企業組織架構設計的三個核心問題
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首先我想請大家思考兩個問題：
第一個問題：作為HRM或HRD的你參與過你們公司的組織設計嗎？如果有，參與到什麼程度呢？我更想知道的是，你是有過畫組織架構圖的經歷呢？還是有過組織設計的經驗呢？
明顯這兩者有著本質的不同，前者或許只是你按照老闆或其他領導的意思把架構圖畫下來而已，這是文員做的工作；後者需要在瞭解企業實際情況的前提下，用系統思維的方式做出適合企業的組織設計，也是我們今天分享的主要內容。
第二個問題：請想一想你們公司的組織架構採用的是什麼樣組織模式？
組織設計是居於什麼考慮的？您覺得它科學合理嗎？如果不合理那應該怎麼辦？
希望夥伴們通過我下面內容的講解，能夠回答出上面的兩個問題。
組織設計的五大思維誤區
我們先來談談現實中許多企業在組織設計過程中的五個思維誤區：
第一是目標定位之誤：這裡面又有兩個誤區，一個目標定位誤區是將設計原則當目標，比如組織設計者或者管理者在進行組織設計時，往往圍繞著職能是否清晰、分工是否明確、層級是否合理、連接是否高效等問題展開，應該說，這些組織設計以及組織規範的原則是不錯的，但問題是，這些原則只是技術手段，是為目的來服務的。在做組織設計之前，我們應該非常明確組織設計的目標是什麼？有關這個問題，我們在下面篇幅還會提到。另一個目標定位誤區是在做組織設計時，目標定位過於超前，即將遙遙無期的未來設想直接套用到現有的組織架構之中。這種例子也不鮮見，我就遇到一些才剛起步的小企業為體現企業的未來設想，畫出來的組織結構圖可與集團公司相媲美。
第二是學習誤區：完全照搬先進企業組織設計方式，可行嗎？看一個非常通俗的例子吧，一個女人皮膚很好，她吃烏雞白鳳丸，另一個女人皮膚很差，看人家吃烏雞白鳳丸，她也要吃烏雞白鳳丸。有效果嗎?天知道。即使要學別人吃藥，起碼也要問問人家有什麼症狀，這藥物有什麼療效吧。現實中，有很多企業，包括企業決策者就是如此的“邯鄲學步”，“照貓畫虎”。
作為組織設計而言，受到很多現實條件的限制。每個企業的發展路徑和現實狀態都是不同的，每個企業所受到的約束條件也是不完全一樣的。如果企業或者組織不瞭解或者從來就沒有了解過這些限制條件，那麼談組織設計基本上就是在模仿或者複製，運氣好了，可能還會有一些好的結果，更多的時候，在運行的過程之中就被現實條件不自主的約束而變形了。
第三是分工之誤：工作中卻經常聽到一些員工或管理者說我們公司職能不清、責任不明、考核不公。大夥都知道，分工提升效率是經典經濟學的經典結論之一。在組織中，專業分工和職能細化是管理規範的基礎，這非常重要的，這點相信大家都沒有疑問，但同時，隨著分工細化、職能細化，組織連接和溝通的成本卻大大增加了。如果說簡單的溝通成本(更形象的說叫扯皮)增加僅僅是增加成本的話，那麼因為不適宜的專業分工和職能細化所帶來的管理效率的降低將是致命的。不僅如此，分工過細也容易造成本位主義滋生，只要不是自己的工作就可以置之不理。所以，缺乏系統思維的專業分工和職能細化卻會把企業組織推到人民戰爭的泥潭之中。
要實現組織的目標，除了專業分工、職能細化，必然要求合作，要團隊作業。越來越多的企業或者組織採取項目組織的方式進行業務組織，在一定程度上就是要發揮團隊的作用。
通常情況下，專業分工、職能細化和團隊合作以及水平溝通並不衝突。之所以是一種思維誤區，是看這種工作是基於什麼立場考慮的，是從界定的責任的角度，還是從完成目標的角度，是從個人角度出發，還是從團隊角度出發。
第四是資源之誤：構成組織的基本單元是人，人就是最重要的資源，對於組織設計來說，定員是落地的關鍵所在，如何充分用好人才是管理的根本，也是組織設計應該考慮的問題。
是以崗位定人，還是以人定崗位?幾乎所有人都會說，簡單啊，以崗定人唄！說得容易，誰都知道，根據崗位要求選定符合要求的人是非常困難的事情，比如，很多企業都缺營銷總監，企業希望要招聘的營銷總監懂市場、精管理、能帶團隊、能緩和矛盾、又相對安全，問題是你找得到這樣全能型的人嗎？
