黎明
對於一個企業而言，沒有利潤是痛苦的，但沒有現金流才是致命的
眼下，幾乎所有的創業者，都在為現金流發愁。西貝董事長賈國龍自曝賬上現金只夠再發三個月工資，新潮傳媒復工第一天宣佈裁員500人，兄弟連創始人發內部信宣佈公司倒閉……水面之下，還有無數的創業者，同樣在為現金流操心。
現金為王，遇到危機時尤其如此。
創業者身處社會財富的大水池中，通過出售產品或服務建立起屬於自己的小水池。他們得以存活的前提，是水池裡源源不斷的水流。但不期而至的危機，就像一把巨大的剪刀，“咔嚓”一聲，把進水管剪斷了。
怎麼辦？所有人都在思考這個問題。
裁員或許是個辦法。“該收縮收縮，該搬家搬家，該裁員裁員。” 易凱資本創始人王冉公開表示。
“不要拖泥帶水，把多餘的人全裁掉，留下精幹分子，等待東山再起。” 鉑德電子煙創始人汪澤其呼籲受疫情負面影響的互聯網企業“迅速果斷地裁員”。汪澤其另一個身份是風險投資LP（有限合夥人，指一個VC機構的實際出資人）。
假如不想裁員，那融資還有可能嗎？一位投資人分析，這個時候去找投資機構拿錢，估值肯定要打折，“投資機構內部對LP解釋過不了關，LP會制止這種投資行為，任由你完蛋。”一位創業者則說，“很多人願意錦上添花，不願意雪中送炭，這是人性。”
對於創業者而言，現金流不僅是一個複雜的會計問題，更是一個企業經營的艱難選擇題。疫情面前，所有人都在補一堂關於現金流的課。
現金流，讓我們重新認識自己正在經營的生意。
現金流是一道數學題，經營現金流很關鍵，自由現金流最致命，但現金儲備並非越多越好；
• 風口項目的現金流最容易斷，應收賬款是現金流陷阱裡的一顆雷，“快收慢付”可以拉長賬期；
•人員是部分中小企業和互聯網公司的最大成本，一些中小企業裁員箭在弦上；
•融資週期被拉長，估值打折扣，銀行貸款不現實，中小企業面臨大考。
裁人，箭在弦上
“賬上還有10個億，為什麼要裁員？”2月10日新潮傳媒宣佈要裁員500人時，很多人表示不解。
按照創始人張繼學的說法，新潮賬上有近10億現金，但如果收入歸零，也只能活六七個月，要戰勝此次疫情，必須踩死剎車，卡死現金流，降低成本。
問題出在現金流上。但能活到哪一天，卻是一道數學題。
按照公司賬上已有的現金，結合公司每個月的固定開支，來倒推公司能存活的時間，這是業內通用的計算方法。
魅KTV投資人吳海算了一筆賬：魅KTV在12月的財務固定支出是551.54萬，現在賬上還有1200萬，公司能活的時間：
1200萬➗5,515,411.07=2.176個月，即正常情況下公司不營業沒收入能撐兩個月，“也就是說4月份我們會死翹翹，除非投資人接著投錢。”
小恆水餃創始人李恆也拿出了計算器：如果工廠還不能復工，公司賬上的現金最多能再撐三個月。即使工廠正常復工，在關閉堂食的情況下，公司也只能再撐六到八個月。
清華和北大聯合做了一個調研，問卷調查數據顯示：按照當前的疫情態勢，995家中小企業中，34%的企業只能維持1個月，33.1%的企業可以維持2個月，只有9.96%的企業能維持6個月以上。
那麼，在門店無法營業又沒有新融資的情況下，這些公司只能坐吃等死嗎？
答案是NO，因為還可以裁員，“準確的說，那是箭在弦上。”一位連續創業者對燃財經說。員工毫無懸念成為了企業對抗疫情的“炮灰”。
事實上，裁員是大部分陷入困境的企業暫時擺脫危機最簡單直接的方式。多位接受燃財經採訪的創始人都表達了相同的觀點：如果公司出現現金流危機，會先考慮裁員。
