關於全球化戰略的定義，日本學者石井昌民認為：全球化戰略是指不把世界作為國內國外的區分，而是視之為一個統一市場，從世界性的視野來研究研發、採購、生產製造、銷售、財務、人力資源等戰略。
全球化戰略是指跨國公司從全球發展的角度出發，對它所擁有的有限資源進行優化配置，以期達到長期的總體效益最大化，而不是斤斤計較於國際業務中一時一地的得失。
從深圳華為、吉利汽車、柳工機械以及其他優秀企業的海外發展歷程可以看出，全球化企業都具備以下特徵：
一、戰略願景、目標遠大
基於全球視野和高度看待行業發展趨勢，洞悉全球產業特徵和競爭格局，敢於對標世界級領先企業，查找自身的劣勢和不足，敢於在全球座標系內設定極富挑戰性的發展目標是這類企業的共同特徵。
西方諺語有云：“對一艘漫無目標的航船來說，任何方向的風都是逆風”。
華為、吉利、柳工身處不同地域、不同行業和不同的體制機制，產業特徵不同、規模體量大不相同，但都有一個共同之處：在經歷了出海早期短暫的摸索與迷惑之後，很快就靜下心來，著手製定了清晰的戰略願景和發展目標。
近30年前，任正非就提出：全球通訊行業，華為要三分天下有其一。
2007年，吉利汽車就提出進入世界500強的發展目標。
2002年，柳工董事會提出了“建設開放的國際化的柳工”、“成為工程機械行業的世界級企業”的發展願景，而後於業內率先開展了國際化戰略的制定，為未來五年的發展釐清了目標和方向。
彼得.德魯克如此描述設定願景與目標的意圖：“每個公司都需要簡單、明確、一致的目標。它必須是易於理解和有足夠的挑戰性，這樣才能建立共同的企業願景”。
目標和願景的重要作用也彰顯於內部動力與能量的釋放過程之中。明確的目標和願景，能夠對員工的工作賦予以意義和目的，員工就有了自我意識，整個公司也形成了凝聚力。
法國作家安東尼.德.聖艾修對此有形象的描述：“如果你想建造一艘船，那麼不要把人民都聚集到一起，收集木材，下訂單和分配工作，而是應該引導他們嚮往浩瀚的大海。”
二、全球視野，全球資源
全球資源的範疇包括市場資源、原材料、財務資源等有形資源，更加重要的是頂級智力、技術和經營思想等無形資源。
領軍企業的戰略視野，從早期對海外市場資源、原材料等有形初級資源的追逐，進化到今天對海外技術、智力資源和戰略性的產業稀缺資源的極度重視。
華為全球所有企業專利申請量第一的背後，是遍佈全球的優秀科學家。正如任正非所說，“我們不僅僅以內生為主，外引也要更強，我們的俄羅斯數學家，他們更樂意做更長期、挑戰更大的項目；日本科學家的精細，法國科學家的浪漫，意大利科學家的忘我工作，英國、比利時科學家領導世界的能力……”
早在2011年，華為聘請前英國政府CIO約翰·薩福克（John Suffolk）華為全球網絡安全和隱私官，職責包括監測和改善華為全球供應鏈的信息安全。
華為英國子公司於2011年開始設立董事會，六名董事會成員當中有三名為英籍獨立非執行董事，其中聘請前英國石油公司（BP）首席執行官約翰·布朗勳爵為董事會主席。近年來華為在英國獲得極大的成功，本地董事會的作用不可低估。
在華為近30年的成長曆程中，還有一個群體絕對不容忽視，他們就是著名的“華為外腦”-外部的管理諮詢智囊團。
1998年，成立僅十年的華為引入IBM參與華為IPD和ISC項目的建立，5年期間共計花費4億美元升級了管理流程。其手筆之大，決心之強烈，已成業界佳話，正是這些項目釐清了關鍵的業務邏輯和流程，幫助華為順利渡過了早期快速發展所帶來的管理混沌期。
在華為的成長曆程中，除了IBM，華為還曾聘請過大量的國內外諮詢公司或專家。幫助華為構建了研發、供應鏈、財經、人力資源、市場等方面的制度、流程體系。
如果說華為是最善於使用外腦的中國企業，那麼稱柳工是中國工程機械行業內最善於使用外腦的企業絕不為過。也許是由於置身偏遠的廣西，柳工就非常善於在外部尋找資源，解決限制自身發展的瓶頸問題，每年都會聘請各個領域內領先的諮詢公司提供外腦服務。在柳工廠區門口經常看得到三三兩兩的身著白襯衫、西裝、黑皮鞋，提著電腦包的諮詢顧問。
柳工領導人頭腦非常清醒，尊重諮詢顧問但絕不盲從，每個項目都要求柳工內部人員都必須深度參與其中，畢竟這些每天在企業裡面摸爬滾打的一線員工最瞭解自己的實際問題，與各個領域外部專家的密切合作也讓員工的能力得到快速成長。
在關鍵短板領域，以開放的心態，從海外引進稀缺的資源解決自身的問題，是柳工全球化發展的一大顯著特徵。
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