“生存還是毀滅,這是一個值得考慮的問題”，這句話用來形容當今正處於發展期的千萬到億元之間級別的酒企來說最為合適不過，一方面他們都具備著一定的實力，但相對全國性名酒和區域性名酒來說還存在很大的差距，在白酒消費結構不斷攀升，市場競爭日益激烈的趨勢下，面臨著越來越大的生存及發展的壓力，眾多的壓力主要源自自身缺乏明確或健全的戰略發展規劃、品牌張力不足、產品線不清晰或結構低端化、市場佈局不合理或喪失核心根據地市場等多個方面，毫不誇張地說這類白酒企業在未來的五到十年裡如果不能構建企業的核心競爭力，將面臨著被收購甚至被淘汰的悲劇命運；另一方面，他們又可以憑藉原先已有在當地或區域市場擁有的部分忠誠消費者、品牌影響力、渠道經銷商以及團購資源等優勢實現發展瓶頸的突破，以一個或多個基地市場的發展跳出區域突圍乃至業績增長。在發展與沒落中抉擇，發展肯定是第一要素，千萬元至億元酒企的後續發展還得從基地市場做起。
基地市場就是通常所說的根據地市場，它是酒企創造利潤的來源和生存基礎，也是積聚勢能實現擴張的槓桿，因此基地市場對千萬到億元級別酒企的重要性自然不言而明。在根據地市場他們因為地利人和的因素使得有著較好的產品消費基礎和本土品牌認可度，有利於產品的銷售，但是根據地市場並不是意味著佔有就行還要鞏固、做深做透才行。從整個白酒市場的競爭格局來看，未來千萬至億元規模的酒企必須以根據地市場為立足點，伺機尋求局部區域市場的突圍。因為隨著一、二線白酒品牌的快速發展，原先相對封閉的市場區域界限被打破，他們所賴以的生存空間不斷被擠壓，發展壓力不斷加大，一旦企業在根據地市場失去相對的競爭優勢，將面臨“滅頂之災”。因此這類酒企必須基於本根據地市場物力、人力、財力及社會資源相對佔有優勢的情況下，繼續深耕大本營市場，緊抓根據地市場的渠道網絡建設及忠實消費群體培育，從組織建設、內部管理、成本控制、品質監控和市場運作等方面入手，以此建立外來品牌市場突破或進入的競爭壁壘，實現根據地市場幾千萬甚至上億銷售規模的穩定性，保證企業當前運營的基本保障。在鞏固好既有市場後才進行區域外市場拓展，以根據地市場積累資源優勢向周邊進行有效的輻射及逐步的市場滲透，為企業的持續發展打下堅實的基礎。具體到基地市場的打造筆者認為有以下幾個方面可供參考：
基地市場建設，品牌塑造為先。品牌是這個規模企業的短板，它和市場都要抓，沒有品牌僅靠渠道驅動產品動銷那是創業型小酒企的做法，對於千萬元至億元規模的酒企在品牌的知名度以及美譽度上與全國性名酒品牌還存在很大差距，目前不少區域性白酒企業都紛紛採取產品結構升級的方式來促進企業的盈利性增長，但對於千萬元至億元規模的酒企來說，其品牌往往不足以支撐企業的產品結構升級，這導致部分企業雖然開發了高端或次高端產品，但並不沒有取得預期的市場效果。並非產品結構升級是錯誤的決策，只是相對而言品牌價值的提升才是這類酒企發展更為重要的因素，在品牌形象打造的同時進行產品結構的升級能夠取得更好的市場推動效果，因此基地市場建設企業自身品牌塑造不可偏失。
