樂視風雲故事還在繼續，除了賈躍亭本人，他的樂視生態也早就成為人們津津樂道的話題，那麼創業公司自建生態圈靠不靠譜？生態圈的實質是什麼？

或許除了作為單純的故事手段和生態化反的概念把玩，自建生態圈看起來並不是一件很美好的事。

“生態圈”的概念來源於生物學，但對擅長打破邊界的國內互聯網企業來說，“互聯網+生態圈”絕對不是一個舶來品，而完完全全是Made in China（中國製造）。

從打造流量入口到生態圈

互聯網行業引入“生態”的第一人已無跡可尋，但把“生態圈”作為“內功”開宗立派併成為一時現象的當屬處於風口浪尖的樂視創始人賈躍亭。從2012年919顛覆日演講高調進入互聯網電視市場以來，樂視的“平臺+內容+終端+應用”的生態營銷概念伴隨著視頻網站、電視、汽車、金融、企業雲等樂視的生態佈局似乎成為互聯網創業公司的新標杆——產品不必做到極致，但故事一定要力求圓滿。

但2010年移動互聯網發軔之初，可不是這麼回事。

這個時候百度還在主打塞班系統，微信則還在內部封測，而偏安江南的阿里在狂攬55.57億，營收暴增43.4%後，與亞馬遜一起拉響了電商的世界大戰。直到iphone 4猶如神兵天降，這些往昔的“小巨頭”們才猛地驚醒，忽如一夜春風來，蘋果、安卓滿街開。

iphone4有多厲害？在那個諾基亞佔統治地位的年代，iphone4上市第一年就收穫了全球手機利潤40%的驚人數據，而安卓系的HTC、摩托羅拉、三星瓜分了30.8%的利潤，以諾基亞為代表的塞班無論是利潤還是市場份額已顯頹勢。

互聯網行業總是遵循著流量尾隨效應，本質上智能機的興起代表了新的流量入口的到來，而這個流量規模是比PC端還要令人興奮的。

硬件驅動軟件成為必然，2012年之前的商業邏輯成為不計成本的入口之爭，大致的模式可以歸結為：

底層流量——移動應用——應用市場——其他產品端

即：底層流量集中到智能機後，在移動應用的高頻使用中匯聚，進而收歸到應用市場，再分發到互聯網企業的支脈產品，其實這已經初具“生態”的雛形。

因而，2010年後，BAT為搶佔新的流量入口，瘋狂砸錢做應用市場。包括，當時18.5億已經是互聯網最大併購的百度收購91，當然，彼時百度已經建立了自己的“移動事業群組”並把自己的“百度移動應用”改名為“百度手機助手”（雖然現在仍然不溫不火，但當時李彥宏非常看重這個項目）。還有，與之對標的360手機助手和騰訊應用寶，前者推出了自己的“蒲公英創業計劃”並提出“50萬以下不分成”，後者則對“前三個月收入百萬內的遊戲應用寶不參與分成”都彰顯著巨頭對“入口”的迫切控制。

除此之外，還有同時崛起的安智、豌豆莢、蘋果手機助手等中長尾應用市場。

BAT對入口的打造，與之相對應的“護城河”則更像是如今的“生態圈”概念，為了更好地收割入口流量，應用市場只是一個媒介物，拋開13年下載“免流量”的“黑科技”成為他們的標配不談。BAT所期望構建的“護城河”則是流量分發雛形的升級，大致上這個護城河由三部分組成：用戶、開發者、應用市場，在此基礎上進而延展出用戶圈、開發者圈、應用市場圈三圈融合的完整生態，這一生態模式也被之後無數的創業公司效仿。

TOVC/PE的“生態圈”

如果說為了入口之爭而打造的護城河生態模式還有理有據，那麼13年之後隨著互聯網創業浪潮的到來，生態圈則成了創業公司的圈錢利器，“產品型公司值十億美金，平臺型公司值百億美金，生態型公司值千億美金！”成為VC/PE的一種流行說法。

某知名的圖片社交APP（不便透露名字），在拿到阿里A輪千萬融資後，本應該做的是繼續打磨產品，深耕用戶運營，以此搭建未來的盈利模式並鞏固投資人信心，但實際上，與之相反，為了快速找到B輪（1年內），創始人提出該APP要打造屬於自己的社交生態圈——APP核心用戶圈、插畫師圈、開發者圈（面向開發者公佈SDK），三圈融合，互利共生，整體生態下產品估值至少1個億，可結果卻不盡美好。

另外一個很早做VR的產品也一樣，還剛拿到天使輪，就致力打造VR生態圈搭建VR生態帝國，他們更“務實”一些，跨時代地提出了五圈融合，即：VR手機、VR電視、VR電腦、VR社交、VR電商，五大板塊，估值10億美金。

但畢竟人人想當樂視，可你卻不是賈躍亭。

上述的例子和其他創業公司所提到的生態圈構建中，在這兩塊是明顯不足的。而樂視只是一個孤例，且可以看作是黑天鵝事件，賈躍亭每公佈一個樂視生態板塊，股價就翻番這在BAT的發展過程中都是絕無僅有的。

在停牌前：

*在2015年的31個交易日中，樂視網出現7個漲停，昨日84.89元的收盤價較去年12月23日上漲近190%，樂視網最新市值則達到714億元，排在創業板之首。

期間樂視只是發佈了手機和還處在概念階段的超級汽車。

所以，用生態圈對資本畫餅，目前只有樂視生態有效（但目前來看儼然也不是那麼利好）。而創業公司則應該好好思考一下自己產品的使用場景和可視化的商業路徑。

“生態圈”的實質

其實就實體經濟而言，“生態圈”的實質應該是企業的多元化戰略、行業的橫向整合，還有傳統企業的業務轉型。

它的表現形式應該不僅限於講故事，而是企業通過併購實現跨領域和多元化的發展。數據顯示，在15年的併購交易日中，多元化戰略的案例突然由2014年的81起，飆升至2015年的299起，首次超越橫向整合成為最多的交易事項。與此同時，2015年上市披露的以多元化戰略為目的的交易金額高達5137.67億元，超過橫向整合和行業整合以及業務轉型的總和。

這從另外一個側面印證了一個道理，當下“生態圈”的構成，不只是業務板塊的簡單疊加，而更應該是圍繞企業發展更為實質性的目的。

而以大數據為核心，纏繞流量、內容、商業三個板塊才是企業想要打造的生態圈的本質。

正如阿里移動事業群總裁何小鵬所說：“成功的生態基本上都是把流量數據跟商業解決的非常好。能夠讓大量的內容廠商、服務廠商、製造廠商能夠在這生態上共贏。”

那麼，未來呢？不反思自身，盲目追求融資和估值。創業者們真的離“偉大”的互聯網企業只差一個生態圈？

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