一場突如其來的新冠疫情，改變了我們所有人過新年的方式，還有所有企業2020年的運營方式、原有的計劃。下面跟大家分享，新冠疫情對物流行業的影響。
新冠疫情對經濟負面影響遠超非典
我們首先來把新冠疫情跟2003年的非典疫情做簡單對比，到底疫情對我們的影響有多大？大概從三個維度來看。
第一，傳染人數。目前，新冠在國內的感染人數是7萬多人（截至3月2日為80302人），將近10萬的級別。而當年非典的疫情感染不到1萬人，所以是10倍的差異。
第二，影響的區域。非典主要是在廣東和北京地區，而現在的疫情蔓延到全國所有地區，從覆蓋GDP的範圍來看，約是非典的三倍。
第三，影響的程度。我專門看過2003年非典影響高鐵乘客數量，最大的跌幅是同比下降了62%，而新冠疫情期間是同比下降82%。從影響程度來看，新冠也遠遠超過非典。
所以從整體來說，新冠疫情對今天的中國經濟是前所未有的一次影響。很多人把它跟非典相比，以為跟非典一樣過去了就沒有影響了，我覺得被低估了。
新冠疫情對中國經濟整體的影響遠遠超過非典。
大家最關心的是會影響多久？什麼時候才能復工復產到正常狀態？
我們看一下最新的情況，我用一個比喻，目前是擠牙膏式的復工復產，雖然政策推廣很快，但截止到22日，所有城市的返程人數平均只有30%，也就是說大多數工人沒有復產，復產還在緩慢地進行。
但我們看到有不同的梯度，比如東莞、深圳恢復得快一點，北京、上海慢一點；而製造業明顯恢復得更快，服務業恢復得更慢。所以復產會有一個階梯，現在國家的政策是先保出口，再保製造業，然後再保零售等服務產業。
現在國際上的新冠疫情又開始了，非典當年對中國經濟的影響期差不多是半年，新冠疫情絕對會更長，最短6個月，有可能會影響12個月，所以會對企業的經營產生更長期影響。
最後，就算我們能夠有限復工復產，但復工復產的方式產生了重大變化。我們不能像以前那樣自由聚會、開會，被迫採用遠程的方式，或者是非聚集的方式，必然影響生產效率和方式。
所以，復工復產是“擠牙膏”的方式，還需要更長的時間來慢慢恢復。
疫情是去產能外部加速力
今天中國的經濟形勢跟當年非典發生的時候也有很大的不同。
一方面是新冠疫情對經濟的影響遠遠超過非典；另一方面，2003年的中國，經濟高速增長，出口同比增長20%以上，而今天的中國經濟相比當年增速放緩，我們還面臨中美貿易戰、製造業轉型關口，種種因素疊加，新冠疫情造成的後果必定與非典不同。
我覺得最大的差異是，非典疫情對中國來說，是高速增長過程中的一個暫停鍵，暫停後很快就恢復了。而今天的新冠疫情，是去產能過程中的外部加速力。原來需要幾年時間去產能，新冠疫情的發生讓整個週期加快。總需求下降，對經濟的負面影響更大。
我們也聽到很多樂觀的心靈雞湯，說新冠很快會過去，但我們必須坦誠，它帶給經濟、帶給企業的負面影響巨大。
物流整體恢復或要等3月底
我們看一下疫情對物流行業的整體影響。
慶幸的是，在所有行業裡，物流所受的影響不是最大的。物流跟生產相關，前段時間清華大學做了企業復工訴求的調研，結論是對物流的需求排在復工需求的第一位，77%的企業認為物流通道的恢復是復產第一緊要的，其他的比如融資政策支持只有30%到40%的訴求率。
物流是製造業相關的剛需，所以國家有很多政策加快物流復甦，儘快恢復物流通道。
我們可以看到，恢復的進展有快有慢。小票的恢復更快，全國性的網絡恢復更快。到2月17日，電商快遞的恢復已達40%；到2月21號，網絡型快運基本也恢復了40%，這兩天恢復得更多了，可能到50%~60%。而那些大票的專項市場、整車市場，現在還遠遠沒恢復到這樣的程度。所以整個市場的恢復是分階段的，小票和全國性網絡恢復更快。
我預計可能要到3月底，物流行業的量才能恢復到平常峰值。
