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導語的導語：

這兩個故事，是關於「誘惑」的。

Fab 從當年的融資明星到關門大吉，只用了三年的時間；凡客也離曾經的巔峰與人們對它的期望差得很遠。

雖然兩家都是電商公司，又好像有著相似的軌跡，但把文章放在一起並不是為了刻意尋找共性。宏大的失敗一定是由無數細節催生的，即使是再好的報道也無法完全還原所有現場，我們深知這一點。

《規模的誘惑》：技術可以規模化，服務可以規模化，產品可以規模化，收入可以規模化。

品牌的個性與氣質呢？

Fab 跟凡客的故事的相似點在於：強個性的快時尚消費品牌，在創業初期快速吸引了用戶和投資，啟動力不從心的急速擴張，流程失控，然後把自己逼向絕路。

Fab 的故事看起來是簡單的，在結局裡，Goldberg 賣掉衰敗品牌，另起爐灶做起了 Hem，迴歸到「設計師原創」。

而另一篇陳年在2012年的反思，卻讓我生出荒誕的穿越感，因為這篇舊文並非他反思的最終章。在2年後，文字之下這個男人又會否定掉此刻自己正在否定的一切：消滅自我意識，服從規模化意志，數據原教旨……

文章裡的陳年，正在急於讓凡客「去陳年化」，以便讓品牌調性追得上公司規模。但2015年的凡客，如你所知，也藉助一干設計師與T恤的聯袂，重回陳年的個人趣味輸出。

對消費品來說，在強個性與規模化之間永遠存在悖論：「個性」之所以受歡迎就是因為它反主流，規模化卻是把「反主流」做成主流。Fab 的故事裡你會看到，它規模化的過程形同自己摔進亞馬遜的優勢地帶裡求虐。

如果是「平價個性」，事情會發展得再尷尬一些，品牌面對的選擇會變成：是要始終服務固定年齡段的客群，還是陪第一代用戶成長。凡客在創業之初用29塊錢的T恤打動過的年輕人，如今腰帶上的字母也都H起步了，就算還為情懷心動，也很難拉下面子為平價買單。

所以，在討論個性與規模化可否兼具的問題時，答案是，當然可以。無齡如 MUJI，跨齡如蘋果、耐克，也都是成功先驅。但在優先級上，以我有限的想象力我真的認為，如果你能駕馭好個性，就請先駕馭好個性。至於規模，以後再說好嗎。

質量？哦質量不用聊。我預設你不是在小商品市場創業。

2013年10月11日，星期五，Fab 的 CEO Jason Goldberg 在公司紐約總部8層的會議室裡，召集了十幾個高管。

高管們陸續進來，手裡都拿著一份五頁的文件。Goldberg 坐在桌子的一頭，花白頭髮的他一臉凝重。

他解釋道，Fab，作為一家在三個月前估值剛剛達到9億美金的公司，將要發生巨大的變化。公司三分之二的員工需要被裁掉。歐洲分部差不多會被關閉。Fab 融到了3.36億美金，但已經燒掉了其中的2億，且仍未找到一個可持續的商業模式。

「我們會成功，」Goldberg 的五頁文件的開頭提出。「但這需要從面對殘酷的現實開始。」

Goldberg 建議每個人都「承認我們有很嚴重的問題。」

「我們在過去兩年裡花掉了2億美金。2億！」Goldberg 的信裡說。「我們花了2億，但還沒證明我們的商業模式。我們花了2億，但我們還沒能準確地瞭解我們的客戶想要買什麼。」

「我們是同期的紐約創業公司中融到最多錢的，我們已經花了三分之二了……我靠，這太誇張了。」

Goldberg 的怒吼並不能拯救 Fab。

▲ Jason Goldberg，Fab 的CEO、聯合創始人

那個月晚些時候，這家公司裁掉了部分員工。一些重要的高管，包括 Goldberg 的聯合創始人 Bradford Shellhammer，也離開了。

一年後謠言四起，說 Fab 將會被 PCH Innovations 以區區1500萬美金收購。

預計這筆交易本月將完成。PCH Innovations 將會買下 Fab 這艘沉船的殘骸，據內部消息稱，取決於 PCH 的股票價格，交易大概在1500-5000萬美元之間。

