既然要解決痛苦，知道了原因，我們就要真正的回到我們中層的角色來解決問題。我給大家幾個關鍵點的提醒,那就是從基層管理者像中層管理者轉型過程當中要經歷三道坎
第1道坎，你過去是會做事兒，現在要會管人。
從管事到管人邏輯是不一樣的，這是很多中層最大的問題，他們經常習慣於用業務邏輯、技術邏輯去解決團隊管理的問題，這大錯而特錯，管事和管人，本質上我們想要的東西是不一樣的，管事我們更多的強調叫流程。而管人我們更多強調的叫激活，你能不能激活每一位員工，能不能用人所長，這和管事的邏輯是不太一樣的。
第2道坎就是過去是低頭拉車，未來是抬頭看路。
低頭拉車，只需要按照上級的要求做到就可以了，叫完成任務。但是抬頭看路的邏輯是說，你要知道公司賦予你團隊的價值何在？使命何在？你這個部門這個月最重要的三個戰略問題是什麼？你需要解決的主要矛盾是什麼？怎麼樣用好現有？有的這些人這些都叫抬頭看，只會低頭拉車的管理者，請記住他的職場生涯，移動是被動型的，因為他總是在聽從別人給的要求而做事。而如果你做了抬頭看路，你將是這種積極型的，或者叫真正的我們正向思考，更多的叫我們真正完成你的角色轉型。
第3道坎，那就是過去是帶著大家叫做示範，現在作為中層，恐怕有的時候你要學習教練，那就是當教練。
各位可以看足球賽和籃球賽，教練不能衝上去自己打球，如果是那樣就會亂了分寸，所以各位中層要穩坐中軍帳，要學會指揮你的人用到合適的崗位上要學會看到，當你的團隊出現心態波動的時候，你需要去調節他，當你的團隊出現這種所謂的比較張狂和囂張的時候，你需要學會潑冷水，所以我們一般稱之為叫逆向調節，你還要學會他的心態是什麼？他的技能哪方面不強，你還要通過一系列的教練手段幫助他真正的完成提升。
所以從基層管理者到中層管理者的這三道坎，分別是你要學會從會管事、到會管人，你要學會從低頭拉車到抬頭看路，你要學會叫帶著做示範，變成當教練看著做。所以從這個意義上講，各位這三道坎都不容易。
如何解決資源整合不合理的問題
回過頭來我們再看看之前講的資源整合不合理的問題。資源整合的時候，就是很多中層管理者不懂得資源整合，我們回過頭來再看，有沒有一條方法可以教給大家？怎麼做資源整合？我給各位一個方法論，就是資源整合的三個假設，第1個假設是各位中層，你只要拿到任何問題，先問的第1個假設是假設這事我不幹誰來幹？你可千萬別假設沒事，有我，你只要假設有你的管理一定廢了，你的假設應該是叫假設這件事我不做誰來做？他會逼著你真正的學會放手。
第二你就會發現他來做就一定能做好嗎？你的第2個假設是如果讓他來做，怎麼保證它能做好？假設只要你問，你就會學會抓過程管控和過程管理，你就會更多的幫助他把檢查監督，所謂我們的輔導都做到位。
第3個假設換個人能不能做好？或者叫如何能持續的保證類似的事兒能做到位。所以各位第3個假設的邏輯就是擴展為不光一個人做好，還要讓多個人做好。這個邏輯基本上就把整個團隊資源全部盤活了。
我再給各位重複一下，我們在資源整合裡邊中層管理者應該具備的三個假設，第1個是假設，這事我不做，誰來做？第2個假設是如果讓他來做，如何保證才能做好？第3個假設是如果換個人，如何持續的保證把這件事做好？所以各位這三個假設環環相扣，只要你學會問了這三個假設，很多中層管理者的管理水平就會前進一大步。因為有的時候不是我們不懂方法，而是沒有問到正確的問題。
前面分析3個原因是管理方式不好，那好，中層管理者應該調整哪些管理方式？
我給大家介紹叫三個抓手，叫中層管理者的三個抓手，就是抓什麼呢？用我們哲學的話講，就是要學會抓牛鼻子，學會抓主要矛盾。那麼中層管理者和基層管理者很不一樣，
第一個抓手，叫制度管理抓手。
要學會用制度的方式讓人想幹、能幹、會幹。請記住，如果你想讓他幹什麼？儘量制定讓他願意幹的制度。如果你想讓他不願意幹什麼，儘量制定讓他不幹的制度。
第2個抓手就是文化管理。
請記住制度也不可能解決所有問題，畢竟你管理的是人，這種情況之下，一個團隊是要有文化的，這個團隊的作風跟隔壁老王團隊的作風有什麼不太一樣，文化問題可以解決，我們的制度有的時候不太清楚，或者說規定的不到位，有漏洞的情況下，用文化的方式來把整個團隊盤活。這是第2個。
第3個叫情感管理
過去幾年我在講管理的時候很少提到情感，後來我也是隨著自己當老闆，自己做管理者，然後痛苦多了，突然間發現你會發現在中國不講情感管理也很難，因為畢竟你要跟團隊一起去往前衝，所以情感因素也是需要存在的，所以我們所謂的同理心其實本質上就是情感管理。我們所謂的換位思考本質上也是情感管理。所以各位中層管理者一定要把這三個抓手給抓好，分別是制度管理、文化管理和情感管理。
