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管理下属：
1、必须有自己核心的骨干，自己招聘、培养、下放的骨干，尽量适当倾斜资源给骨干；
2、管培计划的孩子，都自以为千人唯一...然后公司不再启动此类项目，而是倾向于选择进入社会1.2-1.5年的孩子；
3、不要选择情绪不稳的人...乐观的比较好；
4、对于负面的、抗拒改变的、对于无力学习、事儿精的人，隔离观察。如果持续无法改变，清理掉；
5、多次质疑领导的人，干掉；
6、不要直接干掉一个下属，逐步移交掉他的工作，让他周围的人成长，他一直眼红慌得不得了是最好的办法...公司是不缺他一个人的这点费用的。（名为“圈禁”和“绝望”）
7、下属之间必须形成某种制约，否则万一集中对抗你呢？
管理老板：
1、老大的股份许诺和跟投回报都不要信，写上去也不要信...毕竟现在如果都没有看到钱，也别指望将来有钱给你。（薪酬是尽职交换要素，股份什么的都是激励。缺少基础，谈不上构建广厦）；
2、老板的90%想法是即时性的，通常没有意义，但又必须装作在做，积极响应，很辛苦；
3、应该尽量把事情教会下属去做，然后保留时间，尽量和老板呆在一起；
4、让老板不找你麻烦的方法是：给他安排一件符合他身份的使命，让他去干他的事，不要成天盯着你；并且告诉他：一个有理想的老板，应该做这些事。
权利的获取：
1、增加流程和专业性，可以获得解释权和其它权利空位；
2、遇到其它部门推诿的事，小的就帮忙扛了，然后大家都知道你能说话算话，赋予你权利；
3、提出一个高一个层次的完整的主张，并展现到具体每天的安排。
掌控了战略主线，会立于不败之地，对其它人形成天然压制......其他人无力提出主线，会很被动的，非常被动的（顷刻之间，这些原本的核心可以沦为工具...任你宰杀）；4、遇到上面这种情况，可以在6个月左右发起战略修订，提出一个更全面的解析。从被动到主动，至少也要保持平级（表明：我们是同等级别的人，不要针对我。）
5、上任第一件事是必定先有自己的骨干；
6、上任前，一定要老板帮你好好背书；
管理的格局：
1、如果无法依赖于组织提供权威，就必须自己把自己的人派出去展现你的权威；
2、应该尽量流程和标准化，排除“人”的干扰；
3、人是一种资源；
4、“成本—安全—发展”平衡 很重要，但 必须符合当前阶段；
5、面对混乱状态，第一动作是观察，而不是马上上手；
6、必须设置一个隔离点，比如你是副总，必须要有个总监/经理帮你隔离下边的人，让他成为靶子就行；（高层直接和低级别人冲突，会严重削弱高层权威。）更多资料尽在微信公众号：房地产干货资料
7、尽量不要自己去做具体的事，而是教会下属让他们去做，然后设置PDCA闭环，留出大部分时间去思考和公关老板和同僚；
8、不要轻易表露你的想法或判断...因为高层某种意义上可以代表组织本身...这么做，你是在用自身的信用以及组织的信用为其担保...很危险。（可以通过制定修改规则 或 通过你的总监/经理 来表达...）
管理的干货：
1.与上级领导沟通的能力远远大于你自身的工作能力，领导可以不会干，但绝不能把团队领错方向，否则会死的很难看。
2.领导的权威来自于属下的服从，可以说是大家抬轿子，你才能坐稳这个位置，别把自己当神，把手下当猪。
3.公开场合一定要抬高你的属下，有机会一定要去给属下争取，他们越重要，你掌握的资源也就越多，不要怕别人会超过你。
4.遇到问题可以先征求意见，但一定要有自己的主意，利不可独，谋不可众，当领导最忌讳瞻前顾后、朝令夕改，那是在打自己的脸。
5.有可能的话，多了解一下员工的家人，家庭才是一个人的本源，就像学校老师那样，家访才能认清一个人的全貌。一般而言，家庭生活一团糟的人，也不会是个好战友。
