這剛剛復工兩三天，好朋友琳琳就打電話過來抱怨，把她們老闆一通大罵。琳琳說，她們公司屬於銷售型的公司，平時需要全省到處出差拜訪客戶，可是現在疫情這個特殊時期，她們就算復工，也只能給所有客戶打電話問候，瞭解一下情況，直接去拜訪很不合適。但老闆要求他們購買一些防疫物資，比如口罩、酒精這些送給客戶，一定要想辦法去當面拜訪一下，而且要自己先掏錢墊付。
琳琳給老闆反映說：“老闆，現在口罩、酒精這些確實買不到，即便是有價格也特別貴，再者說，客戶那邊我挨個問候過了，一提到拜訪，都拒絕了，要不再等等吧？”結果，老闆當著公司好多人的面劈頭蓋臉地對她說：“等，再等你們還要不要工資？別人公司都開始工作了，一晃這上半年都過完了，看你們下半年去哪找業務！口罩再貴也要想辦法買，為什麼別人都能買到呀？”琳琳說當時算撞槍口上了，頭都炸蒙了，想找個地縫鑽進去。
琳琳說平時就覺得老闆脾氣不好，看在工作的份上忍了，再說做久了也積累了不少客戶，還不捨得放棄，但現在越來越覺得老闆不得人心，眼裡除了業績還是業績，根本沒有員工，也不懂得尊重人，要不是疫情影響，她說公司好多人都準備換工作了。
在職場上有句名言：“加入公司，離開經理。”就是說加入是因為公司，而離開往往是因為不喜歡老闆或上司的管理方式。
良禽擇木而棲，企業老闆的魅力對人才具有強大的感召力。一個聰明的老闆首先要學會充分尊重下屬，安排任務，首先要考慮到可行性在做出決定，不能一副我是領導，我說了算的架勢，要發揮非權力性領導力，讓員工自動自發的去工作，而非簡單、粗暴地以權力出擊。
【一】什麼是非權力性領導力
非權力性影響力又叫自然性影響力：指沒有正式規範、沒有上級授予形式，源於個人自身的特點，通過潛移默化的自然過程產生的影響力，
《科普中國》這樣形容非權力性領導力：它也沒有合法權力那種形式的命令與服從的約束力，但其
影響力卻比權力性影響力廣泛、持久得多。那麼，構成領導者非權力性影響力的具體特質有哪些？
《影響力》這本書中非常透徹地分析了非權力性領導者需要具備的三個基本條件
1、品格因素
品格影響是指領導者的道德品質、人格、作風等，它集中反映領導者的言行之中，是構成領導者非權性影響力的前提因素。
我伯父是一位民營企業老總，他曾經說過：“創業的時候，我沒有高薪水，我吸引誰？就憑著我自己多幹，能力強，又拿的少，來吸引更多志同道合的人走到一起。”這句話充分展現伯父是因個人魅力對人才的吸引力。由於他能力強，又身先士卒，多幹、少拿。大家都是有目共睹，因此覺得跟他幹有前途，自然心甘情願追隨他。
伯父還說：“讓下屬信任你，要有具體辦法。通過實踐證明你是對的。他跟下級交往，事情怎麼決定有三個原則：1、下屬提出建議，自己不清楚時，按照對方建議做；2、當雙方都不清楚時，有分歧時，按照對方想法做。但是，要把忠告告訴對方，成敗要有總結。對了，表揚你，承認你對，我在反思我的問題在哪；你如果錯了，你要說明當初為什麼不安我說做？3、如果一件事情當自己想清楚了，就堅決按照自己的想法去。
正是因為他的這些敢為天下先的優秀的品質，形成了一個人的魅力所在，具有這樣品格的領導者自然就有很強的感召力。
2、知識能力因素，領導者要塑造楷模
非權力性領導者永遠是一面旗幟，一個標杆。不僅要有豐富的管理經驗，還要是行業裡的精英。