作為員工或者管理者而言，不是從一個模具中誕生的工業品，每個員工有每個員工的優勢和特點，每個管理人員有每個管理者的專長和風格，既不能寄希望於有完美的員工，也不能寄希望於有全面的管理人員。
在人力資源稀缺的條件之下，崗位是死的，而人卻是活的。到底是以崗位定人，還是因人而定崗位，就存在著非常多的組合可能了。許多企業一方面大聲呼喊沒有人才，而另一方面卻將很多有才能的人閒置起來，這是企業對人力資源最大的浪費，是企業不能良性運轉和合理贏利的關鍵因素之一。人崗匹配問題下面還會提到。
五是執行之誤：組織設計的執行絕對不是簡單的照章辦事那麼簡單的事情，也絕對不是把組織設計做完了，就認為執行的任務也就完成了。組織設計之所以經常陷入只設計不執行的原因，主要是兩個方面，一個方面是沒有在組織設計的時候考慮該設計的可執行性如何，另一個方面，對於組織設計執行的成本缺乏清醒的認識。
如福州某集團公司就是一個十分典型的例子。該集團下面有多個業務版塊。該集團公司組織架構頻繁變化，通常三個月調整一次，組織的變化必然帶來的受權體系、職能、職責等一系列內容的變化。古代有治大國如烹小鮮的經典，其含義在於治理國家，就像煎烹小魚一樣，不能經常的翻動它，否則，這個魚就被弄撒了。而且這種影響往往對企業的傷害是非常大的。
表面上會造成員工的困惑，因為他的彙報對象每隔一段時間就要變化，無法與領導形成工作默契，管理者也會迷茫，因為橫縱向的溝通都需要一定時間的磨合，頻繁調整一定會造成許多無效溝通。
更深層次來說，一方面是對塑造公司的企業文化是很不利，因為員工會在變化中，尋找不到共同的行為標準，不知該如何行動，以致混亂，也會導致員工流失和口碑下降，因此而削弱公司的內在競爭力。另一方面，對客戶也有很大的傷害，客戶對不能保持政策連貫性的公司，往往保持一種懷疑和戒心，從而在公司與競爭對手的較量中，可能會選擇更穩定可靠的產品或服務。
搞清楚為什麼要進行組織變革
眾所周知，戰略管理是影響企業全局及企業未來發展的一項決策制定與實施活動，而企業戰略的有效貫徹和實施需要通過一定的組織系統和結構變成企業員工的實際行動。現實中，不僅戰略決定著企業應該採取什麼樣的組織結構，而且現行的組織結構和形態也會影響到戰略過程本身及其所形成的戰略。
一方面是現有組織需要變革：
企業的組織架構是企業內部分工協作的基本形式，是企業流程運轉、部門設置及職能規劃等最基本的結構依據。企業戰略的制定者和實現者，在對企業發展的過程中，對外在環境的瞭解和內部操作的掌控，不一定是完全的和完美的，比如對成本的掌控，對客戶需求的瞭解，對客戶的定位的把握，或者對現有組織架構的效用的發揮等。組織架構不合理導致組織內部信息傳導效率降低、失真嚴重，企業做出的決策低效甚至錯誤，組織部門設置臃腫，部門間責任劃分不清，導致工作中互相推諉、互相掣肘;企業內耗嚴重等嚴重阻礙企業的正常運作，甚至可能導致企業經營的徹底失敗的嚴重後果。
另一方面，企業戰略的調整要求組織要進行變革，否則組織將不能適應企業的發展。
組織需要去調整以便更好的適應市場、客戶，這也是企業的發展需要歷史經驗去考證的原因。
弄明白組織設計要遵循什麼基本原則
企業組織架構設計的基本原則是企業組織設計的科學化的保證，如果偏離了這些基本原則，組織設計的結果將不利於企業的健康運營，甚至阻礙企業的發展。企業組織結構設計的原則有很多，這裡只談五個基本原則。
原則一：目標清晰原則。目標定位問題前面已有所表述，組織是為經營服務的，公司進行組織變革為了更好的體現公司新的定位。比如客戶的定位，這有可能是以前的客戶沒有定位好，現在有了正確的定位；有可能是以前的定位是低端客戶，現在是另外的高端客戶，或者以前的是公司客戶，現在是零售客戶。通過政策把客戶準確的定位出來或者篩選出公司所需的客戶群。組織結構的變化，實際上是對公司定位的服務。因為定位的變化，必須要新的組織結構及配套的人員去提供服務。合理的組織結構能發揮這種效用。比如高端客戶，那麼政策需要梳理出高端的特點及服務特性，服務的組織也需要更加高效，對人員要求也更高。公司客戶和個人客戶所需要的組織反應程度也明顯不同。
