可以說，譚旭光是實實在在的白手起家，是妥妥的農民出身。
但你不得不承認，他的眼界真的可以。旁人只能看到眼前的一畝三分地，但他已經把隔壁村樓怎麼建都規劃好了。即使隔壁村的人發起抵抗，堅決反對“外來入侵”，那他又能馬上換一條新路子，收購隔壁隔壁村。
17歲，譚旭光進入濰柴，從零開始當工人。22歲，譚旭光兼任技術團支部書記，但做的不是黨政思想教育工作，而是帶領青年業餘時間搞創收，成為“萬元”團支部。那段時間可以說是譚旭光的高光時刻。年紀輕輕掙著了錢，還是帶領大傢伙一起把錢掙了，這個榮譽感可想而知。譚旭光自己也回憶說，“那段時光，是我人生的第一個小高潮”。
譚旭光對當官的熱愛，可能就是那時候開啟的吧。
譚旭光擔任技術團支部書記
1987年6月，自信滿滿的譚旭光決定競聘團委副書記。沒想到，當初和自己一起掙錢的“小夥伴”，卻並沒有給自己投票，場面一度非常尷尬。本以為自己這個小幹部當得挺優秀的，結果人緣並不好啊。自負的小年輕譚旭光，可能確實沒有想過槍打出頭鳥這個問題。1988年，濰柴銷推行業務經理制。譚旭光再次滿懷信心去競選，又沒被提拔。原本極強的自信心，接連受挫，這種打擊讓他一度迷茫。未來的路在哪裡？
既然在國內廠子裡混不開，那不如去國外好了。經過深思熟慮，譚旭光選擇了濰柴外貿科。好漢不提當年勇。譚旭光以往的榮譽都不要了，一身輕地跑去印尼的小島上熱火朝天地幹了起來。那時，改革開放還不到十年，中國正處於外貿轉型的黃金時期，可以說誰去誰就是開創者，業務增長只是時間問題。但一般人誰會想到把主要精力搭在這鳥不拉屎印尼呢，更何況安土重遷可一直是中國的傳統思想。所以說，領導之所以能是領導，就是能在關鍵時候做出決策，從而搭上時代的順風車。才20多歲的譚旭光能做出這樣的決定，要不是真具有遠見，要不就是確實是對國內這批人失望透頂了。
果不其然，在隔壁村拓展業務的新路子真是走對了。作為濰柴第一代外貿人，1991年譚旭光在印尼市場創下了1年增長10倍的奇蹟。可真是詮釋了“此處不留爺，自有留爺處”的真諦。創造了這樣優秀業績的譚旭光回國，自然是腰板倍兒挺了。可別說，當時“看不上”他的濰柴，這時候給他舉行了隆重的儀式和事蹟報告會，標題是六個大紅字——“歡迎譚旭光凱旋”。此時，譚旭光才剛剛30歲，年輕氣盛春風得意不過如此吧。想必正是這樣的經歷，給譚旭光定下了以效率、實力說話的基調，為他今後做人事改革奏起響亮的前奏。
1992年，山東濰柴新成立進出口公司正式成立，而譚旭光就出任其總經理一職。
1997年濰柴進出口公司完成貿易額6000萬美元，出口創匯4000萬美元，濰柴成為了機械行業出口創匯的一面旗幟。整個東南亞市場，都知道譚旭光。時任機械工業部部長的何光遠還親自到濰柴駐印尼辦事處視察。
可以說37歲以前，譚旭光遇到的挫折還是小打小鬧。但是1998年，就不是鬧著玩的了。東南亞金融危機的到來，重創了濰柴進出口貿易，濰柴瀕臨破產。這時候濰柴已經連續6個月發不出工資了，人心十分不安。賣不出去產品，工人無事可做。譚旭光就在此時被推上廠長一職，接手了這個“爛攤子”。譚旭光看著賬上僅有的6萬塊錢，大腦一片空白。“我自己都不知道該怎麼幹下去。”
管理大師明茨伯格曾經說過，管理既是科學，也是藝術，更是一門手藝。所謂手藝，靠的就是管理者經年累月的經驗累積，強調時機和火候，講究手感與質感，把控分寸和節奏，不能急於求成，也無法急於求成。譚旭光從22歲擔任團支部書記以來，在當領導這方面可謂是積累了大量的經驗，再也不是當年那個不會籠絡人心的小年輕了。他當即發放了工資，還從講自己的壞話——剖析領導層問題的方面提出《約法三章》，據說40分鐘的演講贏得了全場13次熱烈的掌聲。
很多領導人其實都會隱隱約約知道問題在哪，只不過像譚旭光這樣落到實處的卻不多。有這樣三件事被譚旭光紮紮實實做到了：幹部能上能下、職工能進能出、員工收入能高能低。到如今，毫無背景的他能成為一個千億級國企的掌舵者，並非沒有原因。
前文提到，譚旭光因不滿於濰柴只做一個母公司重汽的配件子公司，毅然決定另起爐灶，和重汽分道揚鑣。而如今，譚旭光帶領濰柴王者歸來，重組了母公司重汽，由此全球最大重卡企業就此誕生了。
鏈接在此：譚旭光（上）|特立獨行，復又歸來
回顧譚旭光歷年的決策歷程，他最大的特點之一，就是“好大喜功”，一切都往“大規模”方向發展——不滿足於國內市場，要開拓海外業務；不滿足於做產業鏈中的一個發動機環節，要做整車產業鏈；不滿足於做給別人配件子公司，要獨立上市併購成立山東重工集團；如今重組山東重汽，旨在參與全球資源整合，做優做強國際品牌。真可謂是在下一盤大棋。