我之前就職北京一家公司的老總，初中畢業，在的20多年經商生涯中，簡直就是平步青雲。他每次給我們開會時的言談舉止，對待問題格局和處理問題方式，料誰都不會相信他是初中畢業。後來在一次聚會上，老闆酒過三巡，談起他的發跡史，有句話如今仍然讓我記憶猶新。他說：“我白手起家到今天，靠什麼？能依靠的只有知識，靠學習，不斷地學習。”
對此，阿里巴巴創始人馬雲曾說：“管理者要做的是提出員工想不到的解決問題的方法，讓他們去反思，‘為什麼我想不到這樣有效的方法’，進而促使員工及時給自己充電，提高自己的工作能力。”所以說領導者要不斷學習各個方面的知識，讓自己不僅是“行家”，而且還是個“雜家”
3、感情因素，情感是順利開展工作的潤滑劑
非權力性領導者，如果有優良的品格，較強的能力，並且要有一定的情感表現力，就會產生一種超越權力的自然影響力。這就是所謂的人格魅力，會吸引一大批人緊緊追隨。
前兩天，在網上看到劉強東請老家宿遷所有配送員工吃飯的一段視頻，真的還是頗為感動。
他一走進飯店，當所有員工都站起來拍手歡迎時，他第一句話問：“咱們配送兄弟有多少？大家都坐吧。”隨和的真如自己兄弟。
隨後又拿起話筒對在座所有員工說：“給大家講幾句啊，剛才我去參觀了我們呼叫中心正在建的這個員工宿舍。老實說，讓我非常氣憤，所以今天呢，先講一個可能讓兄弟們不太高興的話，先批評一下我們宿遷分公司，特別是行政，包括曹總在內……今天，我看了宿舍就想打人，我原來一直說的是高級單身大公寓，結果看了樣板間，要住四到六個人。衛生間呢，居然還是那種蹲便器……讓我想到了80年代的南方那些黑心工廠，給工人住的宿舍才這麼裝修的。我說過多少遍讓我們兄弟們活的有尊嚴！”
他當場要求，員工每個宿舍最多隻能住兩人，他還說：“工作滿三年的員工每人單獨一個房間，你工作三年都滿二十五六歲了，怎麼也該有個朋友吧？甚至好多人都已經快結婚了，還和別人擠在一塊，談個朋友還要偷偷摸摸，對吧，兄弟們。”
一番話說是批評，實則關心，讓所有員工感動的稀里嘩啦。有的員工當場表態：“一直跟劉總走到底，跟京東走到底。”
【二】為什麼說非權力性領導力，員工願意追隨
古語有云：“桃李不言，下自成蹊。”
在《管理者就是帶團隊》這本書中作者提到，作為一名管理者，要想獲得下屬的追隨，必須加強自我修養管理，提升自己的人格魅力，發揮自己的非權力性領導力。這樣，優秀人才一旦加入你的團隊，自然不捨得離開，勢必會忠心耿根地為你效勞。
1、拋棄自己的優越感，能與員工平等相處
法國作家拉·封丹寫過一則寓言，講的是關於南風和北風比威力的故事，也就是看誰有辦法讓行人把大衣脫掉。北風不加思索地來了一整冷風，這時行人把大衣裹得嚴嚴實實，來抵抗寒冷。而南風則不然，徐徐吹動，讓人們暖意漸生，慢慢地就把大衣脫掉了。這就是“南風效應”又叫“溫暖法則”
這則寓言就是告訴我們:溫暖勝於嚴寒。運用到管理實踐中，南風法則要求管理者要尊重和關心下屬，時刻以下屬為本，多點"人情味"，多注意解決下屬日常生活中的實際困難，使下屬真正感受到管理者給予的溫暖。這樣，下屬出於感激就會更加努力積極地為企業工作，維護企業利益。
同理，員工最不喜歡高高在上的老闆或上司，說話趾高氣昂，坐在辦公室指手畫腳。
很多領導者會運用權力讓被下屬產生恐懼感，不敢接近。而非權力性領導者會拋棄自己的優越感，主動走近被下屬。它具有無言的感召力和影響力。
2、讓員工有歸屬感