原則二：分工協作原則。分工協作是指既要分工明確，又要互相溝通、協作，以達成共同的目標。管理的首要工作就是要有科學的分工，只有每個員工都明確自己的崗位職責，才不會產生推託、扯皮等不良現象。但是強調工作的分工而忽視了合作的重要性，員工工作便會各自為政，甚至可能發生扯皮現象，三個和尚挑水渴的例子警醒我們，分工合作是多麼重要。
原則三：管理有效性原則。有效性包含兩個方面，第一是管理的層次，管理層次反映的是組織的縱向結構，即從企業最高層到底層的層級數。第二是管理的幅度，管理幅度體現的是組織的橫向結構，即一個上級直接領導管理下屬的人數。在組織中的成員數量不變的前提下，管理的層級和幅度呈反比關係，層級多則幅度小，層級少則幅度大。層級越多，信息溝通的時間延長致效率不高，也不利於發揮低層級人員的創造性，從吸引人才的角度來說，只有員工能看到他在企業中可以實現的未來時，他才有可能繼續留在企業裡，如果企業的層級太多，這對吸引人才來說是一個很大的障礙；如果層級太少，克服以上缺點的同時也必然產生增加同級協調和下屬監督的工作量。
二者如何取到較為科學的平衡點？這與公司規模的大小、直接領導的性格氣質、知識才能、管理作風、被管理者的素質、新技術的應用及公司的授權程度等因素密切相關。一般來說，高層直管2-5箇中層，中層經理直管2-8個基層主管，基層管理（班組長、主任）直管3-15人是較為合理的配製。
原則四：集權與分權相結合。實行必要的集權，有利於統一領導和指揮，加強對中下層組織的控制，這對貫徹落實企業經營戰略，利用企業經營資源，提高企業整體效益，具有重要意義。多頭領導必然政出多門，使下級疲於應付領導，甚至無所適從，嚴重影響工作效率。但是，集權也會限制中下層管理人員的主動性和創造性，加重高層領導的工作負擔，還會影響全面管理人才的培養。實行分權的好處是能夠克服集權的上述缺點，然而又容易產生偏離企業整體目標的本位主義傾向，使各生產單位之問的協調發生困難，結果不利於企業整體效益的提高。因此，只有建立集權與分權相結合的權力結構，才能使二者揚長避短，獲得相輔相成的良好效果。集多少權，分多少權，需要根據各企業的現實情況而定。
原則五：因事設職與因人設職相結合的原則。前者因事設職大家都好理解，因為組織設計的原本目的是為保證組織目標的實現，使目標活動的每項內容都落實到具體的崗位，即“事事有人做”。但組織設計往往遇到是組織再設計問題，這時不能不考慮現有組織中現有成員的特點，朝著有利於人的能力的提高，有利於人的發展考慮，保證有能力的人有機會去做他們能勝任的工作。在這種時候因人設職，保證“人人有事做”也是可取的。
一般來說，越是基礎的崗位，就必須要求標準化的程度更高一些，這樣能夠保證業務的嚴謹性和規範性，以崗位定人的權重更重一些;而越高的管理崗位，就必須考慮靈活性更高一些，要充分發揮不同管理人員的管理特長，需要調整和整合，以人定崗的權重要更重一些。
選擇什麼樣的組織模式才適合企業發展
通過了解上述的組織設計的幾個基本原則，對於組織結構形式的選擇會有很大幫助，下面就常用的幾種常用的組織模式的優缺點進行比較，以供參考。
1、直線職能型組織模式
直線職能式組織結構是將直線式和職能式結構相結合而產生的一種組織結構。最早的直線式組織也叫軍隊化結構組織，完全是一級對一級的直線管理模式，而職能式強調職能的分工，把這兩結合起來就形成了直線職能組織模式了。
