年底，深不見底。
一年忙到頭，每個人都會在這個時候清算自己的收穫，每個人的公司也會在這個時候盤點收益，然後決定年會在哪開。
所以大家都是一副焦頭爛額的樣子，業務部門忙著衝業績，技術部門忙著修bug。HR呢？當然忙著年會，哦，還有即將到來的離職潮。
畢竟每年年底，都會有相當一部分人猛然發現：我擦，沒日沒夜起早貪黑，結果鳥收穫都沒有，還不如辭個職，早點回家過年。
反正，每年初，無數人投奔北上廣深，每年底，無數人逃離北上廣深。
只剩下HR們瑟瑟發抖：這麼搞下去，年會表演節目的人都湊不夠了啊，魂淡。
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年底離職理由圖鑑
關於辭職，我們見了太多令人啼笑皆非的段子或故事，比如最近很火的：
或者更硬核的：
辭職理由：現在的工作配不上我的夢想。
辭職理由：為了公司的利益，決定到對面公司做臥底。
辭職理由：家裡有地，等我回去打理，最主要的是父母年事已高，需要照料。
辭職理由：朋友們都結婚了，我也想結婚。
辭職理由：來公司長肥24斤，決定回家減肥。
辭職理由： 擠不上地鐵。
辭職理由：不能忍受兩個獅子座女人同時當我的boss，決定辭職。
很多人看著可能也就圖一樂，
只有HR知道這些段子背後意味著什麼。2
員工的離職成本有多高
馬雲曾說過一句話：“HR的第一職責不是招人，而是留人。”
面對人才流失，許多企業主觀上認為目前的人才市場供大於求，走了一個，HR就立馬能招來一個。
其實，他們都小看了人才流失給企業帶來的損失，一個無用的人離職，可能是無聲的，但一個有用的人離職，可能是無補的。
《財富》雜誌曾經做過一組數據：
員工離職後，光是替換成本就高達離職員工薪水的1.5倍，如果離開的是管理人員則代價更高，其損失是離職人員工資的93%-200%。
替換一名普通員工的成本約佔員工全年工資收入的1/3，對技能緊缺的崗位，其替換成本相當於其全年工資收入的1.5倍。
核心人才的流失，至少有2個月的新員工招聘期，3個月的適應期，6個月的融入期，此外，還有相當於4個月工資的招聘費用，超過40%的失敗率。
這些還只是直接成本。
更為恐怖的是，有研究表明1名員工離職會引起大約3名員工產生離職的想法。照此計算，如果員工離職率為10%，則有30%的員工可能正在找工作。
如果這時公司再擺出一副“要走隨便走，我們不挽留”的架勢，從而引起塌方式的離職潮，足以讓規模不大的公司面臨挑戰。
天下熙攘皆為利，既然離職無法避免，那麼只能提前預防了。
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員工為什麼會離職
首先我們要搞清楚，員工為什麼會離職？
根據一些心理研究者觀察，與員工離職時間息息相關的理由如下：
員工進公司2周內離職，與HR的入職溝通有關。
3個月內離職，與不能適應工作和工作內容有關。
6個月內離職，與直接上級有關。
2年左右離職，與企業文化有關。
3-5年離職，與晉升空間受限有關。
5年以上離職，與厭倦和進步速度不平衡有關。
當然，簡單點概括的話無非兩個原因：第一，錢沒給到位。第二，心受委屈了。
那麼，員工離職前有哪些行為表現？
《哈佛商業評論》中的一篇文章《預示員工離職的13個跡象》（作者是蒂莫西·加德納與彼得·霍姆），通過對100名管理者及100名員工的精密調研，以及一年的實際觀察，發現以下與員工離職傾向有高關聯的行為：
1.工作效率比平時更低
2.成員團隊意識降低
3.更頻繁地承擔最少的工作
4.更少地取悅領導
5.不願意參與長期的大項目
6.展現消極的情緒變化
7.努力程度和工作動力減少
8.減少對與工作相關事情的關注
9.更頻繁地表達對現有工作的不滿
10.更頻繁地向主管表達不滿
11.更頻繁地早下班
12.對組織的任務失去熱情
13.與顧客/客戶打交道的興趣降低
當員工出現上述行為特徵時，毫無疑問，他已經準備辭職了。
隨著80後已走上管理崗位或成為核心骨幹，90後也漸漸在職場上嶄露頭腳，職場主流已是獨生子女的一代。
