這次的疫情出來之後，對很多HR夥伴的衝擊會比較大。你會突然發現，之前學習的傳統HR模塊的技能，似乎一時半會用不上了。而這個時候，不得不去了解公司的業務、運營。如果不瞭解的話，會發現很多工作都無法開展，無法切入。
比如遠程辦公績效管理的問題，再用以前的考核表打分，似乎起不到考核的作用，非常艱難。你看到這個人在屏幕的另一邊開視頻會議，可能會議開完又倒頭睡個回籠覺，你也不知道。
甚至有些老闆想出來更搞笑的招數，要求視頻全程盯著大家辦公，有意義嗎？ 員工在家裡你用視頻可以看到他，但是你能看到他電腦屏幕嗎？他在電腦上看電影你都不知道。
所以還用傳統的監督模式去做人力資源的話，僅僅監督，就要花費巨量成本。因此，我們人力資源的理念要發生轉變，不能再用老一套的東西，而是要回歸經營和管理的本質。
這篇文章剛剛發佈，就在朋友圈看到一篇標題為《雲南某企業CEO罵HRD的郵件》的文章瘋傳。郵件中CEO對公司HRD洋洋灑灑近百頁的“疫情下的人工成本控制方案”進行了控訴：你真的站在公司生死存亡角度思考問題了嗎？到底有沒有想過公司的處境？到底有沒有真心的去面對疫情的挑戰？
各位HR也可以深度的思考一下，如果現在，老闆讓我們出具一份站在人力資源角度，怎麼控制人工成本，渡過當下難關的方案，你們會怎麼寫？
不管個人的開源節流、投資、控制成本，企業的開源節流、投資、控制成本，還是人力資源的開源節流、投資、控制成本，底層邏輯都是一樣的。無非就是：該花的就花，不該花的不花。
說起來容易，做起來就是另外一回事了。因為你根本不知道什麼該花，什麼不該花，所以產生很多細節的問題。
人力資源部門的成本控制，分為三個部分：招聘成本的控制、耗品成本的控制和人力成本的控制。
招聘主要兩個方面進行控制，一個要控制招聘的效率，另一個要優化招聘的渠道，從這兩個方面著手降低招聘成本。
耗品分為兩部分，一是辦公用品，二是勞保用品。因為很多公司都是人事行政一體的。
人力成本主要從人的數量和人的質量，來評估人力資源部門。人力資源部門最終控制的就是人力成本，它的價值就是通過 人 去實現的。那麼在成本方面也是一樣的，要把人的成本、人的投入產出比提高。
一、招聘成本控制
招聘方面可以從兩個維度思考降低成本：優化渠道工具和優化提升自身效率。
（一）渠道工具
1、高產出比
渠道要高產出比。如果渠道產出比不高怎麼辦？既然產出比不高，就要考慮降低成本。高產出比的渠道，可以同比，達到同樣結果的時候，相當於間接降低了直接投入成本。
比如，在智聯上招聘10個人，需要花費1000元；通過51招聘10個人，花費500元，這時候肯定選擇51而不是智聯。
當然這裡僅僅是舉例，並不是51一定比智聯好。至於渠道好不好用，根據行業、崗位、時間、地區不同，各不相同。比如，在長三角找工作，尤其是上海非常明顯，整體而言51比智聯好用。既然找工作好找，就意味著用51的企業可能比用智聯的多一些。但在北京恰恰相反，大家更信賴智聯。
渠道本身並沒有絕對的好壞之分，在於適合還是不適合。如果脫離了目標崗位、崗位群體特徵、公司背景、所在城市，根本無法判斷。
因此，要考慮高產出比，對原來的渠道進行分析。
首先，計算從渠道能夠獲得多少簡歷或者候選人信息；
其次，獲得候選人信息之後，能夠真正成交多少個候選人，也就是談妥offer；
再次，談妥offer後，有多少交付，也就是有多少人到崗；
最後，交付了之後，有沒有產生質量問題，有沒有客訴，也就是說，招聘的人是否有不合格的。
