為什麼研究Costco，成了中國零售行業時下的一門“顯學”？
文 | 萬德乾
零售老闆內參獨家專稿 未經許可不得轉載
核心導讀：1.Costco零售模式的核心和精髓究竟是什麼？2.中國零售業為何熱衷學習Costco？有哪些“學徒代表”？3.中國的新零售會不會掀起一股類Costco的創業風潮？就在新零售席捲中國零售業一年多之際，這個行業的從業者用實際行動踐行著對美國Costco（好市多）模式的學習。
一手國外的***主義，一手中國二十四史的權謀道術，中國的創業者們，深諳在中國生存發展的特色智慧。
他們也毫不掩飾對美國好市多模式的借鑑和欣賞。絕大多數在學習Costco的供應鏈管理和商品開發策略，少部分在思考Costco的商業底層邏輯，個別在複製Costco的會員制概念。
《零售老闆內參》（微信ID：lslb168）認為，中國在過去兩年時間，整個零售行業其實是在新零售，或者說數字化升級的大潮裡包裝自己的業務新概念。
中國零售業是走中國特色的新零售道路，還是照搬學習美國Costco——這個怎麼看都很傳統零售的基本方法論？
俗話說，喊出來的都是主義，做出來的都是方法。現在是零售業的黃金時代，也是中國零售業“百家爭鳴”的思想解放時代。每家公司心裡想的，眼裡看的，嘴裡說的，手裡乾的，都一樣也都不一樣。
他們喊的新零售，實際在意的是指望一套班底一個門店，作出線上和線下的兩套業績。對於數字化升級和改造的態度，其實是看三步走兩步退一步，可以試試不行就換。
對於Costco的時髦概念，他們是“洋務運動”一樣的工具拿來主義。你的商品開發值得學，我心服口服。你的會員制很管用，我能學就學。至於從Costco的樣本里，找出一個完全獨立創新的新模式出來，不僅沒必要，也不符合中國零售業進步迭代的實際規律。
舉例Costco去觀看今天中國零售業的一舉一動，是一個很好的切入點。你能像iPhone手機對照中國智能科技產業那樣，看到中國零售業在概念、主義遍佈的今天，實際在發生的方方面面。
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Costco的中國“學徒”們
研究Costco是中國零售行業時下的一門“顯學”，研究的背後是對Costco模式處心積慮的模仿和品牌靠貼（高喊學習Costco本身就有價值）。
《零售老闆內參》（微信ID：lslb168）發現，有趣的是，細緻梳理公開或非公開，實際或非實際有過對Costco模仿學習的中國有一定知名度的零售樣本，起碼不下五家：
盒馬
不久前引發行業高度關注的“新零供”大會上，盒馬CEO侯毅反覆強調中國零售業落後國外10年不止，中國商品價格已是全球最貴，盒馬要像國外零售商一樣和供應商共同開發商品……侯毅在年初還曾提到盒馬準備推出VIP收費會員制度，讓盒馬的VIP會員擁有更多購物體驗上的“特權”。
網易嚴選
是拼多多之前，從阿里、京東的地盤裡活生生成長起來的中國電商不可多得的“稀罕”物種。取消中間流通環節，直接將代工原廠的優質生產做精細化營銷包裝，滿足一二線城市租房人群在有限投入下改造生活空間的剛性需要。
拼多多
甚至將學習Costco作為上市後，重新定義拼多多平臺未來價值的唯一“故事”。這家已經不缺會員、不缺資金的電商平臺，決心用Costco品類精選的供應鏈模式，徹底“拋棄”平臺在商品上遭遇的巨大信任危機，並作為維持“拼團”模式的不二之選。
小米
雷軍就小米的模式多次向Costco借鑑商業邏輯的內在道理。“只有低毛利，才能逼著自己提高效率”。是雷軍為小米永遠不超過“5%”毛利做商業底層邏輯背書的金玉良言。“少就是多，專注主業，簡單才是小米的核心競爭力”。
雲集
從事會員發展會員電商業務的雲集，不久前也公然將自己平臺的供應鏈升級，向Costco做了一次大膽的模式依附。這家試圖追求極致低價的會員電商平臺，將Costco的低價特色作為連接會員持續在雲集購買的唯一驅動力。
以上五家公司及其他未被統計的中國零售企業，就像Costco在中國未曾認領的“學徒”。如上所述，Costco在全球零售業樹立的一套標杆和商業模式範本，並不需要這些“學徒”們字裡行間的表達和行為動作的照搬來量化其價值的典範意義。
因為，完全照搬學習Costco的可能性，從來不存在。
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Costco零售模式的核心價值
《零售老闆內參》（微信ID：lslb168）認為，Costco的零售模式價值，先得用一句大白話來形容，才好慢慢用乾澀枯燥的文字來分解：把一個在購物當中的人，伺候得舒舒服服的。
這是一句儘量濃縮Costco商業精華的大白話，話裡的人、購物、舒服，差不多就是Costco的三個主要關鍵詞。
Costco零售模式的核心，來自會員制。鋪開Costco商業鏈路的鏈路前後，會員制是一切的一切起點。Costco在SKU精選、極致低價、無條件退貨等所做的一切，都是為了服務於會員制。
不僅Costco的利潤核心來自會員的會費。按照2017財年的最新統計，Costco全球會員費收入為28.5億美元，佔據Costco全年70%的營業利潤。
說它是服務於會員制，而不說是服務於會員，更不說是服務於人，其細微的關鍵差別，在於Costco服務的是成為其會員，並在購物中的人。
圖為Costco裡常見的購物景象——全家出動
