2020魔幻開年，中國一頭撞上“黑天鵝”，新型冠狀病毒來勢洶洶，威脅著全行業的發展。但與17年前的SARS疫情期不同，如今中國在“數據”方面的綜合實力空前強大，而數據在這場抗疫戰爭中所發揮的作用也不可估量。
從2020年1月23日開始，官方公佈實時疫情數據監測，鼓舞全國人民、各行各業眾志成城抗擊疫情。
（疫情數據來自網絡）
對於“隔離”在家的大眾而言，疫情數據的7*24小時監測、傳統媒體與新興媒體對相關新聞資訊的及時推送，及社交網絡下疫情數據的更透明化，共同保障居民在知曉疫情發展態勢的同時，樹立戰勝疫情的信心；
對於疫情防控相關部門而言，疫情數據為科學防疫提供決策依據，實現新型冠狀病毒感染的肺炎疫情可追溯、可預測、可視化和可量化；
對於全行業受衝擊最大的實體零售業而言，透明的疫情數據、海量的外圍數據（地區、交通、城市、行業等）、實時準確的場內數據（銷售數據、客流數據、消費者畫像、供應鏈數據等）是打贏這場硬仗的重要武器——瞭解疫情發展動態，制定合理的疫情期應對措施，籌糧過冬；在疫情爆發期積極利用線上工具維護會員關係，保持消費者信心；在更新數據中尋找拐點，佔據先機，隨時計劃重新認識疫情後的消費市場。
總之，數據在全民抗疫及實體零售業的復甦中發揮著難以估量的作用，這也催生了我們如下的六個思考：
1.購物中心需要掌握實時真實的經營數據嗎？
在回答這個問題之前，我們需要先給實時真實的銷售數據下一個定義：購物中心內發生的每一筆交易數據的實時且真實客觀的統計數據。通過分析和觀察，我們發現實時的真實銷售數據可以從整體市場、購物中心經營以及商戶支持三個層面來為購物中心提供數據價值。
首先，整體市場層面，如果將足夠多的購物中心數據放在一起，可以形成對整體產業走勢的判斷，比如下面是某第三方機構發佈的疫情期間的市場指數，從中可以看到疫情出現前後行業整體的銷售增減趨勢。結合這種趨勢和特殊事件節點，購物中心可預判市場拐點，從而為迎接疫情結束後市場的復甦及消費迴流及時做準備。而且通過對行業趨勢的歷史學習，可以積累相關經驗，如果下一次有其他黑天鵝事件出現時企業不至於對接下來行業的走勢一片盲目。
（科羅娜指數）
其次，從購物中心經營層面來說，實時而真實的經營數據至少有三方面的價值：一是為計算提成收入租金提供監控和參考；二是通過這些顆粒度更精細的經營數據可發現經營中的問題與機會，並做出異常預警；三是為營銷活動、動線設計和商戶調整提供更具有說服力的數據支持。（如下圖）
最後，從對商戶進行幫扶支持的層面來講，實時且真實的銷售數據還能夠以增值服務的形式反哺商戶，例如通過展示商戶在業態、地點、時間等不同維度下在場內的銷售排名情況，讓商戶對自己對購物中心的銷售貢獻有客觀的認知，從而調整經營或營銷策略，最終實現營業額和客流的提升。
2.天貓的減租和萬達的減租是一樣的玩法嗎？
本次疫情嚴重衝擊了我國的服務行業。據普華永道預測，僅春節期間旅遊業損失達5000億元，影視行業票房損失58億元，餐飲行業損失5000-7000億元。唇亡齒寒，作為服務企業最緊密的合作伙伴，以國內重要的“線上”平臺天貓和“線下”商業平臺萬達廣場為例，“線上”與“線下”商業平臺紛紛發佈“減免服務費/租金”的政策。在《阿里巴巴告商家書》中，天貓對“所有天貓商家，免去2020年上半年的平臺服務費用”；在大連萬達商管集團的公告中，萬達對“所有商戶自1月24日至2月25日時間內的租金、物業費實行全免政策”。
疫情期間天貓與萬達商戶支持政策對比：
其中，天貓的收費包括：天貓保證金（5至15萬）+天貓服務費（3萬/6萬）+天貓“佣金”（3-5%不等）。根據天貓政策，各類商鋪達到一定銷售額後還有“返還50%和100%服務費”的政策，因此，線上商家為天貓貢獻最多的是“佣金”，而疫情期間線上銷售所受影響相對較小。總之，商家在銷售不受太大影響的前提下，天貓佣金也可按規則抽取，雙方均可繼續獲益。
反觀萬達廣場，其收費包括：承租保證金+租金+物業費+廣告費+活動費用等。眾所周知，購物中心運營商超過90%的收入來源於租金和物業費，據統計，2019年全年萬達商管租金收入為384.8億元，因此，該時期內萬達免除的商戶租金大概超過30億元，其力度可想而知。
