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王家衛的電影《一代宗師》裡有句話：心有多大，世界就有多大，真的有用，南拳又何止北傳呢？
這話是說給一心促成北方武術下南方傳藝的宮寶森聽的。宮家一門，全是豪傑，豪傑在哪兒？一門裡的掌門宮老爺子一輩子名聲和武藝，大徒弟馬三，女兒宮若梅各自是老頭的一手絕活。
如何在兩廣這片八卦形意人生地不熟的地界打開局面呢？宮家的辦法是全員營銷。大徒弟馬三一手八卦掌打得兩廣武術界的中堅力量沒脾氣，並且放話說了“要見真佛，得先過我馬三”。宮老爺子很生氣，和南派拳師代表葉問搭手，又做了一番好名聲。隨後女兒宮若梅再以葉底藏花的形意拳跟進壓了葉問一頭。
“宮家辦事兒，沒丟過人。”自然，宮家的這門武藝在南方算是人盡皆知了，宮家的掌門參與了，閨女參與了，大徒弟還親自上了手。
這充分說明一個真理，全員營銷或成打贏長期戰役的有效辦法。在企業一樣如此。
不過最近有家零售企業上了頭版頭條，蘇寧“全員營銷”一片爭議之聲。爭議來自蘇寧。有的員工樂在其中，三四天帶了三萬多元的貨，有的頗有微詞，帶貨兩千都費勁。
各家媒體也紛紛質疑，3天內管理崗幹部帶貨金額需達到1000元以上，蘇寧這是怎麼了？
要局長說：沒怎麼！蘇寧此舉或將成為常態，背後真理是一點：讓零售迴歸本質。
1. 普通的售貨員一年的收入可以達到80萬！
蘇寧是目前頭部的民營巨頭裡較為特殊的角色，如今風頭一時無倆的常常是大型互聯網、信息類公司。可蘇寧卻是零售老兵歷久彌新。
2004年1月1日——世界上第一條商業運行的磁懸浮列車上海磁懸浮列車正式投入運行。這距離鄧公在新幹線上說出“就像推著我們跑一樣,我們現在很需要跑”的金玉良言僅僅過去了26年。
過去的20多年間，中國大地上的商業之火遍地而起。從南京寧海路一家小門頭起家的蘇寧2004年已成功上市。這個時候的中國零售，還是線下的天下，蘇寧如日中天。
彼時，淘寶網的項目組成員在幹一件事兒，全員營銷，先是幾十個項目組成員沒日沒夜的打電話，去溝通商家入駐平臺。而後是專職人員。
那時，人們並不信任在網上還能做生意，淘寶的工作人員還曾在下到浙江的鄉鎮企業時被放狗咬。
也是在那一年，中國家電市場迎來了爆發期，電視、冰箱、空調、微波爐等成為中國家庭標配，蘇寧抓住了機會，把自己從一家空調專營門店，升級成全家電品類的大賣場。在那個渠道為王的年代，蘇寧狂飆突進，以令人咂舌的速度在全國開設門店，巔峰時，一個月有20多家門店在全國各地同時開業。
起初，蘇寧內部如此快速的開店速度提出了質疑，怕步子走得太快，服務跟不上。但時間就是金錢，只有以最快的速度鋪店，才能搶佔最大的市場份額。為了保證服務不下降，蘇寧要求所有高管參與到開店工作中來，全員大幹，全員營銷，所有員工一起衝，蘇寧靠這個建起了中國家電零售第一渠道。
前人栽樹後人乘涼，蘇寧穩居家電市場龍頭老大位置後，受益的是當時一起奮鬥的員工，員工收入有了顯著提高。以蘇寧最早的一家門店南京新街口店為例，生意好時，一名普通的售貨員一年的收入可以達到80萬元。
一家企業的發展就是如此，誰能上下一心大展經綸，誰就能決勝市場，而後是有錢大家掙。
2. 零售企業，不幹帶貨幹什麼？
這道理，中國人是理會的，硅谷鋼鐵俠馬斯克也是深諳其中三味。
特斯拉電動車從它誕生的第一天起就質疑聲不斷，華爾街金融大鱷屢次做空其股票。2019年，馬斯克度過了他創業人生當中最難的一年，由於美國工廠產能不足，無法向車主交付Model 3，特斯拉遭遇華爾街資本巨鱷的連番做空。5個月的時間，特斯拉市值攔腰斬斷，只剩下可憐的188億美金。
面對市場質疑，馬斯克選擇了直面爭議，一方面他在推特上發聲：“如果市場無法理解特斯拉的偉大事業，我不介意讓特斯拉退市，實現私有化。”另一方面，他動員特斯拉所有員工“下基層”，前往特斯拉生產車間，參與一線造車工作。馬斯克本人也抱著一床被子睡在了車間裡，夜以繼日地監督生產線情況，並告訴流水線負責人“必須一週下線5000輛”。
高強度的工作讓員工怨聲載道。馬斯克在內部會議上表示：“如果你想做一份沒有挑戰性的工作，可以去麥當勞，那裡定時打卡上下班。”特斯拉的薪水比美國平均收入高2-3倍，但每天工作14個小時是家常便飯。
在全員造車的攻勢下，特斯拉定著市場巨大做空壓力，終於滿足了產能，向訂購的車主及時交付了現車，用實力回擊了質疑。
2020年，特斯拉上海超級工廠僅僅花了一年時間便投入生產，極大提高了特斯拉產能，馬斯克親赴上海，出席交付儀式，在現場，心情極好的他甚至跳起了舞蹈。1月29至2月4日4個交易日，特斯拉就漲了52%，市值增加了500億，成為世界第四大車企。