尤其對於互聯網行業而言，人員是最大成本——沒有昂貴的寫字樓和存貨，只有辦公桌和電腦，以及服務器裡的用戶數據。這意味著，輕資產的互聯網公司，要處理的資產微乎其微，改變成本結構相對容易，所以裁員是能最快見效的方式。
有創業者舉了這樣一個例子：假設一家公司員工100人，每個人每月的工資支出是1塊錢，那公司一個月就要開銷100塊，公司一個月的收入是100塊，利潤是50塊，理論上公司為了存活，會直接把辦公室50%的員工裁掉，熬到找到新的投資為止。
“互聯網創業者現在最好能做這三件事：第一步，看一下公司賬上的現金；第二步，如果是虧損的，那麼算一下虧損額對應多少員工；第三步，毫不猶豫把那些多餘的員工開掉。”汪澤其建議。“你要保證企業能活，這就是對社會最大的貢獻，如果你的企業倒了，那麼你企業的所有人都沒工作了。”
“犧牲一個人，挽救一百人”的傳統思維在關鍵時刻起作用了。聽起來多少有點壯士斷腕的悲壯，對於創始人而言，這必然不是一個容易的抉擇。
但裁員其實只是危機鏈的最後一環，回到企業本身，現金流究竟為何如此重要，問題又是出在哪裡呢？
自由現金流最致命
要拆解現金流這個遊戲，先要拆解與之相關的幾個概念。
現金：公司保險櫃裡的現金和銀行裡的存款。
淨資產：公司的資產總額減去負債總額後的淨額。
存貨：公司的各種原材料、半成品、成品、物資等。
那麼，現金流是怎麼週轉併發揮效力的呢？
在一個最常見的商業循環裡，公司通過投資或生產，將賬面的現金變成固定資產或存貨，經過一段時間的運營，再變成現金形態，如果現金變多了，就可以再次投入這個循環產生更多現金。
但事實上，很多創業者直到公司倒閉，也沒有搞清楚這幾個名詞之間的關聯，
而陷阱就存在於這些若有若無的關聯裡。一位電動車創業者向燃財經講述了這樣一段經歷：2015年做電動車，投資人提醒他，賬上淨資產低於1000萬的時候要做彙報，他將淨資產理解成了現金。當賬上現金已經低於1000萬，他組織財務算了一筆賬，發現公司的淨資產已經是負數了。因為公司剛下了一筆2000萬的訂單，賬期30天，當訂購的車輛運到公司倉庫，這2000萬現金就變成了存貨，那意味著公司賬上的現金將為零，另外還增加了1000萬的負債——公司現金流斷了。
他用了一年的時間去清理庫存，向供應商延遲付款，才將這些存貨變成現金，讓公司緩過氣來。
控制好現金支出的節奏至關重要。王冉認為，“健康現金流意味著每個月入大於出，健康現金儲備意味著如果沒有收入至少可以撐9-12個月。”
聚焦在現金流這個概念本身，又可以分為經營現金流和自由現金流。
經營現金流：由經營活動（比如銷售商品或提供勞務，不包括補貼和賣樓）產生的現金流。
自由現金流：公司經營活動產生的現金流減去資本性支出（比如買樓、買設備）之後的餘額。
一位投資人向燃財經分析，當出現疫情這樣的突發事件時，抗風險能力低的企業，不一定是現金流差的企業，而是那些經營現金流或者自由現金流差的企業。實際上，大多數資金斷裂，問題是出在經營現金流和自由現金流上。
商業世界存在這樣兩類“奇怪”的企業：一類是在業務經營上虧得一塌糊塗，但總能在財報上扭虧為盈的企業，比如年底賣樓續命的企業，靠政府補貼盈利的新能源企業。還有一類是賬上放著幾十上百億的現金，但沒有一分錢是自己的，因為全是借來的，比如資產負債率高達90%的房地產企業。
這兩類企業的抗風險能力是最弱的。所以當風暴來襲，最先受到波及的往往是這兩類企業，這也是為什麼房地產行業會頻頻曝出資金鍊斷裂事件。
