去年6月份，《財經》雜誌一篇《對話王興》訪談在互聯網行業掀起了一陣不小的波瀾。在“邊界論”盛行的語境下，王興卻表示，
他說，“你可以把邊界理解成萬有引力，每一個物體因為質量的存在，它會產生引力，會影響其它所有物質。差別就在於——離核心越遠，影響力越小，或者是它本身的質量越小，變得影響力越小。萬物其實是沒有簡單邊界的，所以我不認為要給自己設限。只要核心是清晰的——我們到底服務什麼人？給他們提供什麼服務？我們就會不斷嘗試各種業務。”
當時有很多聲音認為這是王興在為美團的多元化戰略而背書。而近日Trustdata發佈的《2018年Q1中國在線酒店預訂行業發展分析報告》，卻再度證明了王興的“核心與邊界”論，也印證了美團破界突破的模式可行性。
報告顯示，今年3月份，美團酒店以2270萬的單月間夜量首次超越攜程、去哪兒、同程藝龍的總和，也即，美團酒店間夜量首次超越“攜程系”全體；整個一季度，更是以5770萬訂單總量位居行業第一名。
破界直面某個垂直行業的所謂“龍頭”，對美團而言也不是第一次。今年3月份，美團在上海向滴滴發起挑戰，三天之內攻下30%的打車市場；這一次，美團又在酒店預訂領域出擊，向龐大的攜程系發起挑戰，並已經取得了初步成果。
互聯網的發展歷史告訴我們，當一個行業出現一家壟斷性的巨頭後，後來者幾乎不可能超越。但美團是如何把這種看似“不可能”的任務變成“可能”的呢？
字頭社認為，美團的破界成功在於其三大核心能力：第一，基於“生活消費”概念下的品類交叉，高頻打低頻；第二，精準把握住了80後、90後等年輕用戶的需求，把握住了龐大的消費力增量；第三，由C而及B，提升流量效率、加速技術滲透，幫助酒店商家提升綜合收益，共同打造一個良性、健康的行業生態圈。
場景消費與品類交叉進行分析之前，先舉一個親身體驗的例子。
上週，社長出差上海，在美團上搜索餐廳，然後在地圖定位的界面下方，會彈出打車的提示，一鍵完成叫車；在車上又想住的酒店離餐廳近一點，吃飽喝足後就能睡覺，同樣在美團APP裡完成下單。
這是一個典型的場景驅動消費案例，相比攜程等平臺的單純交易引力，美團的這種場景式植入預訂滲透率更強。 回到用戶這個核心原點，場景消費日趨成為主流，無論是跨城市出差，還是本地週末或晚間聚餐、休閒娛樂，都會衍生出部分酒店的消費需求，而酒店同樣會衍生出美食、休閒娛樂等“吃喝玩樂”需求。
這就是美團能夠在多個垂直領域挑戰甚至超越行業龍頭的戰略基點。無論出行還是酒店，從“用戶”的視角看過去，其實離得很近，都是他們日常生活消費的一部分。
美團能夠實現酒店業務的突破，其核心就在於其強大的品類交叉引流和服務能力，能夠精準的抓住場景消費的潮流。
去年年底美團公佈的數據顯示，美團、大眾點評已擁有6億的註冊用戶。如此大規模的用戶每天在美團點評的平臺上“吃喝玩樂”，讓美團、大眾點評已經成了人們日常生活消費的一部分，打開率極高。以“高頻”的生活消費向“低頻”的酒店消費引流，並讓一站式滿足用戶包含酒店在內的需求，在吃喝玩樂的場景中完成轉化，在我看來，這是美團酒店能夠勝出的原因之一。同時，酒店業務本身，也對美團的其他業務有著協同作用。目前，美團已經形成“酒+餐”、“酒+景”等業務矩陣。美團聯動美食、休閒娛樂等一站式消費，不僅滿足了用戶基於酒店場景的延伸需求，同時也幫助酒店商家實現跨品類增長，提高綜合收益。而通過一站式消費，又可以對用戶價值進行深度挖掘，從而進一步滿足用戶需求和提升酒店效益，由此形成正向循環。
這種模式也獲得了市場的正向反饋，去年8月份的一個數據，美團每月可以為高星酒店帶來的餐飲銷售額達到1.5億元。相輔相成的是，餐飲、娛樂、度假等中高頻業務已經形成的強大使用黏性，也為美團酒店2017年全年2億間夜導入可觀流量。
而反觀攜程，在場景消費成為主流的市場中，業務反而顯得單一，很難實現用戶的多場景需求。曾經的機票業務是整個平臺的主要引流業務板塊，可以連接酒店場景，但隨著航司不斷提升直銷比例和降低佣金比例，攜程失去了一大引流引擎。其酒店業務現在成為了平臺的核心引流業務，以當前的獲客成本和難度，其增長速度和規模勢必受到限制。因此，攜程的引力並非場景，而只是交易。特別是在無法挖掘更多住宿需求的同時，酒店不僅要扛起利潤的大旗，還要揹負起為攜程“國際化戰略”導流的重任，兩種需求背道而馳，攜程的酒店業務難堪重負。
抓住年輕用戶美團的這種圍繞用戶形成的多業務無縫連接模式，迎合了年輕用戶的消費習慣，而抓住年輕用戶是為其第二大核心能力。美團酒店用戶具有明顯的年輕化、高學歷和白領化特性，其80、90後用戶佔比高達81.8%，大幅超越攜程的68.9%。
