西貝莜麵村，不知道你去吃過嗎？
小編第一次吃的時候，排了好久的隊，雖然菜價有點兒貴，但味道還不錯，它是少有的能和海底撈相當的餐飲品牌。
海底撈勝出靠的是超預期的服務，那麼西貝又是靠什麼呢？
一、如何對付叛逆期的員工？
在《西貝的服務員為什麼總愛笑》書中，有一個故事講怎麼對付調皮叛逆的職場年輕人。
西貝有一位叫許文濤的傳菜員，他經常傳著菜就把人傳丟了，不是躲進庫房玩手機，就是串到隔壁找小老鄉聊天。
一般的店長面對這樣的員工可能就會直接扣錢，雖然這樣的制度開始是有效果的，但是長期下來就會造成年輕員工更嚴重的叛逆，甚至會造成店鋪的損失。
其實這種調皮叛逆的小店員，都是比較機靈而且有聰明勁的，他非常清楚什麼時候跑不會犯大錯。
所以面對這樣的員工，西貝店鋪的店長張衝選擇用引導的方式去帶領他，比如店長每次發現小店員不見了，就用那種挺幽默的“通緝令”先去提醒他，還給他特意安排了一位認真負責的部長師傅，每天給他扣動作，還讓他去參加訓導師的考核，半年後便成為了儲備店長。
這就是，只看優點，不看缺點。
但是現實與故事卻不一樣，看優點固然沒錯，還要看這個人的優點是不是真的對門店有好處，而他的缺點，也必須是能通過引導和培養去改變的。
二、西貝人一年學習費用1個億
很多公司都是老闆學完自己給幹部講，為什麼?
一來省錢，二來形成落差——咱倆要水平差不多了，我還怎麼領導你？但時間一長老闆和下屬的差距越來越大，而且老闆的意圖，下屬如果接不住會很麻煩。
但西貝創始人賈國龍認為，集體學習比老闆一個人學習重要。
他們的做法是拉幹部一起上課。
“課要把員工鎮住才行”，賈國龍說。“上的全是大路貨的課，員工怎麼會有興趣聽，學習一定要高配，比如一級員工通常學一天300元的課，你給他報3000元一天的，他怎麼能不學呢?”
西貝就是用這些反人性的套路，一路成長壯大，最終長成今天的樣子。賈國龍深諳管理的藝術：既要“亂中求治”，又要“治中求亂”，就是讓公司在穩定與不穩定、平衡與不平衡間交替進行，這樣公司才能保持活力。
西貝的勝出不是靠菜品，也不是靠賈國龍出眾的管理才幹，而是靠西貝培養出來的成千上萬的人才，有了好的人才，餐飲做得好只是順其自然的結果。
三、選址不好的店怎麼獲得客流？
西貝有一家店的選址並不理想，在一個老商場裡，而且距離扶梯二百來米，路途還七拐八拐的。一開業就是虧損的跑腿店，怎麼辦？
西貝的店長髮現，這個老商場的物業是老北京。老北京人有個明顯特徵，就是好面兒，你在我這要是沒足夠的面子，那你這事還真不一定能辦成。
所以店長就去跟物業建立深化關係了。這個關係不是說送點禮，請客吃幾頓飯的事，而是大廈物業群裡只要有什麼事，店長一定會第一時間響應，甚至來檢查的時候，主動提整改建議。
這一來二去，給足了物業的面子，那物業也開始回饋給店鋪了，地下停車場、扶梯和電梯等人流主要經過的路上，都貼上了西貝的LOGO路標。
但是有的人看路標還是找不到怎麼辦，即使你問路，但是別人家的店員也不一定就知道西貝在哪兒。
於是西貝的店長又給了所有店鋪的導購西貝的餐券，只要是拿了導購的餐券來吃飯的，都可以拿到西貝的返傭，當然這種事得私下聊。一旦被發現了，那肯定就發不了餐券了。
如果發不了餐券，其實還可以沒事就給鄰居們送點店裡的小吃。
這一招看起來很簡單，但最重要的還是真誠，你是真心的想要和鄰居們，和物業好好相處。很多人在做類似事情的時候，功利性會非常的明顯，即使收了你送的好處，也不會幫你。
對店鋪的員工也是這樣，就像平常我們在生活中會看到很多店鋪裡的員工都是其樂融融的，因為一個門店和一個產品公司是不一樣的，尤其像餐飲門店，很多會提供宿舍，大家朝夕相處，如果無法讓員工真正的用積極的心態去工作，那整個店鋪其實都會受某一個心情不好的員工的影響。