這裡給大家幾個參考的點：
比如你公司要招產品經理，根本不用到招聘網站投廣告，如果你在大城市，可以選擇“三節課”，是做在線教育的，主要針對互聯網的產品經理、運營，如果你招聘這些人，與他們合作是非常好的方式。
現在大家做招聘一定要學會和一些在線教育機構合作，為什麼？
這就是在“企業篇”提到的共享用戶。和營銷一樣，他們的用戶，也是你的候選人。和他們合作，讓他幫你推薦，他們為用戶提供了一個增值服務；為你解決了招聘的問題，還節省費用，候選人非常精準。
一般關注行業細分領域公眾號的人群，一般都是這個領域的。要麼就是該領域的老闆，要麼是該領域的營銷人員、銷售人員，或者技術、運營人員，一般人是不會關注的。
因此，瞭解下你所在的行業，在網上搜索行業內的優質的公眾號。
（2）行業細分領域社群
社群也是一樣，所在行業裡，有哪些優質的社群，都是最精準的資源，如果用好了，有的時候比招聘網站都好用，因為速度非常快，而且還戶超級精準。
（3）職業“玩家”朋友圈
什麼叫職業“玩家”朋友圈？
比如現在做校招，線下肯定不現實，可以想辦法找到高校老師微信號或者聯繫方式，還可以打入學生的微信群、QQ群，每個學生班級裡面都有自己的微信群。
而學生會，在學生群體裡就是職業“玩家”。因為你要招學生，學生會是在學生中比較資深的團體，它就是職業玩家。如果你聯繫到學生會的人，將你邀請到學生群內，支付部分招聘費用，讓他幫你組織一場線上的校招會。
（4）內部社群
各個領域都有自己的社群，比如IT人員會有自己的群，這個時候，你找到這些社群，可以直接和群主進行商業，將他們的群作為招聘渠道，招到人可以按提成支付招聘費用。
2、免費
前面強調高產出比，投入少，見效快，收益大。免費的渠道也有兩類，一種是急於變現的自媒體，另一種是急於變現的產業鏈商家。
（1）急於變現的自媒體
我有一個朋友在蘇錫常的社群裡面，他自己有個公眾號，專門發佈常州地區人力資源崗位的招聘信息，相當於他自己是一個自媒體，雖然可能用戶群體不是特別多，但很精準，基本都是常州那邊的HR、行政辦公人員。
他也不收費，如果要招這些人，你就可以把信息給他。
（2）急於變現的產業鏈商家
我們是做人力資源的，我們平臺經常會在群內發佈一些人力資源人員的招聘信息。如果後面找到其他在線教育機構合作，比如IT的，也可以在我們平臺發佈IT人員的招聘信息，我們可以幫助鏈接到合作伙伴的資源，這就屬於產業鏈商家。
我們跟我們的其他夥伴合作，比如管理類、製造技術類、IT類的培訓機構合作，合作之後，就可以給大家提供招聘的資源，免費發佈招聘信息。
因此，這個時候，思維一定要開放，不能還停留在，一談招聘就想到招聘會、 51、智聯這些傳統的渠道，不能太狹隘，這個時候思維要打開。
（二）自身效率
從自身效率而言，招聘工作除了我們自己招以外，完全可以找兼職人員進行招聘，或者合作者。
1、兼職
最近這段時間的朋友圈，2月初幾乎全部都是疫情的消息，從2月中上旬開始，幾乎都是微商的消息。現在差不多到了全員微商的時候，很多人在家裡不能復工，但是又迫於生活壓力，想要掙錢，順便做副業。
（1）居家辦公的HR
這個時候可以找居家辦公的HR，很多HR的招聘工作量是不均衡的。
我們在帶每一屆招聘輔導班級的時候發現，有的學員在學習期間，招聘量超大，忙不過來，公司又不願意加人，所以很累。而有些學員閒得一塌糊塗，他想學招聘，招聘的課程學完了，作業也認真完成，但是沒有實踐的平臺。