人在購物前的價值需求是不同的，但在人性動機上是相同的。美國是一個居住分佈高度“衛星化”的國家。不同的社區和小鎮彼此之間缺乏類東亞的互動連接，車輛是連接人和不同區域的最常用工具。所以Costco的三種會員身份（高級卡、公司卡、基本卡）當中，都有年均上限7000美元的加油回饋。這個金額按照中美匯率和油價比較，已經遠超中國城市居民用車成本的數倍水平。
消費者需要支出的基本部分，只有最高110美元，最低55美元的會員年費。其他還包括出門就餐、旅行以及前去Costco購物本身獲得的回饋返現。
“買得最多，省的越多”。Costco這種帶給會員直擊人性底線的福利，確實很容易被中國的導購返現、微商現學現用。
Costco主要售賣的生鮮、食品、家居常用品、服飾、文化（圖書、音像）商品，除了眾所周知的不超過14%毛利之外，還有一個商品開發上的關鍵點，來自絕大部分商品都是Costco和供應商合作開發的。
這也是盒馬新零供提倡的“買手製”背後，廣為中國零售業震撼的所在。在沒有買手製背書的傳統零售企業，傾向以自有商品開發，作為對Costco商品開發模式的借鑑。雖然，無一成功。
合作開放的商品，當然是保障極致低價的主要條件。不讓會員有太多選擇，精選每件商品的最常用款式和規格，並讓消費者在不用選擇的快速決策下，通過組團多買的形式獲得更便宜的價格和回饋。
拼多多指望借鑑Costco繼續維持“拼團”模式的底氣，即來自於此。
繼續分解Costco的整個商業底層邏輯和營運模式，幾十萬字都說不完。《零售老闆內參》APP（微信ID:lslb168）從大的維度上梳理Costco的這幾個商業邏輯，在於回應上文所提出的一個命題：完全照搬學習Costco的可能性，從來不存在。
第一，Costco的一切經營上的優勢建立，都是“1+N”模式的子母關係。
母體是Costco的會員制，其他任何具體措施都是為會員制服務，會員是那個“1”。“N”當中的加油回饋提供購物前的會員需求（開車到賣場），商品的低價和精選是服務購物中的需求（減少決策成本），其他回饋服務的是購物後的需求（一種CRM制度，讓會員在日常衣食住行等基本生活需求上，持續受惠於Costco）。
第二，Costco的模式發端於美國，是向美國特色社會制度高度融合其中的產物。
美國社會的日常消費零售，一大半發生於車輛的工具使用。除了Costco，中國人熟知的麥當勞等消費連鎖業態，大多於加油站有關。加油站這個車輛必配能源中心，除了加油換胎，還有時間和距離節點上的消費中轉站功能。車輛背後的批量化購買，又是Costco極致低價和精選商品模式的必然產物。簡單有效的生活方式，符合美國和全球當前的主流。
第三，Costco在全球多個國家的拓展，又不受限於美國特色社會制度。
尤其是在日本、韓國、中國臺灣這三個東亞國家和地區的門店，並不需要完全照搬Costco在美國的購物前服務（加油），以及購物後服務（CRM會員福利）。Costco只需要照搬會員制和供應鏈兩個法寶，一樣在海外橫著走。
上文說過：人在購物前的價值需求是不同的，但在人性動機上是相同的。Costco服務的是家庭，只賣涉及家庭需求的日常消費品，其商業觸及對象只涉及人性的基本動機：最常用的東西、最優質的東西、最便宜的東西、最貼心的服務（無條件退貨），這種零售企業的商業底層邏輯，屬於典型的道理很簡單，實現很困難。
Costco不是零售業裡的iPhone手機，更像全球商業100年來學習的可口可樂。
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Costco的中國影響力
2018年5月，Costco 和上海康橋集團合作，宣佈進軍中國市場，首站中國零售消費第一城——上海。2019年在上海閔行開設第一家賣場，2021年在浦東開設第二家賣場。
Costco來到中國，中國的Costco學徒們恐怕就不再是心無旁騖的學習效仿。警惕這個零售業特殊巨人的影響力，是擺在中國零售業前很快要兌現的一門功課。
Costco賣場的宏觀佈局
這麼說的原因，倒不是說3年才開出兩家賣場的Costco，能對中國零售同行有什麼實際的業績衝擊。Costco來中國的衝擊，將是一個巨大的行業標杆，對中國消費者和零售業產業鏈上下游的巨大心智衝擊。
有了Costco這個巨人的存在，上海的消費者終於也在本地買到最常用的東西、最優質的東西、最便宜的東西，收穫最貼心的服務。這會讓其他城市的中國消費者，看本地的賣場怎麼看怎麼不順眼。盒馬在2016年底打響全國知名度的時候，全國人民對原來本地賣海鮮的商家，就是類似的態度。
同理，盒馬發明了一種中國式的新物種零售業態，帶來了一種新的創業方向。如果從涉及的投資資金和消費體量計算，新零售兩年來的主要創新，盒馬帶動的新物種產業可以佔到1/3部分（兩外兩項可以歸入渠道下沉和消費升級）。
Costco來了，中國的新零售會不會掀起一股類Costco的創業風潮？答案99.99%會有。很多人會疑惑中國零售行業的產業鏈上游供貨商，能不能滿足給Costco和類Costco的中國學徒們，提供具備同等Costco標準的商品——精選、優質、便宜。
這個問題值得單獨撰文分析，這裡只說一個基本概念：我們不能低估中國產業鏈上游供應商的商品供應能力，也不能高估中國零售業能很好模仿Costco的供應鏈水平。
非常高興Costco能到中國，無論如何，它都會是倒逼中國零售業進步的“火種”之一。
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