破局的辦法是什麼？或許就在於激發每個員工潛能，做自己最該做的事。特斯拉提高產能，完成汽車訂單是第一要務，每個員工都應當深入其間。
蘇寧的全員帶貨也是此理，零售企業，不幹帶貨幹什麼？漫不經心和聽天由命嗎？
3. 企業管理不能因社會質疑就不做
“對我來說只是對準真的有需要的人”，一位蘇寧內部的產業管理幹部這麼說道，他在接到通知之後，想了想自己的朋友們這個時候最需要什麼？“現在很多人還沒上班，在家辦公，陪伴家人，廚房就成了施展身手的戰場。”於是，他把一些廚房小家電和生活電器的鏈接放在了小區的業主群，又找了一些生鮮產品給自己的吃貨朋友。僅僅兩天，他賣掉了3萬多元的貨物。
“看準需求，瞭解自己的朋友們，這事兒不難。”
蘇寧面對的爭議是：是否在壓榨員工？但大部分人可能沒關注到，在蘇寧這份全員營銷的通知上，“考核對象”的範圍是“集團全產業管理幹部”。
其實，在終端銷售員上，蘇寧早已做出了帶貨要求，每位銷售每個月要完成一定量的帶貨任務。並且，這是所有零售類企業再正常不過的舉動。這次把範圍擴大到所有人，包括管理人員，正是上下一心，承當企業責任的體現。
南京徐莊的軟件園的蘇寧總部，是蘇寧的全國中樞，可這裡的幹部們真的能夠切實地和一線的工作人員同呼吸共命運嗎？
這次全員營銷或許是內部自查的好機會。一個企業如果因為害怕社會質疑，就不去改變，管理人員長期停留在“舒適圈”中，不知道一線銷售人員的壓力，遠離一線零售戰場，與市場脫節，怎麼能做好企業經營？
老年網紅企業家任正非說：“企業內部管理不能因為社會有質疑就不去做，作為企業管理者，我首先要保證華為健康穩定長期的發展。”
再到鄰國日本去，把目光放在稻盛和夫身上，這位70多歲的老人，臨危受命拯救瀕臨倒閉的日航。老頭用了個點子，全員營銷。僅花了一年時間，就讓負債1.5萬億日元的日航實現了1800億的盈利。財報一出，記者蜂擁而至，所有人都好奇稻盛和夫是如何創造奇蹟的。而這位一戰成名的經營之神會心一笑：“經營的秘訣在於儘可能壓低經費，提高營銷收入。”
大言往往至簡。
對於蘇寧這類企業而言，從最早的線下連鎖渠道，到如今的混合發展。零售江湖，風雲變幻，電商渠道異軍突起，蘇寧沒有抱著線下家電渠道這個聚寶盆，2013年毅然向互聯網轉型，用董事長張近東的話來說就是“開始第二次創業”。
中國企業中嚷著要向互聯網轉型的企業不可勝數，但沒有一家像蘇寧這樣徹底。蘇寧先是把主板上的“蘇寧電器”改名為“蘇寧雲商”“蘇寧易購”，並開始超電器化，線上商城與線下門店實現同步，走上了開放之路。在這其中，蘇寧將門店劃為互聯網資產的舉措是重要的關鍵的一步，以此開啟了其新的O2O征程。
2015年，與阿里的聯合，更是鞏固了蘇寧在互聯網江湖的地位。僅僅兩年時間，蘇寧便從一家線下家電賣場，徹底互聯網化了。這樣成功的轉型案例在中國企業中，鳳毛麟角。
因其求遠，故當求變。互聯網營銷最大的特點是工具變化特別快。從PC端到移動端，從傳統電商到社交電商，從TVC到直播帶貨，從一二線市場到下沉市場，基本每兩年電商界就會出現新的營銷工具。市場越來越喜歡談新概念，促銷手段越來越多。
蘇寧這次要求所有員工帶貨，可以看做徹底開放平臺的一次嘗試。俗話說綱舉目張，蘇寧把自家平臺徹底開放給員工使用，所有的商品、物流、平臺、配送等體系都向員工開放，至於選擇什麼樣的營銷工具？如何建立個人的“人貨場”關係，完全取決於員工個人，八仙過海，各顯神通。誰又能說蘇寧25萬員工中沒有隱藏的李佳琦？
數據最能說明問題：
3月1日，蘇寧易購推出“24期免息”活動後，受到消費者熱捧，為此蘇寧宣佈將原本持續到3月1日的活動，延長至16日，乘勝追擊。蘇寧推客在其中起到了關鍵作用，通過推客們主動在朋友圈、微信群大量轉發，以社群玩法吸納私域流量。
半年來，蘇寧推客在助農、富農方面也有不俗表現，先後利用社群營銷幫助農民賣出超千萬斤農產品。蘇寧推客在全國廣撒網，助力數百種農產品上行，其中山東產的10斤裝紅富士蘋果作為暢銷產品，累計帶貨30萬單，約300萬斤蘋果被銷往全國各地；四川產的5斤裝柑橘，累計帶貨13萬單，約65萬斤柑橘運輸到全國消費者的餐桌；攀枝花產的5斤裝西紅柿，解決約25萬斤西紅柿滯銷問題；10斤裝大米，累計帶貨15.3萬單，約153萬斤大米被賣出。
回到開頭，既然零售的打法是千拳歸一路，有些不解和質疑又何妨，真的有用，焉知不會成為常態？
成功案例不少，又焉知蘇寧的成功不會有後來者？
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