所以後來，我們在輔導班級內打通招聘任務的不均衡，招聘量大的同學，發佈招聘任務，缺乏招聘實踐的同學接任務；缺乏實踐的同學也會主動在群內詢問有無需要幫助的。
尤其現在不是線下辦公，更多的是在家裡辦公、線上辦公，地域的限制又徹底被打破，所以居家辦公的HR，你的同學就是你最好的兼職人員。
不是隻有阿里和西貝才能靈活用工，我們內部也可以實現，因為人都在你們手上。
（2）微商/保險
為什麼推薦微商和保險？
他們可以兼職一些特殊的崗位，比如你是零售行業，要招銷售，為什麼要找那麼多全職人員呢？現在全職和兼職有什麼區別嗎？又不能跑線下，比如房產、零售、食品銷售，根本沒必要招很多全職人員，直接招兼職的，靈活用工。
主推微商和保險，因為如果招銷售的話，微商和保險人員他們的線上銷售能力比較強。因為沒有疫情的時候，他們就是通過線上進行銷售的，而傳統銷售可能還搞不定。
這個時候只要和他們談好提成就可以了。
2、合作
（1）需引流的專業網絡平臺
可以和需要引流的專業網絡平臺合作，提供對方需要的好處，對方幫你推招聘廣告。
總而言之迴歸到本質，就是共享用戶、共享內容、合作。
（2）需實踐的學習者
上文提到我們輔導班的學員，不是居家辦公的HR，在家待業，學習的內容、技能沒地方用，急需找練手的平臺，這時候可以把你的招聘工作通過線上分配給他。他需要的是練手的機會，而你可以提供機會。
現在互聯網的好處，就是可以解決信息不對稱和資源分配不公平的問題。以往我們都是線下，線下有的人很忙，有的人很閒，你是不知道的，而且對接起來很麻煩，現在大家都在網上，這一切的信息都變得很透明。
哪個地方缺資源，哪個地方資源多，直接調配就可以。
二、耗品成本控制
耗品就是兩類，辦公用品和勞保用品。
耗品的採購，其實和企業篇中提到的採購成本是類似的，只是換了一種分類方式，按產品分類。
（一）辦公用品
1、關注實用
（1）質量適中
以前有些企業老闆追求高大上，甚至有些HR夥伴也是追求檔次、品牌，不管買什麼東西都必須要大品牌，其實沒必要。這個時候我們要回歸實際，如果公司不是土豪，也沒礦，可能現金流撐不了多長時間了，建議花錢的時候還是要小心一點，質量合格就可以，好用便宜才是硬道理。
（2）領用精細
領用的時候要注意，以往可能是按月發放的，現在按周分，精細化一點。因為從管理的角度而言，越精細，它的過程會控制得越好。
不要指望每個人都能夠按部就班的配合你，人都是都惰性的，這個時候不要引導，直接控制，控制才能起作用。
引導主要看別人自覺不自覺；而控制是，不管你自覺不自覺，都要按照要求。同樣的，對於辦公用品的管控也是一樣的，原先是按月領用，後來按周領用，現在三天分配，把量再小一點。為什麼這樣操作？
如果按月，一月兩盒筆，很快就用光了。用完了，他找你要，你給還是不給呢？把週期縮短一點的時候，看起來稍微浪費了一點時間，但是可以有效控制過程中的浪費。
這時候就要找到一個平衡點，什麼樣的週期，人的成本相對不算很高，耗品的控制也比較好。
2、關注批量
也就是說要降低庫存和折算物流。降低庫存，很容易理解，能少備一點，儘量少備一點。
折算物流，和降低庫存實際上一個是正面，一個是反面，二者之間要找到平衡。
當我們把庫存儘量控制到最低的情況之下，還要考慮物流的成本，以及物流的週期，也就是折算物流。
不能因為過分降低庫存，發現物流算下來，成本增加了很多，那就不划算了。所以二者綜合計算，產品的單價、庫存以及物流三者之間的平衡，確定好一批買多少。
