甲乙丙是某公司的三位部门主管，直属职能系统一样，但是负责业务板块不同。
论年龄：
甲：80后，38岁；乙：90后，29岁；丙：85后，32岁。
论入职时间：
甲：6个月；乙：5个月；丙：36个月。
论工作年限：
甲：16年；乙：12年；丙：5年。
论学历：
甲：中专，自学电大本科；乙：大专；丙：中专。
论工作经验：
甲：本行业工作16年；乙：相关行业11年，本行业5个月；丙：其它行业2年，本行业3年。
论管理人数：
甲：100人；乙：200人；丙：60人。
论工作经历：
甲：在原单位从一线一步步干起来，最后干到组长的位置，跳槽到现在的公司当主管，目前已有6个月；
乙：在原单位做技术工作，跳槽到现在单位先是做技术组长，后晋升到主管，目前已有3个月；
丙：在原单位是技术工人，后来到本单位从一线工人做起，拉长、组长、主管。新晋升主管1个月。
最后定工资，上级领导和人力资源部协商结果是：
甲：6000元/月；乙：5500元/月；丙：5000元/月。
从上述结果和7个维度看，甲相对乙和丙似乎略胜一筹。
事实上，职场中制定员工的工资并不像很多人想象的那么简单。现在我们站在不同角度看看这个事情。
如果是甲乙丙三人中的一个
作为当事人，肯定希望自己的工资越高越好。甚至有人想既能少干活又能挣大钱，那才好呢。但实际上这只能是痴人说梦。因为老板也有老板的考虑。老板可不想养闲人。想获得高工资就得创造更高的价值。当然这个价值的评定有各种标准。但对于个人来说，经常给自己充电是肯定没错的，比如甲，自学一个电大本科，虽然不是很过硬的学历，却也是有异于其他两个人的。更重要的是，这说明甲是有一定上进心和小谋略的。人在江湖，怎么能不多点谋略呢？
如果是人力资源部
人力资源部掌管整个公司的人力资源。在某种方面是老板的监察部门。定岗、定工资，人力资源部有着很大的权利，特别是一些私企。
人力资源部面对的是整个公司的人，上对老板、高层、下对每一个员工。所有人的关系都需要平衡。工资，包括各种福利是一个公司最敏感的话题。所以一些公司都会有两个秘笈：
1、要求员工工资保密，不能私下议论工资；
2、搞岗位级别或绩效级别，施行工资差异化。
两个秘笈各有优劣，也都在用，但都没有规避掉工资这个敏感的话题。所以，人力资源部总会找出一些理由来平衡不同部门、不同人员的工资。相同职位、不同人员的工资出现差异也就有情可原了。
如果是上级领导
上级领导更愁。要面对3名不同业务部门的主管，还要面对人力资源部。上级领导总想权衡利弊，想着尽可能大家都满意。于是他有3个策略：
1、三个人员工资不动，都维持原工资：这种做法的好处是都不动，就都没有意见。如果原来三人工资差异不大还好，一旦比较大那就麻烦了。如上例，丙是新晋升的，难免会有不满意的情绪。并且这样做还有一个隐患就是打击了员工积极上进的积极性，未来可能就没有人愿意晋升了。
2、部分涨：比如只给丙涨。这样丙不一定高兴，甲乙肯定不高兴。为什么呢？因为不公平啊！涨多了丙高兴，涨少了丙不但不高兴，还会抱怨，甚至是认为多涨是理所应该的事。
3、三个人都涨：当然这里面还可以有不同的策略：1）涨幅一样；2）涨的数额一样；3）按照一个统一的目标拉平；4）按照每个人的情况涨不同的数量，拉开一定的差距。四个策略会收到不一样的结果，三名主管基本都会满意。但不满意的换成人力资源部了，一下子涨这么多工资，人力资源部得找老板要钱啊。这可是头疼的事。聪明的领导和人力资源部都会在这过程中一遍遍的权衡。
从上面来看，是不是三位主管的上级领导是最难的！那么如何解决这种情况呢？
1、上级领导策略3的第4条是个不错的选择。
2、事情做在平时，给员工传达正确的工作理念。
3、制定相关晋升和工资调整标准，最好能够量化，并能一贯的执行。
4、做到再说，不要开空头支票。
针对涨工资这个敏感话题，相信职场中人都会遇到，并且很多时候我们会同时扮演几个角色。我们可能是被涨的人员，同时又是给其他人制定工资的人。这个时候尽量换位思考一下，很多事就都能解决了。
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