導讀：
福耀玻璃老闆曹德旺個人身家110多億，從1983年開始做慈善，累計捐款約80億。但是談到給員工加工資，他卻有自己獨特的看法。老闆為什麼不願意給員工加工資？
曹德旺，1946年5月出生，福建省福州福清市人，福耀玻璃集團創始人、董事長。
1987年成立福耀玻璃集團，目前是中國第一、世界第二大汽車玻璃供應商。他是不行賄的企業家，自稱“沒送過一盒月餅”，以人格做事；他是行善的佛教徒，從1983年第一次捐款至今，曹德旺累計個人捐款已達80億元，認為財施不過是“小善”。2009年5月，曹德旺登頂企業界奧斯卡之稱的“安永全球企業家大獎”，是首位華人獲得者。
福耀玻璃連續三屆獲評為“中國最佳企業公民”，還獲得“2007CCTV年度最佳僱主”的榮譽。毫無疑問，員工是非常認可、喜歡曹德旺這樣的老闆，非常深明大義，對待員工也是不苛刻，但是對於曹老捐款的事，員工心裡也會問“你捐出去八十億，怎麼不給我漲工資？”
對於這樣的質疑，曹德旺倒是很霸氣且又非常正義的表示：“員工有這樣的要求可以理解，因為這是人之常情，那如果我給你加工資，還要考慮到其他企業能不能承受，因為其它企業不能承受，就我一家企業這樣做，就會打破企業的行業規則。”
對於曹德旺的主張，大家有什麼看法呢？歡迎大家討論一下。
網友主要有三種不同的看法：
網友一是表示贊同的：員工的工資已經很高了，企業多賺的錢拿出來捐贈給社會，扶危濟困何樂不為。一方面可以消除貧富差距、不會引起行業與企業薪酬競爭，另一方面還可以幫助到很多有需要的人，這是大愛和大格局的表現。
網友二是有保留意見的：企業應該對員工更好一點，員工的薪酬沒有最高只有更高，而且企業價值是員工創造的，應該優先讓員工分享，這樣員工才能更有創造力和歸屬感。
網友三是提出建設性意見的：企業有好的盈利能力自然是好事，可以做好分配規劃，企業拿出盈利的一定比例捐贈給社會做慈善，同樣也要拿出一定的比例與員工一起分享。
這種意見其實都有一定的道理。不過，有一個更大的問題是，如何分享才是合理的？如何建立更加行之有效的分配機制？
我有一位學員在2015年，公司多賺了1000多萬元，他拿出了其中的300多萬元給員工加了工資，員工人均工資增長了30%多，但是2016年、2017年公司業績大幅下降，2017年企業還陷入虧損。從這個事件，我們可以得出這樣的結論：
1、傳統的加工資模式並不能改善績效。
2、固定加工資只會增加人力成本。
3、公司過去利潤好，不等於未來利潤也會好。
4、加工資不是獎勵，分紅與一次性獎金才是獎勵。
5、為過去的表現加工資只會增加經營成本。
好的薪酬方案，應該既能滿足員工加薪的需求，起到激勵員工的作用。而且不會增加企業的工資成本佔比！實現加薪卻不加成本的雙贏結果！
那你要如何與員工進行有契約的合作？實現共贏呢？
員工要老闆一條心，雙方都應該拿出一個"交給"對方的態度：
一、變傳統績效模式為KSF薪酬全績效模式——月度激勵
KSF：實現利益趨同、思維統一。
一方面讓員工有安全感和收入保障，薪酬不斷增加；另一方面幫助老闆留住優秀人才，低成本高回報。
一句話：讓員工加薪，讓企業增利！
這是一種將員工要的薪酬與企業要的績效進行全面融合的激勵分配模式，其基本原理是讓員工與企業成為利益共同體，最終實現員工加薪、企業增利的共贏目標。
企業管理者通過增加產值、價值的方式，實現為自己加薪。由於加薪但不增加企業成本，倍受中小企業推崇。
即通過對員工創造的結果和價值進行量化，與員工所得的報酬進行深度掛鉤，強調以"結果"和"價值"換取報酬為導向的企業文化和薪酬全績效模式。
KSF模式簡單來說，就是在員工收入增加和企業利潤增長之間找到一個平衡點，既給了員工無限加薪的機會，又不至於增加企業的成本負擔，可以說是實現了員工和企業的雙贏。
什麼是KSF?