（二）勞保用品
1、最小限量
（1）降低內部庫存
疫情期間會產生很多額外的勞保用品消耗，比如酒精、扣口罩，場地越大、人越多，消耗也越多。比如你公司200人，每人1天消耗1個口罩，1個口罩3元，一個月要花費一萬多。所以，在用這些東西的時候，要降低內部的庫存，對於一些非必須的勞保用品，或者短期內用不到的勞保用品，就不要採購，或者降低庫存。
（2）降低使用頻次
有些位置，不需要天天噴灑消毒，比如倉庫，偶爾一週只有1-2人進入，只需要人進去的時候，對人進行消毒，就不需要對內部頻繁的消毒。因此消毒，根據人群活動的地方設定頻次，經常活動區域要經常消毒，不經常活動的區域做到對進入的人進行消毒即可。
口罩也是同樣如此，有些崗位，在家辦公也不影響正常工作的，可以不急著要求到崗。
（3） 降低質量要求
這個時候也一定不要非買大牌不買，公司需要經常消耗的東西，錢不多的時候，不要過分的追求品牌，要降低對質量的一些要求。當然降低質量要求不意味著直接不要質量，能夠達到解決基本功能就可以。
2、替代原則
（1）廢物利用
廢物利用，在網上看到最典型的例子，有些公司食堂使用廢舊紙箱做防護罩。
（2）功能替代
比如口罩，現在市場上出現一種新產品——口罩墊，就是一個非常好的創意。口罩經常換，成本太高，而且市場上沒那麼多產品。而口罩墊放在口罩裡面，增加口罩的使用頻次，只需要更換口罩墊，整體的成本稍微降低。如果一天換一個口罩，可能需要3-5塊錢，但是如果你一天只換一個口罩墊，可能只需要2塊錢或者更低，這樣成本就降低了。
所以它是用功能替代的方式降低成本，不僅僅口罩，公司的其他辦公用品、勞保用品也是一樣，可以考慮一下，有些東西能替代就替代。
三、人力成本控制
最重要的人力成本控制，從數量和質量開展。
為什麼人力資源部門的成本控制，分為三個部分：招聘、耗品、人力，而不是按照6大模塊區分。其實和企業端的成本控制是完全對應，企業分為營銷、採購和運營。那麼一樣，對於人力資源部門而言，實際上也是這三部分內容，第1部分，營銷就是招聘，招聘和營銷是一樣，你會發現這兩個很像；第2部分採購成本對應耗品；第3部分就是運營，而運營對我們人力資源來講，就是人力資源的管理，這裡麵包括人的數量和質量。人，要節省錢，無非就是降低這個人的單價，也就他的工資；要麼就是減少人的數量，也就是減少總工資。
所以提醒各位，凡是談到人力資源管理成本的降低，從三個部分考慮就可以。
人力成本控制做到最後都是人工成本，人工成本無非就是：人數乘以人的單價。
薪酬福利的總預算，在人身上所有的總花費，就是人員的數量乘以人員的單價。人員的單價就是他的工資。
因此降低人力成本，要麼降低人員的數量 ；要麼降低人員的單價；要麼同比降低，也就是產能增加、營業額增加，但是人數不變，人員的工資不增加，相當於變相的降低了人員工資和人員的數量，這是一個底層邏輯。
如果按照這樣的角度去看人力資源，就相當於是用業務和運營的思維，企業經營的理念在做人力資源。我們一定要把人力資源部門做成一個企業經營的理念，這種方式就是企業經營的方式，思維只要轉變過來，很多問題迎刃而解！
（一）數量
數量從兩個方面考慮：最小週期和最少崗位。
假設我們把人才看成一種產品，人，是我們原材料，是我們商品，怎麼樣才能降低數量？
1、最小週期