千萬至億元的酒企在當地消費者中最具有親民性，因此要發揮酒企的地緣優勢，產品研發要迎合消費者的口味和飲用習慣，確保產品酒質達標口感較好，同時從酒廠的歷史、特殊工藝、產品的品質以及當地人文等方面入手，提煉出與之匹配的賣點，再將賣點進行放大，形成自己的核心競爭力。這個競爭力源於品牌的內涵和定位，通過對企業資源的整合、挖掘，尋求產品的差異化，創造出具有差異化和區隔性的產品以此來組成企業的獨特賣點，通過創新性概念和差異化產品構建核心競爭力。口子窖的成功就是得益於其品牌核心的提煉是對產品自身清楚熟知以及消費心理的準確理解，真藏實窖通過工藝點的渲染解決的是產品認知問題，突出“真”與“實”，強調產品質量保證；誠待天下反映出徽人經商的誠實可信品質以及做人的準則，也將產品界定到商務用酒場合，同時“真”與“誠”也能夠相互輝映。同樣江蘇今世緣強調國人的一大情結：緣，訴求今世有緣，相伴永遠，把婚宴市場也是做得風生水起，還有金六福的福文化，孔府家的家文化，都很好的抓住消費者的情感訴求。白酒產品通過寄託情感價值的宣揚，可以引起品牌理念和消費理念的共鳴，使產品和情感融為一體，在產品積聚一定生命力的同時，也使品牌樹立自己的個性和定位，提高產品的消費價值。
此外，作為地產品牌始終要與當地緊密結合獲取人脈資源，不定期開展一些公益事件充分做好與當地政府機關、企事業單位的公關，如捐資助學、環保活動等樹立美譽度，取得各個階層的全面認可，為企業在品牌塑造上爭取更多的獨佔性資源打下紮實的基礎。
企業管理與組織結構變革是基地市場發展的根本。目前，千萬元至億元酒企的產權形式主要有個體制、合夥制、合作制和公司制等形式，其組織結構多為傳統意義上的直線式而進行簡單的組合而成，這直接使得企業普遍存在兩個方面的嚴重問題：一是企業的重大決策往往只取決於老闆一個人的態度，在企業發展戰略決策上存在明顯的主觀判斷，企業的管理制度也陳舊、僵化、缺乏開創意識。管理模式的不合理以及管理制度的不健全一方面在面臨重大決策時不能全面分析企業的實際情況，往往是企業的決策僅根據個人的主觀臆斷直接做出決定，另一方面管理制度的不健全使得企業在員工內部溝通不暢，遇事反應速度慢。家族式、傳統式的用人方式和組織結構,使得不少酒企從管理、生產到銷售多為親族好友，企業嚴重缺乏活力，難管理，效率低下；二是營銷團隊功能不健全，由於這類白酒企業在企業發展的初期受自身經濟實力限制，營銷隊伍搭建並沒有投入太多精力，企業除了銷售總監或銷售經理外，一線的銷售人員並沒有根據渠道進行相應的職責劃分，所有的銷售人員都直接對區域銷售業績負責，一般來說，每個銷售人員都很少具備操作所有銷售渠道的能力。
因此在企業管理和組織結構設置中，應該以提升營銷效率為關鍵。首先，以“營銷組織集權化，銷售組織分權化”為目標，以營銷組織結構的扁平化為最終原則，削減組織層級設置，提高組織反應速度，減少溝通層級加速決策出臺過程；其次，一線人員技能培訓是提升營銷組織技能的核心，通過對營銷人員、管理人員、基層業務人員等進行系統培訓，轉變觀念，分解動作，落實執行，引入正確的營銷模式，真正提升整個營銷團隊的執行力和戰鬥力；再次，引入績效考核機制，制定並落實以業績為導向的激勵/懲罰制度，縮短考核週期，將過程考核與結果考核相結合；最後，選拔業績和能力突出的業務人員，派往市場，進行縣級客戶的助銷，指導運營，提供決策，從市場的實際情況出發，為客戶量體訂作各項運營制度，從內部管理到外部操作都提出合理化建議幫助客戶提高運營水平。
