交流：zhenzhidaoliying

1、彈性小。固定部分越高，激勵力度越小。

2、無法衡量。不能量化員工的工作結果與價值貢獻，收入與價值不匹配。

3、激勵價值低。由於彈性小、可量化少，激勵性必然不足，人效浪費較為嚴重。

4、本質為企業固定成本。無論經營成果如何、貢獻高低，每月必須及時兌現。

寬帶薪酬是大勢所趨。其原理是通過豐富和擴展薪酬的彈性，以增強薪酬本身的激勵性。

小結：

企業要想能激勵員工，那就不能是固定工資，固定工資就是養懶人，就是告訴員工做或不做，做好或做不好都一樣。

無論什麼崗位，都不建議給員工發固定工資或高底薪，固定工資就是固定成本，國家、市場會要求我們要不斷地給員工加薪。

如果採用固定工資制，就是在固定漲成本，總有一天，公司會因為成本過高而無法經營。

思考：企業到底再向員工購買什麼？

時間，學習?體力 ？閱歷？能力？忠誠？經驗？

都不是，做企業，第一要義是盈利

企業購買的是員工的顯性價值——一切以結果、效果為導向的價值！

小結：我們要反思企業內部的激勵機制是否能讓員工主動自發的工作，能否讓企業自主運轉。

所以，中小企業要改變薪酬激勵機制，激發員工，讓員工主動自發的去工作。在這裡，給大家推薦三種激勵模式！

因此，特別推薦KSF薪酬全績效模式，通過人本的增值同步實現企業利潤增長、員工收入增加。

變固定薪酬模式為KSF薪酬績效模式（適用於中高層管理者和一線銷售員工）

固定加薪是員工想要的結果，但於是對應的結果是，企業工資費用率提高了，利潤下滑了。員工是留住的，但是企業卻上升了。

固定薪酬比例越高，安全感就越大。然而，給員工固定加薪的代價是，企業支出增加，利潤減少，風險增大，畢竟誰也沒有保證高固定薪酬的員工，一定做出高績效。

為保證企業利益，將員工固定薪酬比例降低，把浮動部分薪酬提高，而浮動部分薪酬不設上限，讓員工為自己的收入而做出更大的結果。

KSF是一種能體現管理者和企業共贏的模式，是一套給員工提供加薪機會，又不增加企業成本，以此激發員工拼命工作的薪酬方案。它一般會給管理者開拓6-8個績效激勵渠道，並在每一個渠道上找到平衡點，超出平衡點即做出分配細節。

那麼在KSF的薪酬模式下，他的薪資是怎樣設計的呢？

1）提升薪酬的彈性創造力，彈性部分佔50%以上----越靈活的部分越具有創造性。

2）將員工的價值進行劃分和細分，將價值分類定價，創造多少價值獲取相應的薪酬回報。真正實現多勞多得、多創造多回報。

3）將產值量化與價值量化相結合，一切以結果為導向，深入分析價值模式與產值關係，並建立相互融合的計算模式。

富有激勵性KSF、PPV、積分式、預算管控、K目標行動計劃等模式實操內容及案例，來自《績效核能》一書，上萬名老闆、導師推薦，內含數十行業案例。想深入學習的，建議點擊以下鏈接購買！贈送獨家視頻學習資料。

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舉例KSF薪酬績效設計方案

一個企業的生產經理，工資怎麼發？按照傳統的薪酬模式，可能就是固定5000元，他只要保證不出什麼問題就行了。至於費用率，成本，員工流失率，利潤率，和他沒關係，他也不會在意。

在KSF模式下，他的薪酬分配：固定薪酬（20%）+寬帶薪酬（80%），寬帶薪酬的部分薪酬，被分配到6-8個指標當中，每一個指標設定一個平衡點（平衡點選在過去一年的數據平均值，或者是老闆和員工達成的共識點），只要達到了平衡點，員工就可以拿到這部分薪酬。

這種情況下，我們採用KSF模式，將他的薪酬分為8個部分。並且這些都是與公司利益密切相關的，作為生產經理也有能力去改進的。

1、產量每增加x元，獎勵y元，每減少x元，少發y元；

2、輔料成本率每降u，獎勵v元，每升u，少發v元；

3、產品性能合格率，每上升m%，獎勵n，每下降m%，少發n元；

4、及時交貨率，每上升a%,獎勵b元，每少a%，少發b元；

5、員工流失率，沒流失，獎勵200元，每流失1人，少發100；

企業實施KSF後，企業的利潤提升明顯，事實勝於雄辯

KSF落地應用3個月的顯著變化

• 1、9-12月員工加了工資，而工資費用率卻同比下降了2.49%（前1-8月工資費用率是增長14.91%）。
• 2、雖然9-12月成本費用率同比上升了1.19%，相比前1-8月同比增加的10.79%而言，已經有了非常明顯的改善。
• 3、9-12月銷售額同比增長了20.02%，而1-8月只增長了2.67%。
• 4、最重要是利潤，9-12月同比增長13.20%，而1-8月可是下降了44.83%。
• 5、假設在2017年整年落地KSF，相比而言企業可以多創造129萬元的利潤，而利潤率淨增長9.15%。

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