首先招聘週期要縮短，以前需要50個人，3個月一次性全到崗。現在是不是可以分批到崗。也就是說以前我們需要提前3個月，一次性把3個月的人全部招聘到齊，在那裡等待。現在沒有必要，現在做1個月，就用1個月的人，甚至做半個月，就用半個月的人，把到崗週期逐漸的縮小。變成像採購一樣，小批量。不那麼著急的一下把人全部招聘到崗，因此一定要找到最小週期。
（1）分批到崗
人過來是做事情的，如果公司沒事情，就不需要人。所以不管正在招聘，還是準備復工，根據公司的業務狀況，訂單情況，公司需要做哪些具體的事情，哪些事情必須先做，哪些事情可以往後推，那些往後推的事情，是不是這些人就可以晚一點上班，是不是這些人就可以晚一點到崗，這樣進行拆分。
（2）動態管理
隨時更新你的信息，有可能公司突然接到一筆訂單，或者突然轉型要幹活，那麼你要隨時瞭解信息，動態管理，手裡儲備的這些人，要及時到崗。
所以在人才儲備、人才梯隊建設上，最好的人才梯隊建設是什麼？
把人儲備在別人家！
然後招之能來、來之能戰，戰之能勝，這就非常考驗和候選人之間關係的維護，以及你的員工關懷工作。
2、最少崗位
（1）一崗多能
除了最小週期以外，還要考慮儘量用最少的人，一人多崗多能。
現在在家辦公，有些關聯性比較強的工作，其實一個人做多一點相對來說比較好，可以減少很多溝通成本，效率會變高。
（2）測試價值
測試價值，比較殘忍一點，就是淘汰。
最近網上不是有一個段子嘛：再不復工，公司就要發現沒有我們，也能正常運轉；而且更可怕的是，沒有我們，公司運轉的更高效了。
雖然說是一個段子，但是很現實，這個時候砍崗位比平時更容易，平時還要觀察評估，不一定拿得準，哪個人該砍，哪個人不該砍。
這個時候最明顯，看他這幾天不上班，公司是否能正常運轉，如果答案是肯定的，就說明這個人沒價值，或者說崗位沒價值。那麼這個崗位就可以取消，把他調到其它崗位做其他比較忙的事情，如果沒有多餘的崗位，考慮放假、砍掉或者其他方式。
有些崗位因為線下才產生，轉到線上之後沒辦法工作。
（二）質量
質量方面的把控，其實最終是達到做同樣的事情，把人的質量要求變低一點是最好的，質量低意味著能力越低，能夠把這件事情做好，付出更低的成本。
1、薪酬管理
在這個時候要對薪酬管理做調整。
（1）提成制/分紅制
把固定的工資根據實際情況調整成提成制和分紅制，多勞多得，不僅僅是銷售崗位、運營崗位，一些服務性的崗位也可以這麼做。
（2）外包制
把一部分業務外包，相當於不是你的正式員工。
（3）分期制
工資照常，但是考慮到現金流的問題，分期發放。但是這裡考慮，分期發放的工資，要能確保員工能夠正常生存，如果生存需求都滿足不了，人肯定會走的。
2、績效管理
這個時候的績效管理，重點提醒大家千萬不要再去做考核表。很簡單的，原來的那種形式主義的考核表太浪費時間，也沒有效果。
在這種情況之下，更多的應該關注經營結果和運營結果。
經營結果直接呈現的就是收入，運營結果直接呈現就是成本。當然如果不想直接和收入成本關聯，可以考核同收入、成本最關鍵的幾件核心事項，也就是所謂的真真正正的核心量化KPI。比如運營的工作交期、工作數量，而不是打卡出勤這些沒有價值內容。
3、培訓管理
培訓降低成本，可以考慮培訓外放和新手收費。
南京有一家動漫機構，也做動漫培訓，他們公司的員工全部是從學員當中選拔，而且學員要交學費，通過考核合格之後，才能到他們公司面試。
這就相當於培訓外放和新手收費，當然它的培訓外放給了自己。
比如，你要招聘，但是這個人是新手或者能力不夠，你沒有時間或能力、金錢培養他，可以把他推薦到培訓機構學習，學習完成，達到畢業要求，再上崗。