究其原因，“消費者由於疫情被困在家”對線上影響不僅有限，甚至由於賦閒在家而增加了網絡購物的機會。而線下卻飽受“無客流”的痛苦，銷售急劇下降，甚至關門停業。因此，由於線上和線下銷售能力和方式的區別，天貓和萬達分別出臺了不同的商戶支持政策，旨在幫助困難商家度過難關。然而就二者而論，天貓政策更加靈活、積極而主動；萬達政策更顯被動、無奈而友好。
3.疫情之下實體商業紛紛涉足“電商”，在這場“軍備競賽”中，為什麼有百貨背景的購物中心比幾個頭部地產背景的集團跑得更快？
疫情期間，各類線下商業主體紛紛建立線上銷售渠道，如電商、微信銷售群、直播賣貨等多種方式，不一而足，其中電商又是最主要、最具規模且最有可能產生長期價值的業務。
不過，我們觀察到一個有意思的現象，即過去幾年相對處於弱勢的百貨（或者有百貨背景的購物中心）在電商業務上要遠遠領先於純購物中心，甚至是華潤、太古這些頭部開發商旗下的購物中心。
具體而言領先之處表現在以下幾方面：
1.反應更迅速，動作更快：事實上，天虹、銀泰等商業主體在疫情之前已經將電商業務打磨得有模有樣，疫情的到來正好給其已有的電商業務一個“秀肌肉”的機會。
2. 電商工具（主要是小程序、APP）開發更成熟
（喵街APP內可實時聯繫“導購員”）
3. 場內商鋪在線化率更高
4.商品種類更豐富（SKU更多）
（天虹APP內3大電商業務頁面）
何以如此？我們認為這與百貨及購物中心兩者的本質密切相關。嚴格來說，購物中心算不上零售商，它更像是一個給不同業態下的零售商提供與消費者接觸機會的平臺，它的管理僅止於商鋪而已，至於商鋪裡面的商品，則基本上是由品牌方自主經營。
與此相對，採用買手製的百貨則天生帶有“管貨”的基因，這是百貨的軟實力，也是純購物中心在短期內所無法具備的“本領”。
再加上不少百貨企業還兼有便利店、超市、大賣場等更是要細管到貨的業態，導致百貨在做電商的時候，比購物中有更豐富的經驗（雖然比京東、天貓等嚴格意義上的電商要弱一些）。
至於說經此一疫（役）後，百貨、購物中心們建立的線上渠道是否會曇花一現，實體商業籌謀已久的“全渠道”能否順勢展開，而百貨們又是否能借此機會實現“彎道超車”，則要看接下來各方的所作所為了。
4.猶豫了近十年的與電商流量對接爆發式啟動了，商業綜合體在對接過程中的核心價值是什麼？
線上購物雖風靡至今，但線下消費仍是主流消費模式（在消費總量中佔比高達70%）。作為線下消費的重要場景，商業綜合體正整體化、大規模地擁抱電商的流量平臺，以突破消費者在空間與時間上的消費侷限。而這種趨勢，正隨著疫情的意外爆發不斷加速。在享受數字化技術帶來更多流量的同時，商業綜合體也以自己龐大、精準的線下消費數據反哺線上。
實時更新、細緻到商品明細的消費數據大量填補了流量平臺在消費者線下消費行為數據方面的空白; 坐擁上百家商戶的商業綜合體更使跨業態、跨品類的消費數據在所處的消費場景中互相打通，立體化消費者在綜合體內整個購物過程的行為及偏好，使後續分析變得更為全面和精準。此外，商業綜合體數據格式的標準化也使其與流量平臺的數據對接更為快捷高效，為第一時間掌握消費數據帶來可能。
除了給電商流量平臺帶來獨特價值，商業綜合體作為場內商戶與流量平臺的溝通橋樑，更是具備了整理商戶需求並統一與平臺進行協調、議價的能力，同時還可協助監測、對比、評估商戶在各流量平臺的展示效果，促成進一步的優化。最後，對所有商戶的瞭解也使其能對各商戶的線上及線下活動進行整合與互動，為商戶帶來更多有效客流。
5.零售業的核心指標包括人、貨、場，為什麼購物中心經營者總是避開貨（商品）和場（商鋪）？
曾幾何時，購物中心的經營秘訣就是“位置，位置，位置”。在供給不足的經濟形勢下，開發商在黃金地段建一個購物中心，只要不犯大錯，自有源源不斷的客戶絡繹不絕地前來消費。做為“房東”，購物中心只需維護好物業及各類設施設備，然後等著品牌上門，對其挑選後籤租約、收租金就可以了。如果有商戶不滿意，自有很多其他商戶排隊等待入駐。總之，賣方市場下購物中心有充裕的挑選空間。
然而，近些年隨著傳統房企紛紛涉足商業地產，無論是作為拿地配套，還是老項目的改造升級，都面臨著競爭越來越激烈，生意越來越難做的現實。企業經營如逆水行舟，不進則退。消費者的需求雖然增長了，但奈何僧多粥少，購物中心更是遍地開花，都在覬覦消費者有限的時間和預算。
此外，線上方面，面對著淘寶，又來了京東，還加入了拼多多，好不容易和大眾點評達成了微妙平衡，又來了美團和餓了麼的外賣衝擊。不由讓人感慨，難上加難。