疫情之下物流行業三個趨勢
對物流企業的老闆來說，第一必須承認新冠疫情對所有企業是一個重大的坎，是靠心靈雞湯邁不過去的坎。第二，新冠疫情對所有小型企業是更大的坎，因為去產能正在加速。第三，經營方式的重大轉變。所有企業必須去適應轉變——大量運用線上方式，依靠品牌和產品去獲取客戶。
總結起來，疫情之下的物流行業有三大趨勢：
第一，剩者為王。
上面談到，在疫情中，相對小型公司和專線來說，跟小票相關的、全國性網絡受打擊較小，所以，“剩者”的我們在競爭格局裡反而有相對的利好。
第二，強者恆強。
由於品牌影響力、客戶知名度方面的差異，在重大事件衝擊下，全國性網絡平臺公司、一線網絡會跟二線網絡進一步拉開差距。
第三，加盟利好。
在貨量下降時，企業有固定成本、人工、場地，還有大量的消耗。而加盟制企業所受到的衝擊會遠遠小於直營制。比如，同樣的全國性網絡，加盟制網絡的員工大概只有直營制的20~30%，而直營制在貨量不足的時候，需要承擔大量員工工資和固定成本的消耗。
所以在巨大的波動行情裡，加盟制受影響反而較少。這也是對加盟制網絡的利好。
物流企業兩大核心競爭力
現在加盟網絡的核心是，怎樣獲得更進一步的差異化？
剛才講到，疫情讓行業的節奏受到嚴重波折，但最終大家要復工、復產，我們還要回到公司經營的本質：競爭實力到底來自於哪裡？
在快運行業，我們始終堅持兩個最重要的核心競爭力，一個是網絡生態，一個是運營效率。
我們有不同公斤段的產品，從30公斤、70公斤，到500公斤、800公斤，再到1.5噸、3噸。最上面一層，是所有加盟網點組成的網絡生態，你用什麼樣的經營機制？是不是有靈活定價？是不是有優勢產品組合？是不是有非常強的網點來獲取市場？所以網絡生態是否夠優夠強，是最核心的競爭要素。
第二個是運營效率。當你有這麼多分撥，這麼多網點，一天3萬噸的貨量，如何優化網絡的路由、分撥、效率，讓你獲得整體成本的下降？以今天安能的貨量規模，只要我們單公斤成本降一分錢，公司一年就會產生一個億的利潤。
所以我們經常講，我們的目標是每年多降低一分錢。我們的規模還在以每年30%的速度增長，所以經過3年5年的積累，如果每年都降低一分錢，可能就獲得10個億、20個億的利潤。所以運營效率也是一個最核心的要素。
如果我們把運營效率的提升和網點生態的繁榮結合起來——通過極致的運營效率優化降低成本，把我們成本的競爭優勢反饋給加盟網點，獲得市場的競爭優勢，那麼這就是整個加盟網絡持續獲得競爭優勢的核心來源。
今天快運行業已經形成了一線網絡的梯隊，競爭也非常激烈，但行業門檻越來越高，能夠進入的全國網絡快運的競爭對手越來越少。如何優化運營效率，如何繁榮網絡生態，是企業持續獲得優勢的最核心的要素。
安能追求長期的客戶和市場價值
那麼，面對疫情，安能思考的最核心要素是什麼？
在我們的視角里，看重的是未來5年、10年客戶和市場的價值，這遠遠大於對短期利潤的追求。
所以，我們要思考的是，面對這樣的疫情，我們如何幫助網點降低成本、減少疫情帶來的負擔，如何做出更好的運營品質、客戶價值，獲得更大的市場份額，更好的口碑、更好的品牌。
我們已經決定犧牲今年的短期利潤，用於扶持全網加盟夥伴，做經營、防疫情，做好客戶維護，做運營效率的提升，做好品質保護，以帶給網點更強有力的競爭優勢，讓他們在市場上獲得更好口碑，為未來5年、10年的發展打下基礎。
總結
在過去10年裡，安能最核心的一個經營理念，是我們一直秉承著開放的企業文化價值觀。我們將致力於跟所有安能的合夥人一起，打造中國最強大的快運零擔網絡，為中國物流創造一個嶄新的、更有生命力的快運網絡模式。
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