收穫人生後半場
很有深度的一個問題！拋開問題的表面意思，回到最底層的思維，先想一想，為什麼要做管理呢？就是為了協調大家達成某個團隊目的！如果不用讓人協調，大家就能自發達成這個目的，其實是根本不用管理者的。
表面上看是管理一嚴格，員工就辭職。回到底層思維，員工其實並不是因為管理嚴格而辭職的。
員工離職而是因為管理者的管理方法明顯不對，明顯不適應真實的業務情境，而管理者卻自認為非常正確，還要求員工無條件執行，員工提點意見，說點真實情況，管理者就認為員工沒有執行力，服從性越來越差，員工身心近乎折磨，只能辭職了！
舉個例子，比如銷售吧，他本來可以完成業績，你好我好大家好！而現在管理者突然要學習阿里，使業績更上一層樓。於是讓銷售員使用釘釘，每日必須走店面，並提交拜訪報告。事實上你們的業務模式和阿里相差很大，業務員如果真的每日拜訪店面，再寫報告，他們連談客戶的時間都沒有，是不可能完成業績的！一線銷售員都知道這麼做根本不對，而管理者卻認為很正確，天天強調執行力和服從，如果管理者要求鬆一些，銷售員馬馬虎虎寫個報告應付下，還能接受；如果管理者嚴格要求，那銷售員只能辭職了。
實話實說，你能忍受一個對你做的工作幾乎什麼都不懂，一講就是大道理但對工作一點用沒有，還喜歡對你做的每一件事都指手畫腳，你不嚴格按照他的要求去做，他就說你執行力差的領導嗎？不辭職會得抑鬱症的！
經典管理學中對管理者的核心管理模式，作為了三個區分，而現實中的領導從來沒有真正想過自己屬於哪個模式。
不要一提管理模式就提唐僧取經團隊，劉備諸葛亮曹操之類的，這是雞湯管理學說的模式。其實在經典管理學中，從管理的本質，即協調大家達成團隊目的出發，對管理模式是做了精確區分的，管理者只有認清自己的模式，管理才最有效。
1、結果導向型
就是管理者對自己想要什麼結果，非常非常清楚，而且能夠精確的描述。這種情況下，管理者只需要天天追蹤下屬結果就可以了，別的千萬不要管，因為別的東西，比如具體工作、具體技術、具體操作流程等，你是不精通的，如果管這些，員工會很受制約。
自己沒有親自做過的工作，堅持結果導向型管理，是最明智的選擇。千萬不要覺得自己聰明，去現場看兩眼，聽幾個彙報，就覺得懂下屬在幹什麼了，然後開始對具體工作指手畫腳！你這樣做，下屬基本要崩潰！
2、過程導向型
就是管理者對自己下屬的工作，非常非常瞭解，每一個細節都瞭解很深。這種情況下，管理者可以對下屬的工作進行非常具體的指導，稱之為過程導向型。過程導向，能夠快速的提升下屬的能力，下屬也樂於讓你指點，因為你指點後，他們確實做得更好了！
只有自己非常精通，親自做過的工作，才適用於過程導向型管理。你可以對下屬指手畫腳，下屬對你的指手畫腳其實並不排斥，因為你指點的很到位，下屬心裡很佩服。你要求下屬具有執行力，甚至完全服從你的命令，都是可以的！
3、人員導向型
就是管理者對團隊想要的結果，並不是非常非常清晰，而對下屬的工作，也不是非常非常瞭解。這個時候你不能嚴格追蹤結果，因為你自己都不確定要啥結果；你也不能對下屬指手畫腳，因為你真不懂具體工作。這個時候，就要認真研究人了。
這個時候，你需要拋開具體的工作，把精力放在研究人員上面，仔細分析每個下屬的優劣勢，並根據下屬的優劣勢，和大概的團隊目標（具體的不知道，如果知道，可以結果導向）以及你瞭解的大概工作細節（具體的不知道，知道就可以過程導向），對下屬進行權力責任分配。而你，只需要管理這些人就行了！
所有管理問題的本質，其根源基本都在於管理者對自己應該用的管理模式認識不清，用錯了管理方式。
舉例1：