在非權力性影響力的作用下，員工心理和行為更多的是轉變為順從和依賴的關係。非權力性領導不帶有強制性，能充分的給與員工穩定、廣泛、長遠的影響作用。它來源於領導者的威信、毅力、經驗和才能，潛移默化地作用於員工的工作和生活之中。
“感人心者，莫過於情，”讓下屬感受到溫暖，下屬就會向你靠近，就像前面案例中劉強東對員工住宿、孩子上學和生活方方面面無微不至地關心，就會讓員工對企業產生一種強烈的歸屬感。
這也是為什麼員工更願意追隨非權力性領導者的最根本原因。
3、能力過硬，更有號召力
能力是一個領導者綜合素質的表現，它表現為科學決策能力、組織協調能力、語言表達能力等。而要提高綜合能力，必須靠知識的鋪墊昇華。作為一名領導者具備比較完整的知識體系，並在實踐中表現出較強的綜合能力，帶給下屬的是一種希望，是他們產生一種敬佩感。
這種敬佩感就像磁鐵一樣吸引著下屬自覺自願地接受領導者的思想、行為方式，從心底對你產生認同感和尊重。才能服從你的領導，擁護你的決策。
如果說，一個領導者他的知識淺薄、能力低下，管理完全力不從心。下屬根本不會“買你的賬，”那你也就幾乎談不上所謂的影響力了。可見，一個領導者儲備海量的知識才是硬核。
(三)、如何強化非權力性領導力的影響力？
實踐證明一名企業的掌舵人除了不斷完善自我，砥礪品行，加強人格修養，塑造形象等，要想讓員工一路追隨，我們還要進一步強化非權性領導力的影響力，具體怎麼做？就從下面三個方面開始：
1、利用橫山法則：讓員工積極主動工作
在管理過程中，我們常常強調“約束”和“壓制”，事實上這樣的管理往往適得其反。如果人的積極性未能充分調動起來的話，規矩越多，管理成本就越高。非權力性領導者懂得共情認知，從利他角度出發，瞭解員工需求，然後滿足他。
只有這樣，才能激起員工對企業和自己工作的認同，激發起他們自發控制，從而變消極為積極。真正的管理，就是沒有管理。
以上的結論和日本社會學家橫山寧夫的理論是一致的。他提出“自發的才是最有效的，激勵員工自發的工作最有效並持續不斷地控制不是強制，而是觸發個人內心的自發控制，這種觀點被稱為橫山法則。
案例
曾經微軟(中國)研發中心的桌面應用部經理毛永剛說，1997年他剛被招進微軟中國研究開發中心時，負責做Word，他只有一個大概資料，沒有人告訴他該怎麼做，該用什麼工具？和美國總部交流溝通，答案是一切要靠自己去做。所有的設計完全根據自己對產品的理解和對用戶的使用習慣等，來發現新的問題。這樣，員工就能發揮最大的主動性，設計出最滿意的產品。
微軟是個公平的公司，這裡幾乎沒有特權，比爾·蓋茨只是後來這些年才有了自己的停車位，之前他來晚了沒地方停車，就要自己到處去找車位。正是這種公平和富有挑戰性的工作環境，觸發了員工內在自發控制和管理，正是這種自我管理和自我激勵，使得微軟一直佔據著最有利的競爭位置。
2、做學者型管理者，成為員工心中的楷模
美國管理學者羅伯特·卡茨認為，管理者有三大能力：技術能力、人際能力和分析能力。如果將這三種能力比作管理者技能大廈的三根支柱，那麼支撐這三大支柱的就是 學習能力。
在《高效管理的52個關鍵》一書中，作者整理了一套很好的學習方法。他把領導者所需要掌握的學習方法當做我們需要運用的工具，那麼，這個工具就比作是一副撲克牌。撲克牌有代表我們要學習內容的框架。
因為撲克牌有52張，對應一年中的52周，因此，你可以利用這一特點來有效安排學習發展過程。同樣，你可以挑出一張牌為任何一週確定學習發展重點目標。