總之，當下購物中心普遍面臨三個難題，
“如何實現購物中心項目的資產增值？
如何幫助商戶實現更多的盈利？
如何使得消費者獲得滿意的消費體驗？”
危機倒逼改革，面對來自互聯網的疾風暴雨，我們不得不重視和學習新零售中人、貨、場的關係及其應用結構。他山之石可以攻玉的第一步，就是找到當前掣肘購物中心經營轉型的阿克琉斯之踵及瓶頸。對比風風火火的新零售，尤其是盒馬鮮生令人詫異的商品週轉率、資金使用效率、人性化服務和精準導購，我們很容易就能得出這樣的結論：
l 掣肘：數據的匱乏
l 瓶頸：數據獲取的效率和方法
當購物中心能夠了解到每一個消費者的消費軌跡，他買過什麼商品，多久之前到訪過購物中心，對人（消費者）需求的挖掘和定位，購物中心一定能夠更加貼近消費者。
當購物中心能夠了解到場內熱賣的商品，缺貨的商品，和需要促銷的商品，實現對貨（商品）物權的管理和引導，購物中心還會對商品的銷售有困難嗎？
當購物中心能夠動態地監控商戶的經營業績，租售比比例，分析商戶的盈利能力，實現對場（商鋪）經營的管理和引導，購物中心還會對優化商戶組合感到煩惱嗎?
這上述種種，都依賴於建立起一個標準的數據管道，通過這個數據管道連接起購物中心行業的三個參與方，購物中心，消費者和商家。只有構建起三方同時獲益的經營思維和邏輯，才能有效地實現企業經營新舊動能的轉換。而企業要保持持續的成長活力，不應該僅僅是向存量求業績，通過開闢新業務源，向經營效率擠壓資源，創造增量才是購物中心的當務之急。
6.線上線下更多聯動的同時，購物中心是否已經做好相關組織架構和人才的準備？
疫情的爆發使購物中心更加堅定地擁抱互聯網，線上線下聯動的場景越來越多。官方渠道披露店長、品牌小程序商城二維碼；與外賣、快遞平臺合作推出無接觸送達服務；與直播平臺合作進行“好物推介會”……各購物中心一系列的行動儼然已成為疫情期間行業內最流行的風景線。
合作是企業間行為，而企業是由人經營管理的。要想將合作進行得充分、到位，就必須有相應的組織架構和人才支持。在過往的組織架構中，購物中心負責“信息化、數據化”的部門通常被安放在財務部、運營部，崗位職責通常是：“負責數據服務器的搭建和運維”、“選擇和建議軟硬件供應商”、“負責公司信息需求採購計劃和配置”等，概括而言就是基礎信息化設施的支持者。但是，此類工作內容和職責卻是互聯網基礎中的基礎，如今的互聯網講究的是“產品化”、“個性化”、“流量化”，與互聯網平臺和企業的對接需要有對數據敏感、對線上產品理解程度深、流量變現能力強的人才的支持。例如，商管人員除了擁有項目日常運營之外的“商業”技能之外，還應增加數據分析、流量統計以及相應的移動互聯網平臺和終端的產品知識。
既然已選擇線上線下聯動，各購物中心從業者不如藉此機會放開思想，接受來自互聯網的“人”和“知識”。購物中心從業者多年來積累了大量的線下商業運營和營銷經驗，招攬和培養擁有線上線下聯動的“融合性”思維的人員將是未來購物中心組織架構和人才計劃的重要方向，如此既可以學習電商平臺，“以彼之長，補己之短”，又可以搭上購物中心行業未來的順風車，並最終佔據一席之地。
結語
在“病毒”把實體商業紛紛“逼”到線上的同時，商業地產人也更加深刻地意識到“全渠道”的重要性，而由實體商業主導的全渠道與由線上平臺主導的全渠道應該有不同的思路與發展模式，且最終要實現的目的也不盡相同。在此過程中，數據的價值毋庸置疑。
根據管理思想家羅素·艾可夫提出的信息金字塔模型可知，數據是通往智慧的底層臺階。應用到實體商業領域同樣如此。商業地產人只有掌握更全面、詳實、準確、實時的數據，再經過處理、分析，才能提煉出商業經營中的真知灼見，最終用來指導企業的創新發展。
因此，購物中心要想通過以自有電商為代表的多種線上銷售途徑完成全渠道建設，必需先打贏數據“攻堅戰”，或者說補上相比電商而言天生欠缺的數據基因。而掌握場內商戶實時、真實的銷售數據，以及將“觸角”伸到以往一直沒有觸碰到的“貨”上更是重中之重。只有這樣，購物中心才能真正實現對“人”、“貨”、“場”的全局把控，將線上與線下的數據管道徹底打通。總之“痛則思變”，希望經此一疫，實體商業在新一輪的洗牌與變革之後，變得更加強大。
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