回過頭來看，制度管理該幹什麼？我給各位講，制度管理其實主要做兩件事，第1件事就是制度設計，你需要學會設計制度，讓別人自動自發的進入到你制度範圍。第2個部分叫制度執行，有了制度之後，怎麼樣保證讓人真正做到？所以既要做好設計，還要做好執行。
過去很多年有一門課叫執行力，在過去10年當中中國企業講的比較多，但是各位作為中層你思考一下，一個團隊的執行力不高，難的真的光是執行不到位嗎？恐怕還有第2個問題，就是你的制度設計有可能出現了問題。所以基層管理者有的時候抓執行層面抓的多，而作為中層管理者，你要把制度設計和制度執行都要抓起來。如果團隊最近績效不好，或者叫最近考勤不好，中層管理者除了罵人，除了訓話，除了發飆以外，你還有一個重要的就是研究一下，通過什麼樣的制度設計可以讓人的考勤更好呢？
你千萬不要光靠發飆去解決問題，因為那種情況之下恐怕還不能解決所有問題，所以各位制度設計是關鍵，如果你把制度設計做好了，制度執行的成本就大大降低了，這也是我們基層管理者和中層管理者相互區別的地方。第2個在文化管理當中，中層管理者要問自己，我的部門需要建立什麼樣的文化？就是跟隔壁老王不一樣的文化。第二，我的部門的同事要不要相信文化？第三，大家的所作所為跟文化有沒有關係？如果這三個問題的回答都沒有，你基本上我可以稱之為叫沒文化，所謂的沒文化。
這個部門既沒有說統一的文化，又沒有說大家的相信，還沒有大家的做法，你文化就變成假的了。所以各位當中層管理者提到文化的時候，本質上用阿里的話講，每個人身上都能聞到這個部門的味道，都能聞到這個公司的味道，那麼一看就覺得這個人我們部門的人，這就是藥文化做合理了，我們後面會給大家陸續的展開。好，還有第3個叫管理情感管理抓手很重要，但是我想提醒中層管理者，不要天天用情感，不要動不動就把人叫到小黑屋去談心，不要什麼大事小情都用談話的方式解決。
你記住中層管理者的時間是有限的，大多數問題還要靠制度管理，如果什麼事你都能動用情感說明兩件事，第一，你的情感很氾濫，不值錢。第二，說明你太閒。所以各位還是中層管理者回到自己的問題，這就是剛才給大家介紹的叫管理方式的中層管理者的三個抓手，分別叫制度管理的抓手，文化管理的抓手和情感管理的抓手，希望能對大家有所幫助。
好，我們總結一下，在六大痛苦之後，我們給大家講了原因，又講了接下來解決這三個問題的典型方案。
那麼接下來我們做一個總結，我們透過現象看本質，從基層管理者像中層管理者轉型的時候，尤其是你在中層的崗位上已經待了兩三年的這類管理者，你需要明白，你的轉型有兩個維度，一個叫效率維度，一個叫效能維度。
什麼叫效率？把這件事做得更多和更快，這叫效率為主。
我們剛才談到了第1個維度叫效率叫更多和更快，效能的維度叫更好和更強。比如說你讓整個流程加快，這是效率問題，那麼你讓整個的團隊業績產出能倍增，你設計的一套模式能夠讓我們的加班頻率降低了，我們的整個產出提高了,我們的人均效能提高了，這些都是恐怕是我們的效能指標，所以效率關注的是更多和更好，效能指標關注的是更好和更強。
我們再簡化一下，這樣講起來可能大家理解上還會有點問題，我們簡單講，管事相關的叫效率，管人相關的叫效能。Ok，比如說你通過加班，你把這件事做到了，別人8天做到，你連續加班三個晚上做到了，這叫效率高。但是各位你知道你光追求這個會出現啥問題嗎？連續三天加班身體不好，這是效能問題。第2個你做了這件事，其他事有可能會往後放，會拖延其他事，這叫效能不高。第3個有可能會影響你整個接下來的節奏和發展。所以各位效率跟效能是都要抓的，不一定效率高效能就高，
而作為中層管理者，你需要兩個維度一起抓才能行。從這個角度出發，我們給大家所謂的叫六脈神劍的解決方案。
我們今天的課程也就是從我們的基層管理者向我們的中層管理者在轉型的過程當中遇到了問題，我們給大家六脈神劍的解決方案。而這個詞是被阿里巴巴所常用，它是一個武俠的詞語，所以阿里巴巴在內部有一個整個的文化與價值觀，叫六脈神劍，他分別講到了說一個管理者應該在這些層面上更好的勝任，才能把團隊做得更強大。所以我們也給出來我們中層管理者轉型的六脈神劍，我們也是從效率和效能兩個維度給大家的系列解決方案。
首先我們看人的維度，所謂的效能我們給大家三支箭，分別叫選人用人、打造標杆、團隊協作。只要解決了這三個問題，我們就認為我們真正抓住了牛鼻子，解決了團隊的效能問題。
而我們從效率角度出發，又給我們的中層管理者，另外三支箭分別叫管控時間、績效改進和高效執行。這裡邊要把你的時間維度、績效維度和執行維度都幫你抓住，真正抓住了，我們的效率才能提高。同樣的，當你的選人做好了，標杆用好了，協作做好了，你的效能也能提高。
左手效率、右手效能、左手管事、右手管人，我們這基本上都可以把我們的中層管理者轉型做到位。
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