青島啤酒榮譽董事長金志國
營收由52.77億元提升至227.9億元人民幣，增長3.32倍;歸屬於母公司淨利潤由1.03億元提升至17.38億元人民幣，增長15.89倍;公司市值由57億元提升至462億元人民幣，增長7.11倍;品牌價值從67.1億元提升至502.58億元，增長6.49倍……這是金志國執掌青島啤酒股份有限公司(以下簡稱：青啤)11年取得的業績。
輝煌業績並非金志國掌權11年對青島啤酒最大的貢獻。領導青啤以來，金志國一直都在學習中思考如何才能基業常青這個課題?他找到的答案是：制度和文化。“做大靠的是資本，做久靠的是文化。”、“沒有完美的個人，只有完美的團隊。”這是金志國經常強調的話，制度，文化，團隊才是他過去11年投入最多的事情。
臨危受命 由求大到圖強
在一個分公司負責人的位置被任命為整個青啤公司的總經理，金志國11年前的臨危受命，對大多數人來說都算是一個奇蹟。他本身就是一個喜歡奇蹟，不走尋常路的人。要做不一樣的事情，如果事情一樣，也要做出不一樣的更高更絕的水平，這是金志國的性格。
洗瓶工，是金志國在青啤的職業開端，這是一個簡單枯燥的工作，但金志國卻很用心思，不斷研究怎麼樣能洗得更多而且更好。在其後的成長和發展中，相比於生產和技術的興趣，金志國對管理更有興趣。1988年，為了學到系統性管理知識，金志國離開令人羨慕的人事處脫產修讀大學兩年。畢業後，他被調到供銷科一個非常不錯的崗位，但他卻主動請纓去做了一名通常都不太被重視，更談不上什麼優越感的調度員。“調度員職位不高，但公司整個生產流程你都能掌握，而且還有組織協調力。”金志國說，那一段經歷為他打下了學會掌控全局的能力。這樣全面綜合的基層鍛鍊，讓金志國對工廠瞭如指掌，即便不在工廠，任何一個環節出了問題，只要一說，他就能知道原委。
長於管理還不是全部，西安漢斯啤酒是金志國早期一段輝煌的職業經歷。當時，青啤收購而來的漢斯啤酒虧損嚴重，金志國作為青啤總經理助理被“點將”進駐公司拯救危局，經過一年多的管理和文化再造，以及以市場為中心的銷售策略的全面推行，漢斯在他的領導下一舉扭虧為盈，併成為整個青啤公司最主要的利潤源之一，創造了轟動一時的“漢斯神話”。在他的領導下，漢斯第一年扭虧為贏，到第三年利潤已經突破5000萬，之後每年保持2、3千萬的利潤增長。到金志國調離，青島漢斯年利潤突破1億元，為西安第一大啤酒廠。
成功的背後，有一個傳說一樣的故事：在西安工作4年中，金志國每次回家的時間只夠抽一支菸的功夫。必須瘋狂熱愛並且從事你的工作，才會有奇蹟的發生，這也是金志國的信條。
因為在西安卓有建樹，金志國後來被派往北京，掌舵青啤北方事業部，負責重組2000年併購的北京五星和三環亞太啤酒廠。直到2001年，青啤時任總經理彭作義因心臟病突發撒手人寰，青啤接班人選成為頭等大事。
青啤總裁一職非帥才不選，青島市主管領導以及青啤董事長李桂榮都非常清楚青啤需要怎樣的人。李桂榮的遠見在此時得到佐證，出於企業發展需要，他提名總裁助理金志國。而青島市領導的回覆則是擔心，青啤那麼多資歷老的副總會不會反對?