比如你明明不懂具體的業務細節，但你卻喜歡用過程導向型的管理，那就很容易出問題。因為你認為很重要的事情，你的下屬從實際的工作角度出發，都會嗤之以鼻，認為領導就會拍腦袋做決策，一點都不符合實際，根本就沒法執行。而如果你再要求執行力，那下屬要麼違心明知不對也去做，要麼只能辭職了！舉例2：
你和高層溝通並不是非常緊密，或者公司處於急劇動盪中，這個時候連高層領導都不知道要什麼結果。這個時候，如果你還進行結果導向型的管理，那麼很有可能會因為你給定的結果偏離了公司大方向，從而把整個團隊帶的徹底偏離軌道！總之，我認為管理一嚴格，員工就辭職，固然有現在年輕人心思活躍，離職率本來就高的原因。但最根本的，還是管理者自己用錯了管理模式。其實人都不傻，對自己有利，工作有成就感，管理再嚴格也不會輕易離職的。正如當年高中嚴格到變態把你虐哭的老師，恰恰是你一輩子最感激最崇拜的。
20年世界500強經驗，資深經理人，兼職創業者，分享職場發展和做副業的乾貨，歡迎【關注】，謝謝！職場再出發
確實，曾經我也是一個管理者。就像你說的那些問題一樣的。動不動就離職，也不服從管理，也沒什麼責任心……這種情況是因為她們多數沒什麼壓力，都是基層的員工，工資和工作比較普通，沒什麼技術含量，很容易找工作，所以她們認為在哪裡上班都一樣。而且現在的人家裡條件都還可以，也不想在有壓力的地方上班，主要是工作特別好找。以前我們出去打工，找個工作要找幾天，或甚至一個月。
為你等待一生
還用說嗎？多半是管理有問題！
員工去公司上班，肯定想走一個好的收入，好的工作環境！
我曾經在一家大公司工作過，說好的一個禮拜後給緝拿五險，一天10小時！一個禮拜過後五險不但沒有，無故讓我們每個禮拜義務多幹3個小時。
後來，跟我的同事集體辭職了！大公司霸王條款太多，讓人不寒而慄！所以現在幹了工地。每天9個小時，一天300-350，活得輕鬆自在！
胖子的Vlog
知道胖東來麼？那要說嚴格，胖東來從來不揉沙子。可是員工不但做的好，下班都得趕才走呢。為什麼95%的淨利潤分掉。老闆只留5%。還沒人說過胖東來服務不好呢。那老闆罵人成性，從來沒人說個不。曾經有過胖東來廁所壞了。什麼工具都不行，幾個員工加修理工一商量，下班手生摳出來，連夜裝好打掃乾淨。從來就沒有拿錢不幹活的。只有給的不到位的。
蓍草之能
沒什麼不服從管理，就是錢不到位，一個月3000老闆是我孫子，想罵就罵，想打就打！一個月6000老闆是我兒子，一點不孝順。一個月1萬老闆是我表弟，雖然調皮，但是不壞！一個月5萬，老闆是我大哥！什麼都照顧我，關心我！一個月10萬，老闆是我老丈，女兒都給我了，說我兩句怎麼了！一個月50萬以上，老闆是我爸爸，你說啥是啥，老闆怎麼都是對的！
心上有道疤——必
這個問題很好，也是我一直研究的問題，我的分析和回答如下
先給結論：我從不會首先把問題聚焦到員工身上，一定是管理出了問題
什麼叫管理
管理就是管人和理事。理事在前，管人在後！很多中低層管理者，甚至是高層管理完全弄反了。他/她們把管人放在前面，依仗公司制度賦予的權利，一味地要求下屬去服從去執行，而事情的內在邏輯根本都沒有搞清楚。這樣下屬的執行效果一定不會好，長期下來，管理者的威信便會打折，從而再影響到下屬的服從度。這種情況下，管理者再用權利強壓下屬，從此進入惡性循環過程
如何提高執行力
執行力就是員工完成事務的能力。執行力不光是員工個人的自身能力也是管理者的理事能力
管理者如何保證員工能有較好的執行力，舉個例子，我們在安排事情時一定要做到如下幾點：
1）這件事情本身的詳細描述，它的意義是什麼：會對後續的事情產生什麼影響？會對個人產生什麼影響？會對團隊產生什麼影響？