一個曾價值10億美金的公司是如何在三年時間裡完蛋的呢？

為什麼 Goldberg 沒有預見到這些？為什麼投資者們不再繼續給他上億的資金了？

在過去幾周，我們採訪了十幾位對 Fab 的業務相當熟悉的人士，向他們提出了那些問題。為了避免法律後果，很多人都希望匿名，但他們都有話要說。

「我不認為曾為 Fab 工作過的人們都曾意識到這公司真是一艘泰坦尼克，」一位前 Fab 員工說。

以下講述的就是這家「世界上發展最快的創業公司」是如何疾速爆發——然後隕落的。

起始之初：「9個月從不名一文到成為英雄」

2011年早期，BradfordShellhammer 和 Jason Goldberg 關掉 Fabuils，成立了 Fab。

Jason Goldberg，42歲，已經有過創業失敗的經驗。

作為 Emory 大學和斯坦福 MBA 的畢業生，Goldberg 的職業生涯是從白宮開始的。他給克林頓總統的幕僚長做了6年特別助理，然後又成為了 T-Mobile 的市場總監。Goldberg 早在2000年初就開始創業，他那時成立了一家名為 Jobster 公司，這是一個招聘平臺，曾獲得過5000萬美金的融資，然後由於經營不善裁掉了近一半員工。

Goldberg 的政治和市場背景讓他特別擅長兜售一種願景，並且將其他人聚集起來。他引以為傲的是自己的公開透明——儘管有時候他講一些半真半假的話來吸引別人。比如，Goldberg 就告訴媒體，在2013年7月的時候 Fab 有1400萬註冊用戶。而內部資料顯示，Fab 的數據從沒有增長超過1000萬。有人說 Goldberg 自稱的1400萬是一個「四捨五入」的結果。另一位內部人士則否認了這一說法，聲稱這400萬用戶的差異是用戶的自然流失和 Fab 對非活躍用戶賬戶的清理造成的。

其他人形容 Goldberg 為一個極端的人，言行舉止會顯得很瘋狂。Goldberg 曾經有很長時間不在辦公室，以至於他桌上那些支票都只能重開。還有的時候他也不睡覺，整天琢磨各種奇怪的想法。

他是一個很熱烈的人（hype man），但卻掙扎於欠缺執行力。

「他在想出新點子方面很厲害。毫無例外地，我見過的最好的一個。」一個 Golberg 以前的同事說。「但他不懂運營公司。」

另一位則說：「Jason 可以聊著聊著就把水賣給你……他總能說服自己要做的事情會成功……Jason 精力充沛且充滿熱情，他能感染人想要做點什麼。你不能因此恨這個傢伙——你只是希望事情真如他所說那樣會成功。」

儘管運營和執行能力不足，Goldberg 也創建了幾家公司。2008年他成立了 Socialmedian，後來被 XING 收購了；在那裡，Goldberg 是首席產品經理，並完成了個人財富的累積。

在2010年，Goldberg 與他的朋友 Bradford Shellhammer，Socialmedian 的聯合創始人 Nishith Shah 和 Shah 的太太 Deepa 一起成立了另一家公司，Fabulis，這家公司從 LGBT 社交網絡轉型做團購網站。一年後 Fabulis 上只有15萬用戶。他們告訴種子輪投了100萬美金的投資人們，他們需要關門了。

「我很信奉快速發佈產品和快速迭代。但你不能迭代一個商業模式，」2011年 Goldberg 在柏林的一個會議上這樣評價 Fabulis。

Goldberg 和他的聯合創始人們花了三個星期建立了 http://Fab.com 的雛形，這是一個專注設計的電子商務網站。Fab展示並銷售來自世界各地小型設計工作室的第三方商品，它採用了閃購模式。這個模式後來被 Gilt Groupe 和 Ruelala 等網站成功採用。