在青島市政府安排下，青啤相繼兩次進入內部徵求意見，並派人與青啤高管團隊一個一個談，結果大部分人都說，“只有金志國能幹，為什麼這麼說呢?他懂經營、會管理、有魄力，青啤就需要這樣的人。”市政府安排的高管團隊投票中，70%的人投了金志國;之後再次安排中層投票，80%的票投給了金志國。
青島市政府的擔憂漸漸消除，並將在外地出差的金志國召回。接待金志國的領導問他，“是否有合適人選?”金志國說：“就我看來，只有一個人，那就是我了(笑)。”對於這段經歷，金志國後來回憶說：“這是市政府問遍中高層，唯一一個說‘我’的。因為我知道，這時候再說推辭話，就顯得很虛偽了，中層的投票，高層的投票，以及組織選擇你，這是一種信任。人在社會上還有什麼比這種信任更重要的東西?風險再多都可以忽略不計了，我寧願粉身碎骨，也不能掉以輕心。”
2001年8月29日，青啤第3屆董事會第7次會議，全體董事一致同意聘任市政府提名的唯一候選人金志國任青啤總經理。
然而，這個總經理卻並不好當。始於1903年的青啤，1993年實現在香港交易所和上海證券交易所同步上市，成為內地首家在兩地同時上市的公司。作為國內啤酒業享譽多年的老大，有了充沛資金支持的青啤迅速開展低價併購以期突破青島走向全國，以應對越來越國際化的國內啤酒市場。
不過，低價併購所需要的強大整合和重組能力，青啤當時並不具備。最終，低價併購給青啤帶來了惡果。其中一個典型案例是，1995年12月青啤併購了嚴重資不抵債，生產經營困頓接近關門大吉的西安漢斯啤酒，卻因此深陷併購泥潭。而當青啤被一大堆老態龍鍾的工廠鎖住不乏時，包括珠江啤酒、華潤雪花在內的國內本土啤酒企業，以及50多個外資背景的洋啤酒則蜂擁而入，爭奪市場，令青啤的地位受到嚴峻挑戰，到1996年，青啤的市場份額只剩下2.2%。
作為國有控股企業，青啤的形勢讓青島市政府憂心不已。1996年6月，青島市政府任命李桂榮和彭作義分別擔任青啤董事長和總經理，希望二人能力挽危局。李桂榮和彭作義上任後，提出做大做強，改變單一的低價併購做法，調整為建立全國銷售網絡，推行高起點發展、低成本擴張的發展戰略。從1996年到2001年，青啤利用之前籌集到的16億元資金繼續大舉擴張併購中，先後併購了48家企業，啤酒產量從每年37萬千升(1996年數據)急劇膨脹到300萬千升，市場佔有率位從2.2%提升到12.8%，位居全國第一。
百年雕塑，也是青島啤酒百年歸零的新起點
創造擴張神話的同時，青啤的潛在風險也急劇增加。比如，人力資源匱乏，甚至出現小兵做大將的現象;整合力度不足，併購的企業很多成為負擔，資產回報率持續下滑;產品雜亂，有上百個品牌等等。快速做“大”的青啤，顯然並沒有做好成為“大”企業的各方準備。
而就在此時，彭作義離開人世，重擔落到金志國的肩上。面對擴張過快、利潤率持續下滑局面，金志國開始謀劃如何又快又好地發展。此後，他將青啤的發展戰略從“做大做強”成功轉型為“做強做大”。這看似簡單的前後替換，背後反映的卻是完全不同的經營和價值觀。與當時主流的追求做大規模的呼聲不同，有著漢斯經驗的金志國懂得，規模並不是決定企業成敗的最核心因素，具備掌控規模創造價值的能力才是企業最重要的本事。漢斯就是一例，在一個強的隊伍手裡，它可以成為整個公司最有價值的部分，而在一個弱的隊伍手裡，卻只能是負擔。同時，強的隊伍也並非因為個人的因素而決定，而是取決於制度和文化，好的制度和文化才會激活人的潛能進而形成強有力的隊伍。
先做強，打好基本功紮好馬步，然後再做大，立足中國，圖謀全球，這是金志國為青啤制定的新藍圖。從此，青啤開始放慢擴張的腳步，以建設“擁有全球影響力品牌的國際化大公司”為願景，著眼於全球競爭，全面提升管理水平、解決併購消化不良問題、整合品牌等，通過管理創新、知識創新和組織變革，搭建起了以現代化信息技術為支撐的戰略管理、業務運營管理等平臺，使公司的組織、系統、管理能力建設有了長足發展，品牌競爭力和市場佔有率有了明顯提升，公司經營業績和對股東的回報有了大幅度的提高。