他們更關注自己與企業價值觀是否契合，他們還具有網狀思維模式，使得跨界和轉行不再是不可逾越的障礙，同時高素質人才供求的不匹配，都使得HR留人難度越來越大。
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如何提高員工留存率
HR想要更好地留住人才，必須從多個方面入手：
1）堅持有效增員、培訓執行體系
轉變理念，增員工作經常化、常態化，固定頻次舉辦新人培訓班，形成規律。
杜絕情緒化的突擊增員和暴風驟雨式的增員，建立以人為本的公司文化，同時要在福利待遇上讓公司人員有歸宿感。
不斷完善業務團隊培訓體系，建立專職講師、兼職講師、主管培訓師隊伍，持續開發完善培訓課程體系，建立講師待遇與合格率、留存率、脫落率、有效增員率等掛鉤的考核制度。
2）把握員工留失關鍵點
對於員工的留存和離去，企業既是主動的，也是被動的。
通常來說，員工流動具有實效性，多發生在新年交替，這時就需要企業發揮內部能力，更加註重員工的物質獎勵和思想開導。
給予員工適當調薪的機會，即使目前做不到調薪，也要適當地調整好員工工時，同時也要思考如何在有效時間內加強員工的工作效率。
3）員工職業規劃
員工從入職到工作，都存在這樣的疑問：我在公司裡能獲得怎樣的發展？
疑問中包含了員工對企業的整體感知，包括期望度、公平性、壓力等。
這就需要企業要根據員工的未來期許，給予員工貼切的遠景規劃，對員工的個人職業成長負責，尤其是站在他們的角度來考慮他們的職業發展問題，讓團隊內部儘可能少地出現猜忌，讓員工對企業充滿“安全感”。
4）營造優秀的企業文化
制度是硬性的，文化是軟性的，制度是外在的，文化是內在的。
曾有獵頭表示，阿里的員工非常難挖，主要是因為阿里人非常認同自己公司的文化。
其實不論企業的大小，一家企業的精神價值觀都會深深吸引和影響員工，優秀的企業文化會讓員工感覺到公司像一個家，增強自己的歸屬感。
5）注重短期與長期激勵相結合
在企業管理中存在著2/8原理，即20%的人創造80%的財富。所以要留住和激發這部分核心員工的潛能是HR最需要關注的。
除了增加工資、補貼、獎金等短期激勵方法外，我們還需要著眼長期激勵。
適當採用股票、期權等長期激勵措施，人才與公司的利益就會捆綁在一起，這樣工作不僅是為老闆幹，更是為自己幹。
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名企都會做好離職管理
我們必須要認識到，如果員工去意已決，就不要再強留了，畢竟強扭的瓜不甜。
這時更重要的，反而是給對方一個好的離職體驗。此時的失去，是為了更好的得到。
硅谷最有名的天使投資者之一、LinkedIn聯合創始人裡德·霍夫曼，在其作品《聯盟：互聯網時代的人才變革》中描述了一種使僱主與員工從商業交易關係轉變為互惠關係的框架，鼓勵公司和員工形成一種相互投資的工作模式。
國內外有不少企業在踐行這種用人方式：
麥肯錫諮詢公司有一本著名的“麥肯錫校友錄”，將離職員工視為畢業離校的校友。微軟前員工將得到最高為90%的微軟公司商店折扣，以及測試版軟件的提前試用權。領英會將一些前員工加入產品測試版的白名單，讓他們可以提早使用產品。
在阿里的公司文化中，同事間互稱同學，員工離職稱畢業，所以阿里的離職員工大會又叫"阿里校友會"。
騰訊對離職員工的管理分為兩個維度：
一是給予離職員工持續的關注和支持，
第二，騰訊不僅歡迎滿足條件的離職員工迴流，也時常邀請離職員工回到公司與在職員工交流。
所以，員工離職並非是一件完全的壞事，
在對方去意已決的前提下做到好聚好散是最重要的。-總結-
凡事預則立，不預則廢。
距離2019年結束還有14天，也許離職潮並不會在每一家企業發生，但作為HR都必須未雨綢繆，充分做好準備工作，才不會在員工離職時焦頭爛額，才可以大喝一句：對不起，做為HR，離職潮什麼的我其實一點沒在怕。
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