需要強調的是通過績效、薪酬、營銷模式等規範化建立營銷組織和人力資源高效反應機制，完善各個部門的職責，如銷售部為企業的一線部門，主要負責企業的銷售，對業績負責；市場部的職責主要有白酒市場消費特徵及競爭現狀的調查、競爭品牌的廣告策略及促銷策略的調查、企業品牌傳播策略的制定、市場公關促銷活動的制定與實施控制以及公司品牌傳播和市場推廣的物料設計與發放等；分工明確的機構設置才能在有效的協調之下發揮最優效率。
渠道模式創新做深做強本土市場。千萬元至億元酒企受地域、市場規模和實力的限制，只能在一個或兩三個區域市場做得有聲有色。一般來說區域市場都是由一市幾縣構成，由於市區和縣城人口基數大消費水平高加上傳播和物流成本低等特點使得酒企樂於在城區尋找經銷商，而忽視鄉鎮市場的需求不能保證產品能夠鋪到農村郊區網點，這些空白市場如果不加以及時掌控極有可能被外來競爭品牌滲透以致產生威脅，因此在招商時一定要考慮縣城下面一級經銷商，特別是流通性的低端產品一定要確保有商常銷。針對廠家對農村市場的掌控能力較弱，只有通過縣級經銷商的平臺，發展農村分銷網絡，進行逐步滲透的推廣策略，可以將縣級銷量任務的部分指標分擔到農村市場，通過縣級經銷商與農村分銷終端簽訂分銷客戶的銷量合同，如果農村分銷終端超額完成銷量則超額部分享受縣級經銷商獎勵，同理縣級經銷商所轄網點全部超額完成任務則再享受廠家一定比例的農村分銷超額獎勵，獎勵部分全部由廠家提供。縣級經銷商要想獲得更多的廠家超額獎勵，就必須傾盡全力發展下游農村分銷網點，進行密集化、深度化、全面化分銷，充分輻射農村零售終端。通過分銷聯盟政策，將縣城經銷商和農村分銷網點結為利益共同體，激發縣級經銷商的推廣熱情，使其真正重視農村郊區市場。
在渠道管理時需要注意：一是一定要充分考慮各縣級經銷商的差異性以及企業的發展規劃，對經銷商進行戰略分類：戰略性合作客戶、重點扶持客戶、短期合作客戶等，企業從長遠發展的角度適當調控市場人員的投入、廣告傳播力度等在不改變市場價格體系的前提下對重點客戶加大扶持力度，從而建立戰略合作關係。同時還應依據不同縣級市場的客戶實力、市場狀況、市場特點、競爭情況等綜合因素的考慮，制定目標市場的銷售目標；二是正確處理好廠商關係，即商家履行業務、物流、市場管理等職能，廠家承擔市場規劃指導、掌控核心終端、以及終端培訓、市場啟動等職能，同時選擇具備現代營銷思想和長線價值觀且有相當實力的經銷商，通過渠道管理不斷優化經銷商隊伍。
另外，在商場和大型連鎖超市由於產品銷量大和流通力強等特點成為不少酒企爭奪的渠道資源，這也是企業需要注意的地方，還有特殊渠道如團購、名煙名酒店等，所以千萬到億元級別酒企在渠道模式上要完成由單一渠道模式向複合型渠道模式轉變，採用多渠道模式拓展市場，可以是經銷商代理、商超特許、團購專供、承包、商家買斷貼牌、網銷、團購等多種渠道模式中的兩種或多種組合，做深做強本土市場。
白酒格局的鬆動使得全國性品牌與地方性品牌處於短兵相接的境地，如果千萬到億元級別的酒企沒有可以依託的根據地市場即會陷入“流寇主義”的泥潭其結果必不樂觀，而擁有可靠的基地市場就可憑藉渠道、價格、消費認同以及人脈地緣等優勢與強勢競爭對手相抗衡，形成外來品牌進入的強大阻力。地方性品牌在固守基地市場之外，也會尋求外部市場的業績增長，在競爭中生存下去，這也是這個規模的酒企由弱變強、由小到大的發展過程中必須經歷的一環。
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