2）具體由誰來完成？為什麼是他/她？
3）執行過程中，肯能會碰到什麼困難？要具體找誰來協助？
4）什麼時候開始執行？什麼時候必須完成？為什麼是這個時候？
5）怎麼執行？執行方案是什麼？是否有第二套方案？
6）在哪執行？在哪交付？
7）執行成本是多少？
管理者必須對以上7項非常清楚和落實，員工的執行力才能得到保證，從而提升服從度，這些都是相輔相成的問題，無法分割
瞭解員工
管理者不只是使用員工，更要分析員工的性格和優缺點，做到適才而用,量其力而行！用跑車來拉貨肯定不行，用貨車去跑速度比賽也不行
管理者必須與時俱進
時代在發展，現今的職場主力已經是80/90後了，很快就是00後！這些“新人類”的特徵就是：追求自我，標新立異。
而管理者仍然在用管60/70後的方法去管他/她們，註定會失敗！傳統代工廠的基層幹部在這點特別嚴重，必須要儘快改變
所以，執行力差/服從度差初期責任不在員工，而在管理者自身！提高員工執行力是管理者們重要的研究課題
在職場中遨遊
員工哪有空在強調執行力又不給錢的企業裡浪費時間，我覺得是管理出了大問題！現在很多企業提倡狼性文化，強調執行力，企業管理者喜歡如帝王般指揮下屬，更希望自己的下屬能夠完美的配合。可惜的是，多數管理人員德不配位，瞎指揮，根本不考慮指示的可操作性，蠻橫的要求下屬去做哭笑不得的事。更有甚者，不把下屬當人，有了一點權力就要不停地展示權力。
華為員工執行力強，服從性高。那是華為給的多，兌現的及時。可惜多數企業只強調執行力、服從性，談到錢不是畫餅就是敷衍。更無恥的是對員工道德綁架，要員工懂得感恩。幹了活得不到應有的回報，真不知道有哪門子恩可感！公司給得多或者體諒員工難處，員工才有感恩的可能！！！員工執行力出了問題，或者鬧辭職，多數是管理人員在犯錯誤。
昨天看了一篇文章，任正非反思他引以為豪的末位淘汰制是不是錯了。真正犯錯的不是員工，而是管理者，管理者指揮不當，員工哪裡能幹出成績來？員工是妥妥的受害者和替罪羊。董明珠說的開除一百個一線員工不如換一個幹部有效果也是一個道理。
再者員工既是企業的一份子也是家庭的一份子，在為企業打拼的時候得不到應有的回報，一定會考慮跳槽。一個人玩命工作背後必然要有家庭的支持，不然孩子誰照顧，學校留的作業誰監督？掙不到錢還花那麼多時間在工作上，好意思回家？只能換工作了，要麼找個待遇一般能照顧家的，要麼找個待遇高的。
Jshs2006
我感覺，大概率是錢遇出了問題。[靈光一閃]
只要工作待遇給的滿意，員工就好管理很多。
稍微高出行業平均工資，按時發工資，加班費等按勞動法規規矩矩的就行。
員工覺得企業待遇正規，自然接受正規管理。
很多企業自己不正規，處處算計員工，美其名曰開源節流，控制成本。
其實，就是算計員工工資待遇，用考核來卡員工工資而已。
人家華為員工工作那麼緊鑼密鼓，為什麼沒聽說管理上員工牴觸？
人家待遇好，對得起員工！
別把員工當傻子，騙得了一時，騙不了一世。
楓青子心
其實，這個問題出在企業而不是員工，中國的企業的管理其實就是個半調子現狀，一方面，管理大部分文化還是計劃經濟時內涵，多以人管為主，而不是制度管理，另外，管理超出了企業工作範圍，超制度管理員工，連員工放個屁也要管一下，干涉員工的私生活，甚至侵犯員工的身心，所以，才會出現員工選擇走人的現象。如今的年青人，生活在盛世，性格個性鮮明，創造創新意識超前，渴望出頭的心聲，比那個年代都強烈，但這群新生代，普遍存在判逆心態，不願意被盯著太緊，自由化程度嚴重，過多的干涉過多的監督，肯定會觸發他們的底線，出現反抗走人也就順理成章啦。其實，當代企業，應該看清這點，規範好企業管理和獎罰制度，用制度管理員工，少摻雜多餘的人為管理因素，把人為管理放到關心和幫助上去，儘量不要干涉員工個人生活，以尊重放首位，關心放第二位，加大工作業績獎勵力度，大小成績做到及時肯定獎勵，失誤依制度分析處理，主導思想以培養員工為出發點，只有這樣，才能留住人留住人心，公司才會發展的希望。