但另一方面，現金儲備並非越多越好。
“現金轉起來，才可以賺更多的錢，因為你不投資的話，現金會貶值掉，只有錢流轉起來才能產生利潤。”雲造創始人邱懿武對燃財經說。
以線下零售業為例，有些超市雖然毛利不高，但流通速度夠快。邱懿武舉例說，比如投入一塊錢，在庫存流轉速度是30天的情況下，一年可以流轉12次，如果一次毛利賺1毛5，那一年就可以賺1塊8。如果投入的資金規模越多，相同條件下，盈利的規模也就越大。“商業流通足夠快的話，錢滾錢的速度是要比銀行利率高的。”
“對於大多數企業而言，3-6個月的現金儲備是一個比較折中的辦法。它既可以把資本效率提高，又避免了儲備太多現金導致資本效率低下，同時也不會過於急功近利。”汪澤其說。
在這個金融模型裡，現金流就像水流一樣快速流淌，為各種五花八門的商業模式注入血液，而且總能發揮效用。
最大的變量在於，一旦意外的因素髮生，比如突如其來的疫情，導致需求瞬間消失了，或者供給被切斷了，那這一整套遊戲規則就全被打亂了。
“風口項目最容易斷現金流”
老賴來了。
企業縮緊了褲腰帶過日子，一些創始人突然發現，過去那些出手闊綽的合作方，這次居然翻臉不認賬了。
一個小縣城的小老闆，疫情爆發前算了一筆賬，2019年公司應該能盈利50萬左右，前提是下游經銷商的欠款能要回來。結果疫情爆發，兩個欠款最多的經銷商擺出了“死豬不怕開水燙”的姿態，拒絕付款，公司計提60萬的壞賬，由盈利轉向虧損，現金流告急。
特殊情況下，老賴上場，空頭支票橫行，現金流又成了大問題。
這裡涉及到企業資產負債表裡另外兩個重要的概念：應收賬款和應付賬款。
應收賬款：應收賬款收回，意味著現金增加。
應付賬款：應付賬款兌現，意味著現金減少。
因為賬期的存在，改變了現金流的正常流轉方式。而賬期的長短，在某些情況下能決定一個企業的生死，這裡面的核心，就是時間差。
“電動車就是典型的靠打時間差賺現金流的行業。”一位電動車創業者告訴燃財經。電動車品牌商從供應商採購各種配套零部件，賬期三個月，但車輛組裝完銷售給經銷商，卻是現款現貨。這裡面有三個月的時間差，正是品牌商可以發揮的時機。“整個產業鏈上最輕鬆的就是組裝廠，做的是現金流的生意，這就是這個行業的本質。”
根據哈佛大學波特五力模型，行業中存在著決定競爭規模和程度的五種力量，這導致不同產業鏈環節上的企業，擁有不同的討價還價能力。這種討價還價能力就意味著生存空間。
在零售行業，不論是曾經紅極一時的國美電器，還是如今的京東商城，都屬於產業鏈上議價能力超強的企業。它們從供應商處採購，會有三個月到半年的付款賬期，但它們在銷售產品時，卻是現款現貨。
潤米諮詢創始人劉潤將拉長現金流流轉週期的訣竅總結為“快收、慢付”。這種議價能力的差異，為賬期的靈活變通和現金流的不規則流轉加了一把火，空頭支票和障眼法成為了其中的附屬品。
以電子煙行業為例，在2019年電子煙企業跑馬圈地最瘋狂的時候，有品牌採用“先鋪貨，賣完再結算”的策略，一天之內把價值一個億的貨全部鋪到代理商的渠道里，瞬間確認一個億的收入，並對外宣稱已出貨1個億。但事實上，這1億元的貨，後來大部分是以存貨的形式，滯銷在代理商的倉庫裡，並未轉化成現金流，電子煙品牌賬上的1億元應收賬款，也只是一個充滿水分的數字而已。
“風口項目是最容易斷現金流的。”一位連續創業者對燃財經說。
風口項目很強勢，跟同行競爭的時候，為了拿下客戶甚至會推出免除賬期的優惠，導致供應商和經銷商兩頭都會吃現金流。