KSF又稱為“關鍵成功因子”(key successful factors）是指決定崗位價值的最有代表性和影響力的關鍵性指標。
決定崗位成就的只有少數的關鍵因素，這些因素具有規律性、決定性、成長性、關聯性等特點，每一個因素代表一份特定價值，並與員工薪酬、晉升、獎勵相關，聚焦這些因素，並視其為核心目標。
它不單邊給員工強壓目標、任務，更強調給員工加激勵加動力。不讓員工只為公司而工作，更希望員工為自己而努力員工收入不是公司給的而是自己創造出來的。最終實現員工利益與企業效益高度黏合，目標一致，利益趨同
KSF的設計原理是什麼?
- 員工的核心價值不在於將所有的事情都做好，而是將重要的事情做好！
- 這些重要的事情並非完全是員工自己認為的，而是職責定位或由上級決定的！
- 將崗位重要的職責及公司所需要的結果進行歸納梳理，並形成目標或標準，就是決定崗位價值的關鍵因子！
KSF的主要設計原理是：價值分割，薪酬分塊。
定出可操作的KSF的十個步驟：崗位分析、價值提煉、戰略梳理、目標分解、數據整理、平衡利益、整合測算、激勵規劃、溝通共識和自我計薪。
舉個案例，某生產經理薪酬模式:
在KSF模式下，他的薪酬分配：固定薪酬（20%）+寬帶薪酬（80%），寬帶薪酬的部分薪酬，被分配到6-8個指標當中，每一個指標設定一個平衡點（平衡點選在過去一年的數據平均值，或者是老闆和員工達成的共識點），只要達到了平衡點，員工就可以拿到這部分薪酬。
生產經理KSF薪酬模式
如果採用KSF薪酬模式，他會有6-8個加工資的渠道，在原有平衡點上：
毛利潤每增加10000元，獎勵31元，每減少10000元，少發25元；
總產值每多3000元，獎勵5.3元，每少3000，少發4元；
報廢率，每降0.05%，獎勵2.5，每上升0.05%，少發2元；
及時交貨率，每上升0.05%,獎勵2元，每少0.05%，少發2元；
員工流失率，沒流失，獎勵50元，每流失1人，少發250；
KSF部分案例分享：
- 餐飲廚師長KSF方案
- 企業招商部總經理KSF方案
- 某門店店長KSF薪酬績效方案
【KSF薪酬全績效：能給企業帶來什麼？】
1、KSF比KPI更注重勞資利益平衡，容易被員工接納，發揮快效價值；
2、KSF既是一份加薪計劃，又是快速改善企業績效的系統方案；
3、KSF打破薪酬剛性痼疾，構建激勵性、增長性的薪酬績效。
4、KSF讓員工由被動工作變為主動幹活，充分挖掘員工潛能！
5、KSF讓企業與員工利益驅同，思維達成高度統一。
6、KSF讓老闆學會了如何分錢；
7、KSF讓老闆解放了自己，有更多時間享受生活；
.........
【KSF薪酬全績效：能給員工帶來什麼？】
1、KSF找到了自己的價值和努力的方向是什麼；
2、KSF漲工資：有多個渠道，漲多少與自己努力有關；
3、KSF讓管理者變成一個經營者；
4、更好的發揮管理者的管理才能，創造企業更高的效益
5、解決每年被動的加薪，根據貢獻，實現為自己加薪！
總結：
KSF將員工的薪酬同價值進行全面的融合，讓員工不再為老闆打工，而是為自己而做。
KSF能快速使員工由管理者變為經營者，和老闆的思維、利益實現高度統一，從而快效的推動企業利潤增長。
KSF在員工收入增加、企業利潤增長之間找到平衡點，實現員工和老闆的共贏。
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