這種組織結構有兩個顯著的特點：一是按照組織的任務和管理職能劃分部門，設立機構，實行專業分工，加強專業管理；二是這類結構將管理部門和管理人員．分為兩大類：第一是直線指揮機構和管理人員；第二是職能機構和管理人員。形成以直線為基礎，在各級行政主管之下設置相應的職能部門(如計劃、銷售、供應、財務等部門)從事專業管理，作為該級行政主管的參謀，實行主管統一指揮與職能部門參謀-指導相結合。目前被多數傳統企業廣泛應用。在直線職能型結構下，下級機構既受上級部門的管理，又受同級職能管理部門的業務指導和監督。下面是典型直線職能組織架構圖：
企業組織架構設計的三個核心問題
它的優點是：既能保持統一指揮，又能發揮參謀人員的作用，分工精細，責任清楚，各部門僅對自己應做的工作負責，效率較高；組織穩定性較高，在外部環境變化不大的情況下，易於發揮組織的集團效率。
缺點是：部門間缺乏信息交流，不利於集思廣益地作出決策；直線部門與職能部門（參謀部門）之間目標不易統一，職能部門之間橫向聯繫較差，信息傳遞路線較長，上層主管的協調工作量大；難以從組織內部培養熟悉全面情況的管理人才；系統剛性大，適應性較差，容易因循守舊，對新情況不易及時做出反應。
2、事業部制組織模式
事業部制也是一種常見的組織模式，它是以某個產品、地區或顧客為依據，將相關的研發、採購、生產、銷售等部門結合成一個相對獨立單位的組織結構形式。它表現為，在總公司領導下設立多個事業部，各事業部有各自獨立的產品或市場，在經營管理上有很強的自主性，實行獨立核算，是一種分權式管理結構。如圖：
企業組織架構設計的三個核心問題
先說優點：每個事業部都有自己的產品和市場，能夠規劃其未來發展，也能靈活自主的適應市場出現的新情況迅速作出反應，所以，這種組織結構既有高度的穩定性，又有良好的適應性。有利於最高領導層擺脫日常行政事務和直接管理具體經營工作的繁雜事務，而成為堅強有力的決策機構，同時又能使各事業部發揮經營管理的積極性和創造性，從而提高企業的整體效益。顯然，這有利於培養全面管理人才，為企業的未來發展儲備幹部。事業部作為利潤中心，既便於建立衡量事業部及其經理工作效率的標準，進行嚴格的考核，易於評價每種產品對公司總利潤的貢獻大小，用以指導企業發展的戰略決策。各事業部門之間可以有比較、有競爭。由此而增強企業活力，促進企業的全面發展。各事業部自主經營，責任明確，使得目標管理和自我控制能有效的進行，在這樣的條件下，高層領導的管理幅度便可以適當擴大。
再說缺點：由於各事業部利益的獨立性，容易滋長本位主義，且在一定程度上增加了費用開支。對公司總部的管理工作要求較高，否則容易發生失控。
事業部制只適合那些經營規模大、生產經營業務多元化、市場環境差異大、要求較強適應性的企業。
3、矩陣制組織模式
矩陣制是由職能部門系列和下屬機構或項目小組系列組成，它的最大特點在於具有雙道命令系統。矩陣制組織形式是在直線職能制垂直形態組織系統的基礎上，再增加一種橫向的領導系統形成。是把按職能劃分的部門和按項目(或產品、服務等)劃分的子公司或部門結合起來組成一個矩陣，是同一名員工既同原職能部門保持組織與業務上的聯繫，又參加所在子公司或部門的工作的一種管理模式。為了保證完成一定的管理目標，每個子公司或部門都設負責人，在組織的最高主管直接領導下進行工作。如下圖：
企業組織架構設計的三個核心問題
它的優點與直接職能式相比較很明顯：克服了直線職能結構中各部門的脫節現象，加強了橫向協調，專業設備和人員得到了充分利用；人員的調配和組織較靈活，具有較大的機動性；促進各種專業人員互相幫助，互相激發，增加了工作責任感；
缺點是：子公司或項目成員由總部派遣，客觀上易產生臨時過渡觀念，不利於責任承擔；成員受雙重領導，出現問題時不易分清責任。
以上三種組織形式各有各的優點，各有各的限制。我想說的是組織是工具，工具本身沒有好壞之分，只有有效、無效、效率高低的差異，適合企業的組織才可能達成有效或是高效的運營目標。企業應該根據企業的任務、目的去選擇或調整。組織發展是一個持續動態適用的過程。組織設計既不能輕易就變，但也絕不能該變不變，它的變應該持續滿足以致超越用戶需求。
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