首先，作者將撲克牌分成四組如下：
- 方片牌(Diamonds)重點關注提升實力。這些練習幫助你磨礪自己，努力成為勝任所有領導崗位的全能型人才。
- 梅花牌(Clubs)聚焦你的影響。其中有些牌關注你的內在健康，有些牌關注你對身邊人的影響。
- 黑桃牌(Spades)在很大程度上都是一些通過別人來完成工作的工具和技巧。
- 紅桃牌(Hearts)主要目標就是使別人不感到拘束，在各種社交場合遊刃有餘。
你可以將重點放在調整自己各種優勢上，或選出自己比較薄弱的方面多做努力。(附圖)
作為一名現代企業的領導者能掌握整副牌一定很有用，但不應該僅將自己的水平和能力定位在滿足一般宏觀的企業管理上。有時候獲勝的關鍵就好比是兩張黑桃或方塊。所以說領導者應該是學者型，熟練掌握本企業一兩項核心技術，這樣不僅有利於提高領導者在員工心目中的地位和威望，還有助於有效地解決管理中遇到的實際問題。
3、刻意練習
美國作者安德斯·艾利克森在《刻意練習》這本書中寫到“世界上任何領域都沒有天才，音樂沒有，創業沒有，管理當然也沒有。那些所謂的優秀的管理天才都是通過大量的練習才掌握優於別人的技能的。”
比如，我們熟悉的鋼琴家朗朗，他從小爸爸一直帶著他不斷學習和練習才成了今天著名的大鋼琴家。
圓周率，就是那個約等於3.1415926的
π，現在的世界紀錄是由一個日本人保持的：小數點後十萬位，這些紀錄的創造者並不是天才，保持世界紀錄的這個日本人打破紀錄時已經是一位60多歲的老人了。是什麼讓一個普通人能把圓周率從10位背誦到幾萬位呢？答案就是：“刻意練習”。
傑出的領導者並不是一種天賦，而是人人都可以學會的技巧，那就是練習、練習、再練習！
4、尊重下屬，為員工排憂解難
作為領導者始終要明確一點，我們管理的對象是人，而不是機器。無論什麼時候，什麼情況下，都應該注重建立一套柔性管理機制，補充剛性管理機制的不足。坎特法則講的尊重員工就是柔性管理中的一個原則。
我有位朋友在萬科做房產的好朋友，他說公司的文化倡導的就是對人尊重。他們公司採用的是崗位輪換制，讓每個員工都能得到全面提升，老闆雖然對他們有嚴格的要求，公司擁有網上培訓學校和各種員工培養項目供各級員工學習，藉此來建立全面人才培訓體系，使每位員工都能通過學習提升找到適合自己的崗位。
他還非常感恩的補充道：“公司給他們提供了很好的資源和發展平臺，在這10年的職業生涯中，他和他的同事都做了他們愛做的事情，公司高層發自內心的尊重員工。”
蔣力是一家公司人力資源總監，他說我們充分尊重每一位員工，允許下屬犯錯，如果那個人在幾次犯錯之後變得“茁壯”了，那對公司是很有價值的。犯了錯誤就能在個人發展的道路上不在犯重複性錯誤。這種文化理念讓他們員工有了充分施展才華的機會，失誤了公司也不會怪罪。所以他們人才流失率同行業最低。
領導者只有尊重下屬，及時為員工排憂解難，幫助他們規劃好職責範圍內的工作和計劃，用計劃和目標管理員工，讓員工能夠以自己的責任心和成就感來驅動，最終滿足員工自我實現的慾望。從而更好地與企業共同發展。
總結語：非權性領導者的領導力是基於領導力之上的一種以品格、知識、人格魅力等有靈魂性的，與員工有著共情認知建立起來的無縫信任和連接。從而使得一群有著共同夢想和價值觀的人僅僅追隨。
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