從2001年至2011年，公司啤酒銷量由251萬千升提升至715萬千升，增長了1.85倍;公司銷售收入由52.77億元提升至227.9億元人民幣，增長了3.32倍;歸屬於母公司的淨利潤由1.03億元提升至17.38億元人民幣，增長了15.89倍;公司市值由57億元提升至462億元人民幣，增長了7.11倍。與此同時，公司的品牌價值也從67.1億元提升631.68億元，蟬聯中國啤酒第一品牌。
組織變革 打造系統力
時任國務院總理朱鎔基曾說過：“中國在世界真正叫得響的名牌只有兩個，一個是青啤，一個是西湖龍井。”
青啤的過硬品質是一種傳統，但在管理上，新世紀初的青啤雖比本土啤酒企業具有優勢卻與世界級啤酒企業存在差距。在當時普遍強調跑馬圈地的啤酒工業界，金志國是率先看到掌握市場比擁有工廠更重要的人，也因此旗幟鮮明地提出了青啤必須跟著市場走的戰略。伴隨將公司戰略從“做大做強”變為“做強做大”的，是一系列管理和市場變革的舉措，其中包括關閉虧損小廠、淘汰弱勢品牌、改革公司組織架構等，而最重要的核心則是：先有市場，後有工廠，工廠佈局跟著市場佈局走，市場佈局跟著效益走。
為了抓住市場，掌控效益，金志國在公司內部全面導入競爭機制，用他的話說是：“把狼性引入青啤。”他首先對集團總部、事業部和子公司的管理構架進行了大規模改造，之後又投入巨資，對青啤業務進行了流程再造。極為震動管理層觀念的是，他毅然決定執行中層幹部競聘上崗制度，將集團8個事業部的總經理換了7個，47家啤酒廠的經理換了20多個，很多老同事在這件事上“傷了臉面”。對於那些有個性，甚至很偏執，但有能力、有膽識、有魄力的人，金志國則大膽啟用，因為他要打造一個“能叼來肉”的“狼團隊”。自言自己也很偏執的金志國始終相信，“沒有完美的個人，只有完美的團隊”。
2005年，青啤從用人機制、分配機制、運營機制、危機管理機制等方面實現新變革。新建和優化了148個管理制度、170個管理流程、24個管理機制，並把“數字化”管理模式，向基層、向縱深延伸，細化為各種具體的“數字”，尤其是各個層面的危機管理機制的建立，使得青啤在發展過程中時刻關注和應對運營風險。
青啤的新機制，被金志國稱作“管理時鐘”。新的機制成為公司內部有序、高效運轉的平臺，何時研討戰略、何時進行市場推廣、怎麼做出人員調配等一切管理和流程都由機制調動，金志國只是一個“上弦人”。
機制帶動發展，新的機制將更廣泛的精英召至門下。“用未來思考今天，用今天創造未來。”金志國說，因為明晰的戰略規劃以及現代管理制度的確立，他作為總裁有更多的精力用於戰略發展上，日常事務基本不用他操心。
2005年還發生了這樣一件小事，同年5月底，“上海青啤華東營銷公司”取代原“上海青啤華東(控股)公司”在上海掛牌運營。
小事不小，這是青啤管理體制鉅變的一部分。“分公司”變為“營銷公司”，意味著原來以生產為主職能的上海青啤華東營銷公司變為割據一方的產權中心、經營中心和利潤中心。按照金志國的設想，組織結構的調整目標是確保把青啤由生產主導型企業轉變為市場主導型企業;由經營產品向經營品牌轉變;由著力於規模擴大向著力於運營能力提高轉變。其中最核心的轉變是，所有職能部門都將把營銷部門為代表的業務部門作為服務對象，而營銷部門則把消費者作為最終服務對象。
2005年5月31日，青啤變革領導小組會議在嶗山召開。青啤高層領導一致認可並支持金志國的架構改革，這次會議被稱作青啤的“遵義會議”。其後，青啤延續多年的事業部制徹底被取代，8個區域營銷公司和3個子公司形成了青啤的新陣容。
風靡一時的事業部制度承載的使命是讓市場化較晚的青啤實現管理制度的清晰化，新的組織架構特別強調了營銷公司為主的價值鏈條——保持嚴格管理制度的同時迎合公司市場化的需求。
