确定的关键因素。采用10~20个内部因素，包括优势和弱点两方面的。首先列出优势，然后列出弱点。要尽可能具体，要采用百分比、比率和比较数字。

（2）给每个因素以权重，其数值范围由0.0（不重要）到1.0（非常重要）。权重标志着各因素对于企业在产业中成败的影响的相对大小。无论关键因素是内部优势还是弱点，对企业绩效有较大影响的因素就应当得到较高的权重。所有权重之和等于1.0。

（3）为各因素进行评分。1分代表重要弱点；2分代表次要弱点；3分代表次要优势；4分代表重要优势。值得注意的是，优势的评分必须为4或3，弱点的评分必须为1或2。评分以公司为基准，而权重则以产业为基准。

（4）用每个因素的权重乘以它的评分，即得到每个因素的加权分数。

（5）将所有因素的加权分数相加，得到企业的总加权分数。

3C战略三角模型

3C战略三角模型（3C‘s Strategic Triangle Model）或称3Cs模型（3C’s Model）是由日本战略研究的领军人物大前研一（Kenichi Ohmae）提出的，他强调成功战略有三个关键因素，在制定任何经营战略时，都必须考虑这三个因素，即：

•公司顾客（Customer）

•竞争对手（Competition）

公司本身、顾客和竞争对手构成了战略的三角形，精明的战略家总是从整体纵览三种角色，力图把握它们之间的动态关系，制定最为适宜和有效的战略规划单位，从而扩展公司的相对优势。

根据三个关键角色的观点，所谓战略，就是透过这种方式，一个公司运用自己的有关实力来更好地满足顾客需求的同时，将尽力使其自身有效地区别于竞争对手。

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