眼光長遠歸眼光長遠，但是沒有與之匹配的動作和能力，那就是蛇吞象了。《道哥說車》認為，其成功之處就是抓住了國企的要害之處。
國企最容易出現的問題還不就是以下幾點：1）人員冗餘，鐵飯碗誰都爭著要；2）人情問題，拉幫結派爭奪利益；3）人員積極性的問題，能坐著拿錢為啥要站起來幹活？
譚旭光在管理上就抓住了“人”這最重要的一點。先通過市場化改革調動人員積極性，再通過精簡機構、公開選拔以解決人員冗餘問題，最後緊抓領導層的管理，以解決拉幫結派的人情問題。在集團領導幹部會議上的“內部講話”，也正是譚旭光最會“炒作”之處——他金句頻出，吸睛能力爆棚。
“不爭第一就是混”
重返重汽之後，譚旭光認為中國重汽“用人品打造精品、用精品奉獻社會”的口號太沒個性，放在哪個企業都能用，並且這文縐縐的，一點都不接地氣，員工不認同，怎麼能形成企業文化呢？不信你看我們濰柴研究院電控所的口號：“把自己逼瘋、把對手逼死、讓客戶爽！”，這不才得勁嘛！於是“不爭第一就是在混”“一天當兩天半用”，就被他提出來了。不知道員工們看到究竟作何感想，小編咋嗅到了一股類似“007工作制”的味道呢。
“趕緊把房地產公開競標賣個好價錢，我覺得最低也要賣200億”
業務狂魔譚旭光，覺得中國重汽在房地產幹了10年，真的是太不務正業了。能賺錢就另說吧，但這佔有的100多億的資金，在好的年份才掙一個億，放銀行裡存款也能掙個2億吧。臺上的譚旭光面色露出明顯的鄙夷：“房地產的土地還不少，趕快公開競標賣個好價錢，我覺得最低也要賣200億。
用這些錢發展全系列商用車。”“從今天起，誰要再頂風作案，我六親不認，除非你有辦法讓我們抓不到證據。”
重汽的採購體系利益關係複雜，總是有領導幹部在採購中揩油。
“我就一套房子，沒有別墅，沒有供應商進過我家門，你們敢說這個話嗎？”
“一經發現，就地免職！”
“在供應商處持有股份的領導幹部和相關人員下週五前向紀委申報，主動申報的我將有條件地免責；如果週五以後發現了，一律依法嚴肅處理。”
不用看現場，從這字字句句中，就能感覺到譚董事長的激情澎湃。他眉頭一皺、袖子一甩，就不知道又有多少個領導小金庫不保了呢。
公開“歧視老員工”？
重汽中層以上領導幹部50歲以上佔比57.8%；40-49歲佔比32.8%；40歲以下佔比僅為9.4%。你看看我們濰柴，中層以上領導幹部50歲以上佔比只有32.9%。“我們退休的時候誰來幹？”“不是我們幹部不好，我們要讓年輕幹部趕快上來。”
譚旭光本身是個60後，卻這麼嫌棄老幹部。真不像是個國企的大領導，反而有點互聯網企業創始人的味道了。
“所有領導辦公室沙發全部取締”
譚旭光在一次生產線視察過程中，看到車間辦公室居然有沙發！他當即表示：生產一線辦公室的沙發必須統統“砸掉”！
譚旭光說，辦公室不是讓人享受的地方，濰柴20年前就已經將生產車間的沙發全部清除，中國重汽要立即開展一場“生產一線消滅沙發運動”。他強調，車間主任是生產一線的頭雁，只有轉變作風，走出辦公室，現場解決問題，和職工打成一片，為職工作出表率，才能讓職工心情舒暢的工作，才能幹出高質量的產品。
雖然小編怎麼也覺得，車間主任和職工打不打成一片，好像和沙發真的沒有太大的關係，但是這話放出來，誰都只能稱讚一句“猛人”！
“我這個人不怕死，我來重汽做好了各種準備”
在談及改革問題時，譚旭光還要求立即啟動二級單位改革。“二級單位要按照集團的改革模式和要求有序推進改革工作，誰先完成改革誰先薪酬套改，公開透明建立幹部能上能下、員工能進能出、薪酬能高能低的市場化機制。”
譚旭光在談及對全體領導幹部要求時放出狠話：對混日子、不作為的領導幹部、管理人員、一般員工要堅決依法依規清理出去。從今天開始我不會再讓步，我在濰坊就是“六親不認”。你沾了我的光，我的下屬去沾別人的光，企業肯定搞不好。管理團隊要以上率下，要實現世界一流，從現在起就要“一天當兩天半用”，就要“扒一層皮”。
小編在寫這篇文章時，看到許多網友發出譚旭光就是背後有人的論調。但是從他的發跡歷程上來看，就算他有人幫扶，也是他自己掙來的，有許多關鍵的決策並不是一般人可以做到的。譚旭光心裡永遠下著一盤大棋，他表現出來的不是對眼前利益的索取，而保有一個“大”的格局，和“長”的眼光。雖然並不知道這個規模化的經營策略在互聯網時代下的發展前景究竟如何，但是這位企業家確確實實為中國商用車在世界上爭了光，也在這個重房產輕實業的時代給眾多實幹家打了一劑強心劑，值得敬佩。
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