▲ 2011年，Jason Goldberg 位於 Fab 曼哈頓總部的辦公桌

閃購就是讓電子商務公司在短時間內，通常是一天，打折銷售限定數量的商品。網站可以通過這種模式測試存貨需求，以便往後大批採購。

Goldberg 和他的團隊在網站上線預測時獲得了4.5萬個註冊用戶，然後在2011年6月9日正式上線 Fab。Goldberg 投入了50萬美元，並想出了一個巧妙的邀請規則：用戶通過邀請朋友加入 Fab 網站就可以解鎖新產品和網站的特定內容。

一開始，Shellhammer 說 Fab 就像他的個人商店。他飛往世界各地尋找時髦的東西，然後放到網站上，偶爾會有顧客購買。

Shellhammer 在設計方面獨特的品味很快就吸引了眾多用戶，Fab 也依靠口碑傳播開來。很快人們到 Fab 來購買無法在別處找到的物品，比如一個1775美金的馬天尼杯做成的樹枝型吊燈，或是一個鑲滿人造鑽石的摩托車頭盔。

「我對他們獨特的設計和一貫的品味印象深刻，」一名電子商務界高管這樣評價 Fab。「如果我給你看個東西，然後問你覺得這是 Ruelala 還是 One Kings Lane 上的？你可能沒法說出區別來。但你永遠能識別出 Fab 上賣的東西。」

Fab 上線幾個星期之後，演員 Ashton Kutcher 和硅谷的投資人們向 Fab 投了100萬美元。眾多 Fabulis 的初始投資者，像 First Round Capital 和 Zelkova Venture 的 Jay Levy 也再投了這家新公司。

到6月中旬，這家公司擁有24萬會員，並以每天5000名新用戶的速度增長。到8月份，Fab 擁有50萬用戶。在A輪融資中 Goldberg 籌得770萬美元。

到2011年10月，Fab 每天創造10萬美元收入，僱用了80名員工，用戶達到75萬。Beth Ferriera 加入 Fab 成為 COO，David Lapter 則以 CFO 的身份加入。Fab 被認為是「世界上發展最快的創業公司。」

2011年年底，Fab 擁有130萬會員，預計營收8000萬美元，並又從頂級硅谷投資公司 Andreessen Horowitz 處獲得4000萬美元融資，且估值達2億美元。Pinterest 的投資人 Jeff Jordan 也加入了 Fab 公司董事會。

Fab 搬進了曼哈頓西村的兩層辦公室。古德伯格在柏林做了題目為「9個月從不名一文到成為英雄」的演講，講述他怎樣把失敗的創業點子 Fabulis 轉變成功的。

後來人們才知道，這成功不過是曇花一現。

「需求真的是存在的，」一名前 Fab 員工遺憾地說，「公司本該成功的」。

另一個人也贊同道：「人們曾經滔滔不絕地向我展示他們在 Fab 上買到的東西。我們有一種魔力，可以讓人們打開郵件並接受其中的內容……毫無疑問核心業務曾是成功的。這也是最讓人沮喪的一點。」

1億美元的錯誤

Fab 員工把2012年形容為「瘋狂的旋風」。

華麗麗的新總部每天給員工們提供午餐，銷售訂單源源不斷。員工們可以實時在網站上查看收入不斷上漲。公司還拿出大獎，鼓勵大家一起來猜什麼時候 Fab 會創造新的銷售記錄。就像女人們在迎接新生兒的派對上玩的遊戲一樣，猜誰會是下一個產婦。

每一次招聘新員工，Goldberg 就會向整個辦公室大聲介紹，大家一起歡呼。一名前員工說，那時候的 Fab 感覺很像 Google，或者說他覺得自己很像在 Google 工作一樣。Fab 比 Twitter 更早就達到了500萬用戶。

2012年6月，Fab 員工增加到150人，並獲得新一輪1.05億美元融資，市值達5億美元。董事會通過了一些快速擴張業務、年底取得1億美元銷售額的計劃。

Fab 早期的強勁勢頭在全球範圍內引起了注意，在最早的6個月內，德國就出現了四家幾乎一樣的山寨網站。第五家，Samwer 兄弟創建的 Bamarang 則給 Goldberg 和他的董事會帶來了困擾。