西部牧歌01
現在的員工執行力和服從性越來越差，管理一嚴格就辭職，是員工問題還是管理問題？
這個問題我們一起從管理層面來聊一聊。
員工的離職原因五花八門，有些原因是很難想到的。所以想了解員工離職問題，不如從管理角度出發留住員工。
我們開始聊一聊：
如何從管理角度去留住員工？
我們從以下三點來聊一聊。
首先，使員工具有主人翁意識 其次，管理要有藝術感 再次，運用些經驗去管理
咱們就從這三點說起。
首先，是員工有主任翁意識
員工要是有主人翁意識，就會用主任翁態度去工作。想讓員工有主人翁意識，就要去培養。
一、建立主人翁意識
建立主人翁意識，讓員工有積極態度，取消員工的打工心裡。讓他們認為公司和自己是一體的，公司的發展就是自己的發展。
二、加強主人翁意識
讓員工能夠以“家裡主人”的態度去工作，這樣才能讓員工更加積極主動。用主人翁的意識完成自己的工作。
三、感受主人翁意識
員工感受到主任翁精神，要建立在一個被尊重、被關注的前提下。使他們融入到公司整體建設和發展中來。自己的職業發展在公司裡能夠得到體現。
例如：海底撈的員工，在客人用餐時。認為有些方面服務或其他方面沒有做到，他可以為這桌客人免單。
其次，管理像藝術
大家愛看比賽嗎？咱們一起聊一聊比賽像管理，管理像藝術。
比如，一場精彩的比賽，要有對手、場上有運動員、裁判，場下有教練、替補隊員和觀眾。
賽場就像公司，裁判就像是公司懂事會；管理者就像教練；球員就像公司的員工；對手就是客戶。
裁判和懂事會咱們先不聊，就聊“教練”和“球員”。
一、教練
教練要了解每個球員的特點和身體情況。讓誰打先發，誰打替補，場上出現突發事件如何處理，對方球隊換人如何應對、安排戰術等等。
公司領導者也是一樣，每位員工的特點和工作內容要清楚，而且要對突發情況做準備，客戶提出了意見要去及時調整。
二、球員
球員是要聽教練的安排，根據自己的特點完成教練安排的工作，執行教練的佔率戰術。球員在場上會有一些出色表現，這時教練也要表示一下態度。
公司也一樣，領導把工作安排到重點員工，員工按照公司領導的戰率去執行，執行過程中有些員工會有出色的表現，這時領導要表現出一種心悅的態度。
領導要把握大局觀，引領自己的團隊不斷取得勝利，這樣把管理當成像藝術一樣的比賽，不僅觀眾喜歡，員工也是會盡情發揮。
再次，運用經驗去管理
這裡的經驗管理，是把對待客戶的方式、方法對待員工。拿出尊重客戶的太度，去尊重員工。
一、尊重員工
尊重員工，是管理者經常運用的一個方法，也可以贏得員工的尊重。
成為一名成功的管理者，首先要尊重員工。
二、善待員工
善待員工，要讓他們知道。和他們去溝通，瞭解他們的想法和問題，儘量解決他們的問題。運用規章制度使員工隨時可以和你交流。
三、摩擦問題
員工發生摩擦，看發生摩擦的原因。摩擦原因不同，處理方式也不同。
處理摩擦的原則：1、就事論事，對事不對人。2、公平處理。3、中間調和。
公司裡難免會產生摩擦，管理者根據情況從大局出發正確的面對這樣的事情。
小結
員工擁有主人翁意識，加上善於把管理當成一種藝術，再合理運用一些經驗，我想這樣一定會留住員工，公司也一定會得到認可和發展！可以大家說呢？
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