6.当领导最难的是决策，而不是去插手细节，做好自己这一环，才是对团队最大的贡献，不要胡乱决策给团队挖坑。
7.作为一个团队的领袖，尽可能争取其他团队的支持很重要。不是情非得已，一定不要带着你的团队孤军奋战，尽量少打破釜沉舟的攻坚战，不要把自己的属下置于困境，锻炼他们的意志品质，或者替外人当炮灰。
8.识人用人是一种很重要的能力，团队越大这种能力越重要。因材施教，分配好工作，这比你自己出色地完成工作更重要。
9.如果属下犯错，只要不是人品问题、原则问题，必须无条件保护，只有护犊子，才会有人真心实意地跟随你。跟随你的人多到一定程度，你想不进步都难。
10.每个人的精力都有限，要节省时间，保持效率。能一个月干到80分的工作，不要花3个月干到100分。因为节约的那两个月，你的团队可以得到很好的休整。说到底活都是靠人干的，只要人不开心，活肯定干不好。
11.三十年河东三十年河西，不要小看任何一个新人，也不要谄媚任何一个上级，有句话怎么说来着，但行好事，莫问前程
管理感悟
1、如果你没有关系，不要选择成为负主要责任的领导；
2、在你初上任时，不要树立任何下属为榜样；
3、在非工作场合给予你的下属超规格的尊重；
4、在工作场合一定要保持威严，不轻易与下属开玩笑；
5、至少每个月与主要下属私下交流一次；
6、交流时多鼓励下属说，不透露自己所想，不要有抱怨情绪或是灌输负能量；
7、你力所能及范围内的利益分配一定要区分层次，用你的利益分配去引导下属的工作；
8、清楚的知道你所辖范围内的每个岗位的工作和职责；
9、对于那些可能导致你降级或处分的情形极度重视并反复强调，必要时还可以杀鸡儆猴；
10、任何工作分配都不可能是完全公平的，所以分配工作任务一定要在公开场合。即使有人不想干，他也不敢在会上提出异议，因为这既会得罪你，也会得罪其他员工（他不干总得有人干）。
11、下属犯第一次错误的时候要警告而不是罚款，第二次再犯同类错误要毫不犹豫的严惩；
12、管理关系很硬的下属要平常严肃而私下拉拢；
13、对待下属的态度要表面上一视同仁而私下里为我所用；
14、越是跟谁关系好，他犯错后越是要在公开场合批评；
15、在下属没找你谈之前不要主动施与恩惠或是提供帮助，施与恩惠时不要泛泛，一定要给部分人，这种恩惠才是人情；
16、下属的欺骗是比犯错误更严重的行为，然而惩罚其时一定要惩其行而非惩其性，毕竟对规章制度的最终解释权在你手里；
18、画饼一定要在公开场合，画之前一定要加上“在我力所能力范围内”几个字，毕竟这几个字的伸缩弹性太大了；
19、任何公开场合的批评一定要先引用其所违反的规章制度再评说其行；
20、涉及人事权的部门或个人一定要是你的自己人；
21、任何领导上头都有领导，要想管理好下属，必须伺候好领导；
22、不要在会议上引用非你行业的历史故事或典故；
23、任何人找你告状首先要查一下告状人是否有问题；
24、任何两个下属有矛盾找你评理一定要先查事情起源再查双方是否违规然后和稀泥；
25、如果你是很年轻的领导而下属不听指挥，你自己先去干活是最好的回应；
26、如果你是老领导而下属不听指挥，呵呵一笑然后在日常工作中用规章制度惩罚他是最好的回应；
27、领导的本质不是权力的施行者，而是规章制度的解释者，只有熟练掌握规章制度，把违规行为往那些不听话的人身上套，才是你运用权力的最高境界；
28、领导很难不收好处，然而一定要有度、有节制，且确保不留下任何证据；
29、在集体中一定要有自己的小团队，不一定是工作能力强的人，但一定要是自己信得过人，所以带有血缘关系的下属是最好的选择；
30、关系才是王道，对上对下都是如此。
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