“別人覺得你有錢，你也覺得自己有錢，兩端的人都來咬你。”合作方的邏輯是，“你不是賺利潤的，你是賺估值的，你趕緊把錢給我，我抓緊給你拿去賣，幫你把市場做大，把估值做大，去賺投資人的錢。”
這種模式的最大風險在於，一旦融資跟不上，或出現突發的不可抗力事件，現金流可能會瞬間斷裂。
而在以強現金流著稱的教育行業，因為老賴的存在，也讓行業時不時爆發現金流告急事件。
教育、健身、會員制等都屬於預付費模式，先把錢收上來，再提供服務，現金流非常好。但這種模式的風險在於，創始人捲款跑路，將企業的資金挪為己用，企業的現金流被抽乾，從而暴雷倒閉。
總之，企業經營過程中，處處是現金流陷阱。“事實上即便沒有這次疫情今年也會是現金流之年，現在只是疫情把現金流的重要性又放大了10倍而已。”
找錢，想盡一切辦法找錢
找錢乃是當務之急。
找投資機構融資是大部分互聯網公司的優先選擇。但疫情之下，融資環境已今非昔比。
在擴張階段，前赴後繼的VC機構不斷加註同一個賽道，企業也許不需要考慮自由現金流的問題，“我三個月之後就可以納斯達克上市，我IPO就可以馬上融到3億美元，我雖然手裡一分錢沒有，但我的未來很值錢。” 汪澤其說。
但是在大風大浪和災難性的時刻，投資機構變得更加謹慎，企業的業績也會打折扣。首先是融資週期被大大拉長。
泰合資本郭如意表示，市場大環境在前兩年就已經發生根本改變，疫情只是加劇這一趨勢而已。他建議企業“至少假設3個月業績是低於預期的，至少留足6個月的融資期。”
易凱資本王冉稱，所有原本計劃節後啟動的融資，由於疫情的原因真正能夠對外啟動很可能要到3月，交易完成幾乎肯定要到下半年。
其次是融資的估值要打折扣。
“沒被Uber和WeWork打下來的估值這次很可能會被冠狀病毒打下來。”王冉表示。
汪澤其認為，即便部分企業能迅速從疫情中走出來，但三個月之前的樂觀預測也一定會打折扣，“嚴肅的、職業化的、專業的管理人員一定會打折扣的，這叫做未雨綢繆，否則的話就變成賭徒了。”
最好的融資時機，是企業業務蒸蒸日上、迅猛發展的時候，“在不需要融資的時候去融資，這是最好的融資。”汪澤其說，“很多人願意錦上添花，不願意雪中送炭，這是人性。”另外，早期投資機構也很難接受新一輪估值低於前一輪估值的情況，“內部對LP的解釋過不了關。”
找銀行貸款是一條出路嗎？西貝董事長賈國龍此前公開宣稱公司現金流只夠再發三個月工資，換來了銀行4.3億元的授信額度。銀行真的會出手救急嗎？
事實上，對於絕大多數中小企業而言，尤其是互聯網公司，從銀行貸款基本不現實。多位創業者對燃財經稱，銀行需要抵押物，最喜歡的是不動產抵押，其他形式抵押的貸款利率又很高。
“沒有抵押基本很難，‘鼓勵給民營中小微企業貸款’是一句可行性不高的空話。”汪澤其說。“融資這件事上，中小企業創業者除了開源節流，就兩條路，一是大股東想辦法籌錢，二是等死。最愚蠢的是拿個人房產去抵押。”
對於中小企業的創業者而言，尤其是互聯網行業創業者，公司沒有實物資產，有的只是商業模式，以及手中的股權。但在疫情之下，在企業上市之前，股權抵押融資並不現實。“對於銀行而言，中小型互聯網公司的股權，就是一張廢紙，無法抵押。”有創業者說。
這是一場大考，疫情面前，現金流緊缺的企業，將首先感受到這個冬天的寒意。只有那些現金充裕、能融到錢的企業，才能安穩度過這次危機。
春天，總會來的。
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