整體來看，攜程的用戶則大部分偏商務定位，他們的確是現在社會上購買力最強的一群人。而美團酒店用戶集中於80、90後，從中國用戶的購買力模型來看，正是消費力開始上升的一群人，是未來社會消費的核心力量。
對酒店來講，最好的方法是擁有現在的同時構築好未來，雨露均霑，不要把雞蛋放在一個籃子裡。用戶特性的另一個維度在於空間上，相比攜程起家於一二線城市的商務人群，二三線及以下城市一直是美團的主戰場，本身就已經吸引了大規模的本地用戶。從《2018年Q1中國在線酒店預訂行業發展分析報告》來看，近一半新增在線酒店預訂用戶來自三線以下城市，並且本地預訂消費場景重要性凸顯。對於早已通過餐飲佔領這些市場的美團而言，無疑天時地利人和。
年輕用戶的消費行為和對體驗的追求也發生了很大變化。比如多集中於週末、晚間等時間段，商旅需求佔比減弱，更多的休閒度假和本地住宿需求增長旺盛，多元化、個性化住宿供給備受歡迎。因此，憑藉美團對90後用戶和本地場景的長期建設，美團酒店的優勢在這一趨勢中倍加明顯。
有高星酒店商家曾經表示，美團酒店給他們帶來的客人，與攜程有明顯的差異，多集中於週末及晚間，平均年齡也比較輕，和攜程的客源有比較好的互補性。
體驗是另一個顯性的變化維度。攜程在多種因素作用下，近幾年通過不斷的資本收購，以壟斷的形式一邊壓制同業的競爭，一邊做大規模獲取收入。由此導致的一大結果便是用戶體驗得不到足夠重視，在不選攜程系就沒得選的情況下，也就難免出現退票費高於機票價格、大數據殺熟等怪象。而美團則通過技術和服務在用戶體驗方面“升維”發力，不斷強化其“引力”。
正是通過對年輕人消費行為精準把控和連接，以及在體驗方面的提升，美團在用戶活躍度和粘性方面遠超攜程。美團酒店和攜程的用戶差異明顯，從重合用戶次月留存率來看，超四成重合用戶選擇只用美團酒店；打開率方面，美團酒店也以日均3.7次超越攜程的3.1次。
從結果上，也可以看出美團的打法奏效。
構建酒店行業生態圈 作為平臺，美團連接的是商家和用戶，在前端用戶消費行為和場景發生變化後，不僅在中端以高超的品類交叉服務抓住了年輕用戶，更進一步在後端構建酒店行業生態圈，推動商家適應新消費的升級。
互聯網+生活服務的早期階段，平臺提供給商家的以流量為主，但當互聯網進入“下半場”，平臺為商家提供的不僅是流量，而是通過提升流量效率、加速技術滲透，全面為商家提供生態價值。
王興曾提到，美團圍繞使命佈局的業務是一橫一縱。橫向基於其同樣一批用戶群，在平臺去看電影、吃飯、旅遊，就像一個網上的城市綜合體。縱向上，美團會在餐飲、旅遊、電影等方面做深，深度參與產業鏈各個環節。
縱向發展最典型的應用莫過於美團酒店提出的“CD模式”，其已經不僅僅侷限於流量層面的導入，而是對酒店綜合收益的有效提高。C代表“Crossselling交叉銷售“，從時間上協助酒店實現客源管理、培育高潛用戶，從空間維度上深度運營一二線城市並下沉覆蓋三四線城市，從品類維度上則是聯動美食、休閒娛樂等一站式消費，幫助酒店商家實現跨品類增長，提高綜合收益；D代表“Direct selling直銷系統”，酒店可以直接在美團上更加方便、自主地管理價格、房態、促銷活動等，以降低運營成本。
CD模式使得酒店不僅能夠快速響應用戶需求和調整服務能力，同時也一改淡季太淡，旺季太旺等一系列頑疾，通過互聯網+的技術和模式，改善行業多年痛點。
同時，與在服務維度的“升維”打擊不同，在效率維度採用了與出行領域類似的“降維”戰術。目前，行業市面上主流的OTA向酒店抽傭的比例在15%到20%之間。而美團酒店的佣金遠低於此。美團酒店可以堅守一個更有競爭力的毛利，是因為承繼了美團“三高三低”核心發展原則——以“高品質、低價格”為核心價值主張，“高科技、低毛利”為競爭優勢，“高效率、低成本”為持續發展前提。這代表了美團對整個生活消費領域的觀察和理解，也使得美團酒店從效率能力上遠遠甩開對手。
美團能夠左挑滴滴，右戰攜程，其核心就在於此，優勢在於通過美食、外賣等高頻品類黏住了大批年輕用戶，從而實現整個生態的自然流動和轉化。在策略上，通過效率的“降維”和服務的 “升維”打擊，實現了吸引年輕消費者和提高酒店綜合收益的目標，進而得以在短時間內從間夜量和訂單總量全面超越攜程系。
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