很多店長會通過苦肉計來打動員工，這是最土的辦法，但是的確有效，為了員工吃苦，是比較容易感動員工的。
但其實，更聰明的領導會把自己當做一個教練，而不是警察。
比如你制定了規章制度之後，看見有員工沒做到，第一時間訓斥是最糟糕的做法，因為這樣員工會有怨氣，還會影響在場的顧客。你可以讓這個員工自己拍一張自己違規的照片，然後發到工作群裡，讓他自己說一下正確標準是什麼，他是怎麼做的，原因是什麼，之後該怎麼改善。這樣一來，所有人對他都不會有指責，而是鼓勵。而且你整個店鋪，甚至整個企業的文化氛圍就會不一樣。
四、為員工賦能
西貝為員工設定目標很像遊戲裡的闖關模式，具有一定的難度，但是努力一把就能達成，而且一個比一個難。正因如此，員工可以快速獲得自信心，長期保持工作熱情，迅速掌握工作技能。
西貝為員工賦能的方式非常人性化。西貝鼓勵員工在錯誤中成長，因為賈國龍認為人在錯誤中學得最多，成長得最快。曾經有一個店長在沒拿到營業執照的情況下，按不住性子，提前幾天開了業，為此相關部門開了一百萬元罰款單，西貝則二話不說按時交罰款，不責怪那位經理，反而鼓勵他吸取教訓。
西貝的賦能還體現在獎金的分發上。首先，賈國龍堅持以高於市場價的薪酬招人，其次他鼓勵不定期，以各種目的發放獎金。這種方式很像幼兒園裡的小紅花，給各種“優秀”都發獎金，比如賣十份新品、微笑一百次等。
賈老闆對員工十分慷慨，別的老闆為員工報300元一天的培訓的時候，他則報3000元一天的培訓，讓員工切實接受到質量最好的培訓。
為了激勵員工的同時，統一服務模式，提高經營利潤，賈國龍實行了創業合夥制和西貝賽場制。在創業合夥制的安排下，一線員工可以一步步晉升為支部經理(年收入幾十萬元)、分部經理(年收入千萬元)。
所謂賽場制 ，顧名思義，員工之間要有競賽，比學趕幫超，賈國龍希望通過各種比賽把獎金分下去。
“西貝的價值觀裡邊有一個‘不爭第一我們幹什麼’ ，其實就是一種競賽文化。我要往下分，分給誰呢？比如三個人比賽，我就分給第一名，那第二名第三名也得想方設法做得更好，我覺得這個其實才是關鍵，就是不能平均分配，如果平均分配了，這個就成了大鍋飯。”
所謂創業分部：大多數餐飲企業把地域作為依據，將部門劃分為西南區、華北區等經營單位。
但是西貝不一樣，西貝下屬的十三個創業分部，是以每個分部的總經理為核心創建，甚至分部的名稱也以他們的名字命名。西貝的每一個創業團隊都是西貝的合夥人，擁有分紅權。
西貝創業分部的另一個獨特之處在於，它打破了傳統企業按照地域劃分的方法，在同一區域甚至可以有兩個創業分部同時開展業務。
西貝莜麵村副總裁楚學友曾經說，“A老總在上海負責一個創業分部，只要符合條件，B老總也可以申請一個創業分部到上海去開拓市場，從而形成了與A的競爭。但總部會協調A和B門店選址，以確保A和B之間是良性競爭，而非門對門的’骨肉相殘’”。
與此同時，為了鼓勵內部競爭，西貝總部會對創業分部每年發放“經營牌照”，通過利潤、顧客評價等指標的考核進行“全國大排名”。
西貝總部會收回那些排名靠後團隊的經營牌照，以重新發放給新成立的創業分部，以此來把控門店擴張的速度和品質。這也就是西貝內部所謂的“賽場制”。
通過一年的實踐，這種“創業分部+賽場制”的西貝式“合夥人計劃”曾經創下某個創業團隊從虧損986萬元到易地再創業盈利一千萬的傳奇故事。
西貝賽場制鼓勵的是過程，比的是客戶滿意度和門店的標準化管理。由一線員工組成的裁判團不定期訪問旗下的門店，一一點評服務細節，幫門店解決問題，或者推廣成功經驗。
西貝還會定期更換裁判團，讓更多員工當上裁判。由於員工既是裁判，又是運動員，不僅親自參與規則的制定，還非常熟悉遊戲規則，因此西貝員工的工作效率非常高，公司的業績也非常亮眼。
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