圍繞公司價值鏈改革，在其後的3年裡，青啤在激勵制度、戰略佈局、文化結構等都做了平衡性調整，青啤的核心競爭力得到進一步提升。
穩定—變革—再穩定—再變革，金志國領導青啤沿著一條穩健發展又不斷提升核心競爭力的道路走了下去。
2007年10月，繼營銷公司制度目標達成之後，醞釀許久的金志國開始了一次被稱作“脫胎換骨”的青啤組織變革。青啤打破公司小价值鏈，建立了集團層面的投資中心、營銷中心和製造中心，實現了由小价值鏈到大價值鏈的整體轉型。通過這些手段，金志國要最終打造一個“結構一體化、資源集約化、分工專業化、執行一致性”的組織體系，將原來小价值鏈和“分統結合”的經營體系轉向整體化、系統化、一體化、一致性下的公司大價值鏈和“統分結合”的經營體系，創造一個資金流、信息流、物流“三流合一”的運作平臺。
因為大價值鏈的建立觸及很多人的利益，改革阻力巨大，但金志國選擇了一步到位。按照常規，這樣的改革會花費10年左右的時間，金志國領導團隊設計了九大風險防控機制，全方位地控制改革進程，將改革目標一一實現。
波瀾壯闊的改革意義何在?金志國認為，不改革，青啤的組織結構將變成公司發展的戰略風險，他寧願承擔技術風險，也不願揹負戰略風險。後來，金志國創造性地總結出《系統競爭力七要素模型》，這一涉及定位、運營、管理和文化四個層面的戰略，囊括經營理念和目標、市場、產品與品牌、資源、運營體系、管理體系和文化七個要素。
不斷顛覆自己，否定自己，就是為了增強青啤的核心競爭力。在經歷發展史上最為劇烈的變革後，青啤獲得重生。2008年的世界金融海嘯沒有給青啤帶來任何負面影響，卻連續3年保持了淨利潤年均20%以上的增長，青啤獲取利潤的能力和核心競爭力十年來位居第一。對此金志國也有些幸福地說，這得益於之前的體系再造。
因為非凡領導力和卓越的貢獻，金志國贏得了社會的廣泛尊敬，包括2007“十大中國經濟年度人物”、2008年“改革開放30年30人”、2009年“全國五一勞動獎章”、“全國勞動模範”稱號、在中央電視臺“60年60品牌”評選活動中榮獲“品牌傑出貢獻獎”的全國七位企業家之一、“2009、2010、2011年度最具影響力的25位企業領袖”，“2011中國最受尊敬企業家獎”等稱號，他還是第十屆、第十一屆全國人大代表，並是享受國務院特殊津貼的專家。
在市場上，青啤一有風吹草動，其他的品牌廠商會不自覺地選擇跟進，因為跟著金志國不會有錯。
“激情”青啤 時尚年輕
比照戰略上的無往不利，金志國借勢北京奧運重塑青啤品牌的戰略也同樣引人注目。
在金志國就任青啤總裁那一年，中國經歷了兩件大事：申奧成功和加入世界貿易組織，這都成為青啤品牌重塑的起點。
金志國認為，青啤必須要有與時俱進的品牌內涵。他說：“青啤以傳統經典成為老一代華人的最愛，它同樣屬於有激情、有夢想的年輕一代。”
2003年，青啤百年鐘聲敲響之際，幾經思考的金志國向世界宣告，“我們滿懷豪情送走一個洶湧激盪的百年;我們充滿激情迎來一個更加輝煌的百年。”站在新百年的起點上，金志國說，“用我們的激情，釀出消費者喜好的啤酒，為生活創造快樂。”他說，青啤是一種情感寶貝。
青啤百年成為過去，活力四射的新青啤就此誕生。很快，青啤炫動的色彩就呈現在了北京奧運會的舞臺上。
青啤通過“品牌傳播”、“產品銷售”和“消費者體驗”的三位一體體育營銷策略，透過線上品牌推廣活動和線下消費者體驗的互動策略，將激情、快樂的品牌精神傳遞出去，不斷與民眾產生精神上的共鳴。2005年，青啤成為北京奧運會的贊助商。對此金志國說，“百年青啤、百年奧運”有著完美契合點，青啤主張“激情成就夢想”和北京奧運會提出的“同一個世界，同一個夢想”相得益彰、雙映成輝。“啤酒是一種充滿激情的消費品，奧運會是一個充滿激情的體育盛宴，青啤希望藉助奧運平臺，帶給世界更多的激情。”他說。