Marc 和 Alex Samwer 是德國企業家，他們專門山寨成功的美國互聯網企業，包括 ebay、Zappos、Pinterest 和 Airbnb，還成為了千萬富翁。

Bamarang 完全仿照 Fab。Goldberg 和他的董事會決定快速行動進入歐洲，儘管他們的業務在美國仍然羽翼未豐。

大部分初創企業都是在一國站穩腳跟之後再向全球擴張。但 Fab 推斷，如果他們能便宜收購一家山寨網站，早日搶灘歐洲，這將會是打敗 Bamarang 最為經濟有效的辦法。

2012年，Fab 全股收購了三家相似的歐洲初創企業，分別是2012年2月收購的 Casacanda，6月收購的 Llustre，以及11月收購的 True SparrowSystems。

熟知 Fab 的消息人士估計這一過早進入歐洲市場的舉動給公司帶來了6000萬至1億美元的損失。員工數量太多，卻並沒產生足夠的銷售。由於沒有成熟的美國模式可以轉移到歐洲，提高業務效率變得異常困難。另外，Fab 同時還花費了1200萬美元簽訂了10年的倉庫租約，結果最後也以關閉告終。

「Fab 決定進入歐洲的時候，在美國還尚處於初級階段呢，」一名前 Fab 員工說道。「我們都還在探索，也沒法把任何一個人從美國送去歐洲，因為我們在美國市場上還在掙扎活下去呢。兩年後再進入歐洲市場可能是個更自然的選擇。」

在紐約，Fab 作出了另一個後來被證明損害了其核心業務的決定——放棄閃購，開始持有庫存。

從閃購轉型

Fab 顧客抱怨投遞時間太長，從下單到收貨平均要16.5天。

Fab 跟小型設計工作室合作，在網站上展示和限時銷售第三方商品。設計師自己完成訂單，結果出貨很慢。

2012年中，Fab 努力把送貨時間縮短到6天半，能最明顯縮短送貨時間的方法就是持有庫存。

Fab 在新澤西州買下了一間倉庫，在2012年休假旺季將部分產品搬進倉庫。送貨時間縮短到5天半。Fab 的售後服務也得到了改善，平均回應時間從48小時縮短到不到12小時。

Fab 快速增加了網站上售賣產品的數量。他們2011年每天的庫存量是1000,6個月後增加到了11,000。Fab 推出了新的產品目錄，包括食品和寵物用品。

「我們經營著32大類產品，從珠寶到傢俱，」一名前 Fab 員工回憶說。「起先我們是先賣貨，後來自己存貨，再後來我們銷售並開發我們自己的產品。在整個過程中，我們面臨著各種挑戰，而我們必須動作很快。」

擴張讓 Fab 失去了競爭優勢。Fab 的早期用戶特別喜歡在網站上發現在其他地方買不到的東西。但是隨著Fab庫存量的上漲，原創性消失了：Fab 出售的產品可以在競爭網站，比如亞馬遜，以更低的價格買到，而且到貨更快。

「Fab 找到了市場契合點，但是 Fab 並不知道自己的市場契合點是什麼，」一位前 Fab 員工這樣說。

▲ Fab 從閃購轉型囤貨

Fab 倉庫的工作人員在2012年假期銷售旺季就注意到了危機的先兆。Fab 在那一年創造了1.1億美元收入，但是成堆的商品原封未動。買家似乎不知道 Fab 會出售什麼產品。當產品定價上網銷售時，利潤似乎並沒有被考慮在內。

儘管如此，Fab 在2013年決定完全放棄閃購模式，只銷售存貨。

「那就是死亡之吻，」一位前員工如此評價。

公司失控，內部政變

2013年伊始，Fab 召開了長達五個小時的董事會。董事會成員 First Round Capital 的 Howard Morgan、Fab CEO Jason Goldberg、Andreessen Horowitz 的Jeff Jordan、Atomico 的 Geoffrey Prentice、騰訊的 James Mitchell 以及 Allen Morgan 決定讓 Fab 加快步伐。董事會通過了 Fab 加快資金消耗率，年底收入達到2億美元的計劃。這些計劃會讓 Fab 在八月份之前就消耗掉剩下的資金，但如果 Goldberg 能在那之前融到超過3億美元，公司就沒問題。