這樣你不用承擔培訓費，這就叫培訓外放和新手收費，降低了公司的培訓成本。
4、政策導向
暫緩原則，比如前段時間政府出的暫緩社保扣費的政策，當然現在已經出臺了新的減免政策。
補貼原則，各地前幾天陸陸續續出臺培訓補貼，而且只針對線上培訓的補貼。比如，上海的政策是補貼企業線上培訓成本的95%，每人每個培訓項目補貼的培訓費不超過600元。
因此大家要經常研究政策，這些政策可以很大的節省成本。
總結：
1、最低配置
首先在做人力資源的時候，一定要記住，不管有沒有疫情，人不是越多越好；更不是越厲害越好。人對企業而言，不是能力越強越好，能力太強的人，有想法，你的廟太小了，容不了大神，而且大神的價格都很高。所以能力太強，對你而言可能不適合，而且招聘成本、使用成本都很高，最後大材小用。
所以說一定要用最低的配置，在能夠滿足質量要求的時候，人的單價最低，人的數量最低，這叫最低配置。
2、人效優化
達到最低配置之後，還要不斷的提升這個人的工作效率。推薦一個提升的工具，如果學過H3H4，這個時候直接套用H3運營體系的作業就可以了。
如果崗位級別不是很高，接觸不到企業運營層面，也沒關係，可以使用工作分析表+時間管理改善表，這兩個組合起來，最起碼能解決一些微觀層面的問題。
H3的運營作業，從宏觀層面解決整個公司的組織架構問題，進行運營優化、流程優化；H4可以直接做組織架構，從戰略層面調整組織架構； H1、H2也不是束手無策，可以分析具體的崗位、具體的人員，所以用工作分析+時間管理改善表，實現人效提升，不停地解決了他們的事和時間，對他們的工作流程進行ECRS，對他個人每天做的事情進行ECRS就可以了。
3、優勝劣汰
很殘酷了，所以作為HR也要上心一點，有可能你會面臨招聘到的人，沒幾天就被領導給開除了。
而作為人力資源，也要盯著哪些人不行，不要猶豫，在這個時候比較好淘汰。
從個人到企業，從企業到人力資源；從營銷到採購，從採購到運營，再到人力。
人力資源歸根結底其實就兩個模塊：招聘和其他。招聘，是營銷和銷售，其他所有模塊都是管理，一個是銷售性質，一個是運營管理性質的。
所以以後再看待績效、薪酬、員工關懷、任職資格建設、企業文化建設、培訓開發，全部要用運營的角度看待，就是運營管理，項目制推動。
而招聘不一樣，招聘其實是營銷。招聘要有銷售、營銷的思路去做，只要你把這個思維轉變過來，你就會發現不管怎麼變化，不管什麼時候人力資源沒有想象的那麼難。
每個模塊都是先發現需求，比如績效先發現需求，培訓先發現需求。發現需求之後，開始調查現狀、之後評估、然後擬定方案、推動落地方案等等。
我們輔導班對所有的模塊都是用這種方式講授，所有的作業都是用這種方式進行訓練。這，就是用運營的管理方式，用項目管理的方式來做人力資源，也就是BP。
那麼招聘不一樣，招聘就像銷售一樣的，從前面開始做營銷策劃工作，目標客戶收集，之後開始做畫像、模型分析等等。
這一系列工作跟銷售、營銷一模一樣，所以說人力資源就兩個模塊，一個是招聘，一個是其他。
而回歸到企業經營也是一樣的，一個公司也就兩個部門：銷售部和其他部門。一模一樣的邏輯。
因為營銷和銷售負責賣東西，其他部門負責做東西。
最後，在這個時候你要兩手準備，一邊要學專業技能，把現在的工作做好，另外一邊需要把自己找工作的技能練習一下。
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