金志國形容青啤和北京奧運會是三個維度的高度契合：戰略吻合度、品牌關聯度和商業空間度。“奧運是一種千載難逢的商業機遇，甚至是戰略機遇。”他說。
從2005年開始，青啤策劃實施了到2009年五大階段的奧運營銷，即醞釀激情、點燃激情、傳遞激情、釋放激情、演繹激情，力求將青啤品牌號召力持續提高，市場拓展力持續放大。期間，每年的主題活動相當成功，包括“我是冠軍”、“傾國傾城”、“奧運大篷車”、“啤酒花園”、NBA中國賽等，青啤的激情與快樂吸引和凝聚了新一代年輕主義者。
以激情為核心，金志國將一個“自信、激情、開放、進取”的青啤形象種在了世界觀眾的心中。
與往屆奧運會不同，北京奧運會出現了三家啤酒贊助商，分別是青啤、燕京和百威。當橫向比較時，金志國認為，經濟效益不是評價贊助商成功與否的標準，“關鍵是你對全民奧運做出了什麼樣的貢獻。”他說。
金志國早有諾言。在青啤成為北京奧運會贊助商的那一天，他向北京奧申委表態：首先感謝奧申委授予了青啤北京奧運贊助商資格，還了他和中國人的一個心願;二是，青啤沒有將追求奧運會贊助商資格作為目的，他們的目的是讓青啤有機會為國家、民族和奧運會做出更大的貢獻，特別是在弘揚民族精神、倡導全民奧運、全民健康上做貢獻。
在金志國率領下，青啤紮實地推進全民奧運，用啤酒釋放奧運激情和民族精神。通過奧運平臺，金志國實現了直接推動國家進步、民族團結的夙願。
從支持北京奧運到青啤品牌重塑，無論從哪個角度，金志國都是勝利者。
權威調查機構發佈的研究報告顯示，在北京奧運啤酒贊助商裡，青啤以24.1%的提及率名列榜首，購買意願增長了21.6%，提升到75.7%。青啤的年輕人忠實消費群比品牌年輕化前提升了14%，年輕人成為其第一大消費群體。
當後奧運時代來臨，金志國也提前做好佈局。在北京奧運會閉幕前一天，即2008年8月23日，青啤與NBA簽訂了戰略合作協議，在2008-2011年合作期間，三度舉辦青啤“炫舞激情”NBA啦啦隊選拔賽，以及NBA觀球派對、“激情聯動深圳，易球迷盛會”等活動，幾百座城市、數億人的互動，青啤用這種時尚、潮流、年輕的方式，不斷拉近著與消費者的距離，使體育營銷成為一種真正意義上的全民狂歡。
青島啤酒員工嚴格檢測產品，嚴把質量關
青啤體育營銷路一路激情，不斷升級。2011年11月，青啤與劉翔、易建聯、陳一冰、何姿領銜的2012體育冠軍軍團，同時推出了最新品牌推廣口號——青啤，與世界乾杯!隨後，青啤與王牌球隊邁阿密熱火隊簽署合作協議，讓青啤炫舞激情啦啦隊成員有機會正式成為“熱火女郎”。今年3月，作為對話年輕消費者的品牌活動——2012青島啤酒“炫舞激情”啦啦隊選拔賽正式啟動，這也是青啤啟動第四次全國範圍選拔啦啦寶貝活動。
體育激情需要消費者有親身感受，才能實現“融進去”的傳播效果，為此青啤為消費者準備了最優質的體育資源和線下體驗活動。2011年11月，青啤圍繞劉翔、易建聯、陳一冰、何姿征戰倫敦奧運會拍攝了一組電視短片，體現“為夢想，不懈追求的奧運激情”，片中表達的都是運動員內心的動力、張力，該短片在央視黃金時間強勢推出。
此外，為配合營銷活動，4月中旬，青啤以劉翔、陳一冰、何姿等冠軍選手為主題的產品“青島啤酒激情罐”全面上市。可以說，這種帶有明確運動元素的產品，讓產品變得更“激情”了。它所體現的時效性、話題性，都會讓消費者感受到清晰的伴隨性、親和力。中外消費者對青啤所倡導的“激情、活力、時尚”等品牌理念也將更加認同。
品質青啤 專注一杯酒
“激情”青啤，是金志國帶領青啤再度出發的新起點。對於實現百年增長的青啤而言，它需要這個新起點，衝擊新高度。起點雖然不同，但青啤致力於可持續增長的基因始終如一。
金志國說：“109年來，青啤持續專注主業，為企業的穩定增長奠定了堅實的基礎。進入新世紀以來，最早試水國際化的青啤，更將自己視為國際大棋局中的一枚棋子，因而愈加註重靠選擇智慧、定力智慧和博弈智慧來掌控全局，贏得主動。”
專注是一種傳統，參與國際競爭則是一種創新智慧，在傳統和創新之間尋到最佳平衡點才是企業可持續發展的要訣。
有評論認為，青啤100多年只做啤酒這一件事，它還能不斷地給人新鮮感，這就是它給人最大的創新。金志國表示，這就是“青啤的定力智慧”。青啤一百多年來一直專注於做好啤酒主業，但是一百年來又在不斷的變革，所以才有了一家“一杯酒做一百年”卻依然保持鮮活生命力的企業。
身處青啤的工廠，可能更容易體會到青啤的精神傳承。生產線上的每一位工人都以“好人釀好酒”為座右銘，從原料篩選到釀造過程，每個人都真心付出、精益求精。看似簡單的刷酒池子，標準卻是像在刷自家“酒壺”;品評師在把控酒質的同時，還會品刷瓶水、品麥等。一瓶青啤在出廠前要經過1800個控制點的檢測，品控為世界領先。源自經典的傳統工藝，造就的是品質，反映的是精神。
國內沒有哪位啤酒公司領導者能像金志國那樣，隨時都可以灑脫地舉杯，不自覺地流露出與世界共飲的豪氣。
國外科學課流傳著這樣一句話，“一英寸寬，一英里深”。青啤人將此引入，叫做“不求一英寸寬，但求一英里深”，做精做深成了青啤人的氣質和追求。
金志國說：“在發展上，青啤必須專注於啤酒主業;在市場上，在一英寸的市場寬度上做一英里深度的事情，精益求精的滿足客戶需求。”對於一些啤酒品牌推行的多品牌運作、多元化發展，金志國不以為然，他要求青啤在未進入世界前三以前不考慮其他事情。
在他看來，精耕細作優於廣種薄收，單點突破勝過全面覆蓋，這就是企業可持續發展的“選擇智慧和定力智慧”。定力智慧是經營理念的專業化，在實現願景的過程中保持專心、專業、專注的一種能力。把專業化能力歷練成專注的商業氣質是專業化的最高境界。選擇智慧是遵循天時、地利、人和的經濟規律，順勢而為。
比照定力智慧、選擇智慧，博弈智慧則意味著“自我革命”。正如鷹的重生一樣，沒有“自我革命”的勇氣和智慧，就沒有生存和發展。
“自我革命”讓百年輝煌的青啤，在全球化、科技鉅變和商業模式變遷的新時期，依然展現了超凡的適應力和強大的競爭力。金志國將此看做是博弈智慧的成功，青啤過往的黃金10年，也記錄了青啤跌宕起伏、變革創新的歷史轉變。
2001年，收縮戰線，由“做大”轉為“做強”，是博弈;2002年，與美國AB公司合作，是博弈;2003年，青啤百年歸零，品牌年輕化，是博弈;2008年，從北京奧運啟動體育營銷，激情青啤，還是博弈等等。不斷博弈的過程，塑造的是青啤由內而外的核心競爭能力，這些核心競爭力隨著時代的發展得到優化、重組。
讓人尊敬的是，金志國在掌舵青啤這家員工近4萬人的鉅艦時，每一次變革都是全員轉型。無論體制、機制、制度還是流程，凡是不適應企業變革目標的都堅決改掉，並迅速建立起新的價值創造模式。
金志國認為，企業變革最終還是依賴員工推動，將企業命運和員工命運連為一體，改革才有動力並能夠見到實效。在此要求下，青啤通過做大“企業”把“人”做大，通過做大“人”把“企業”做大，企業與員工實現共同應對挑戰、共同成長、共享成果。在員工成長的安排上，不僅成立了企業大學，還建立了從實習生到高管的培訓和成長平臺，不斷創新人才理念與戰略。與此同時，青啤根據員工不同崗位和業務屬性，制定了多元化的“外具競爭力、內兼公平性、體現個人價值”的薪酬管理模式，使公司逐步將有形資本創造的價值向人力資本創造的價值轉變。
企業與員工互為依託、互相促進的和諧關係，已經內化為青啤的企業文化，成為持續推動公司事業發展的動力之一。正如金志國所言：“做大靠資本、做強靠品牌、做久靠文化”。
金志國最不能容忍的是失去自我革命和變革創新的動力，反而沉浸於“歷史輝煌”、沉淪於“固步自封”之中。用創業的精神推動企業發展，用創新的精神營造企業競爭力，是金志國對“博弈智慧”的最好詮釋。
多名來自德國的遊客特地來品嚐青島啤酒
國際化 世界的青啤
青啤經歷了由內而外的競爭力塑造，也使得公司走進新階段。正如青啤在其發佈的《可持續發展報告》中披露，經過一百多年的發展，青啤已經開始由成熟階段向成功階段邁進。
金志國曾說，青啤在國內建立起絕對的領導力和競爭力之後，國際化才有了基礎和根本。
相比國內市場的持續領先，青啤在海外市場的拓展則多了很多謹慎。2002年，作為內地啤酒業最早的海外市場開發案例，金志國親自導演了青啤入臺大劇。2月15日臺灣發佈大陸產品進口目錄，4月18日青啤即登陸臺灣，成為臺灣進口的第一個大陸產品。之後僅僅3天，青啤產品便在全臺開花，並受到了當地民眾的普遍歡迎，入臺3個月就超越了百威、嘉士伯，取得了臺灣進口啤酒第一品牌的佳績，輕取臺灣啤酒市場7.5%的份額。
金志國說，是兩岸文化的高度一致性幫了忙。他說：“之前，青啤研究臺灣市場已經有兩年的時間。但限於臺灣相關制度，未能大規模推廣。”青啤在進入臺灣市場時，已經深入研究了臺灣當地民眾的口味、消費習慣等，入臺的青啤產品從包裝到口味，都以當地消費者消費習慣為參照做出了調整，最終一戰成名。
因為“國際化不是趕遠集”，推動產品銷售只是第一步，金志國一直與臺灣當地廠商保持溝通，謀求合作建廠、共同推廣青啤品牌。合作建廠的計劃當年就有了成果，臺灣青啤股份有限公司成立，青啤以技術和品牌作為投入，臺灣合作方出資金和廠房。2004年12月，金志國趕往臺灣考察當地工廠建設和市場情況，次年，年產10萬千升的工廠投產，青啤在臺灣進入新階段。
臺灣和內地同根同源，青啤在臺灣的成功並不意味著在其他市場也能複製該模式。謹慎的金志國對其他市場都是從最基礎的層面進行調查分析。
在與中國完全不同的泰國市場，青啤成功摸索出一套開發新市場的方法。2005年7月4日，青島啤酒(泰國)營銷有限公司合資協議簽署，合資公司主要負責對青啤在泰國的市場拓展和營銷網絡的建設，並以此為平臺，組織青啤與泰國當地啤酒廠在定牌生產和市場營銷等方面實現統籌運作。
2011年10月，青啤更進一步，從定牌生產到直接建廠生產。當月，青島啤酒(泰國)有限公司在曼谷正式簽約，啟動年產20萬千升啤酒工廠的建設。這是中國啤酒行業首次在國外建廠，標誌著中國啤酒企業正式邁出了海外建廠的步伐。金志國出席了簽約儀式並指出：泰國位處東盟十國的重要位置，既有完善的市場經濟體制、開放的投資創業環境、全年都可消費啤酒的好氣候，更為重要的是，這裡有相近又易融合的文化和不分國界喜歡青啤的消費者。
至此，百年青啤在產品國際化之外，全面將公司的生產、管理、資本、文化融入到國際競爭的大格局中。
“目前的市場競爭已經是產品創新、品牌運作、營銷整合、渠道深耕、資本運營、內在體系、組織結構、供應鏈管理模式以及有效全球資源配置等全方位的較量。”金志國說，在他看來，青啤還遠未到達世界巔峰，國際化之路還很長。
更加繁重的國際化重擔將由金志國的繼任者繼續推向前。
自2008年出任青啤董事長後，金志國更多是作為總裁孫明波的背後支柱。就像他送給原董事長李桂榮的生日賀卡所寫：“在我的影子裡，你一定很冷，因為陽光都被我遮擋，但你一直把所有的榮耀都給了我，你是我的支柱。我能像一隻鷹一樣飛翔，是因為你是我翅膀下的風。”時光變幻，他從鷹變為風，孫明波成了新雄鷹。
為了讓“雄鷹”飛的更高，金志國充當了思想和戰略的導師，並在制度建設上嚴格把控決策風險。但當雄鷹展翅之際，金志國又選擇悄然隱退。
金志國覺得，自己的夢想已經達成。在他背後，青啤有一支精英團隊，有一個競爭力極強的制度平臺，青啤新百年的基礎已經打下。
一個制度化、專業化、系統化和國際化的青啤，代表了國內啤酒企業的新希望。點燃這個希望之火的人正是金志國，他將這種激情向下一代領袖傳遞。
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