「我們覺得機會可能很大，」其中一位董事回憶說。「我們確實想博一下。也許我們太蠢了。」

Fab 的前景十分誘人，Goldberg 完美無瑕地做了演繹。他說，世界上有4個價值超過100億美元的電子商務公司，你要相信 Fab 會成為第五個，只有你投資 Fab， Fab 才能最快地成為這個第五家公司。

Fab 計劃通過打感情牌達到這個目標。他們瞄準了人們為所愛之人購買的禮物和傢俱擺設用品。

「所有投資者眼裡看到的都是美元符號，」一名前 Fab 員工說。「Jason 希望公司壯大起來，並跟亞馬遜競爭，其實我們的顧客喜歡 Fab 是因為我們收集了有趣的設計師產品……而他卻好像只是想要賣更多東西，讓公司變成另一個亞馬遜。」

「很明顯 Jason 想自己成就一番事業，成為下一個 Jeff Bezos ……如果我們堅持當初的策略，Fab 會是一個非常賺錢的公司。」

Fab 每月的費用上漲到1400萬美元，2013年第一季度的銷售額達到4000萬美元。

2013年春天 Goldberg 開始融資，但他很快發現這比他預想的要困難得多。同時他也開始注意到，公司2012年開始實施的增長策略出現嚴重問題。Goldberg 意識到進軍歐洲是個災難。Facebook 上推出的大規模營銷活動也並沒能吸引用戶重複購買。

Fab 一直只關注高端市場和用戶數量，卻沒有看到它的成本結構一團糟。

「我們有著與我們收入的兩倍或者三倍相稱的員工隊伍，」一位前員工說。「我們按增長潛力而不是實際情況招人。」

另一位前員工則說 Jason 已經收到警告要早點削減開支，但他置若罔聞。「高層管理團隊建議我們應該削減一半的歐洲業務，但是 Jason 不願意，直到 Fab 未能再次融資而完蛋。」

7月份的時候，Goldberg，這個曾向投資者完全透明公開公司狀態和歐洲情況的人，只為公司籌集到1.5億美元，而公司市值達到9億美元。不僅如此，公司資金緊張，如果八月份還不能得到融資，Jason 打算把全公司員工的工資都投入到股市中去。

Goldberg 跟董事會說，他會利用這1.5億美元挽救 Fab。他建議減小歐洲分部的規模，縮減三分之二的開支，重組業務，主要銷售傢俱類高利潤的商品。不久，他就辭掉了150名歐洲分部的員工。

到了10月，Goldberg 召集管理團隊，給他們發了一份長達五頁紙的信函，他在裡面裡陳述了他作為CEO所犯的錯誤，並說明了 Fab 的新方向。

Fab 的高層管理人員也不知所措。有些人認為 Goldberg 把一家運作良好的公司搞垮了。

▲ 2011年，Fab 的客服中心

Goldberg 的聯合創始人 Shellhammer 邀請幾位高管到家中吃了一頓飯。有消息說，Shellhammer 試圖在飯桌上發動「政變」解僱 Goldberg。他建議向董事會寫一封信或者做個演講來說明 Fab 糟糕的狀況。

有人建議 Fab 的 COO Beth Ferriera 來接手公司。Fab 應該回到初期的業務模式，限時銷售第三方設計師的產品，而不再追求成為第二個亞馬遜。

Goldberg 很快就知道了 Shellhammer 這頓飯的事，Shellhammer 也很快離開了 Fab。Shellhammer 給了他一堆記錄著他犯下的所有錯誤的文件，其中包括購入1500萬美元商品結果賣不出去的事兒。

當被要求就此事發表看法時，Shellhammer 沒有否認這場「政變」，但又說他經常邀請 Fab 高管到家中就餐。他說是他主動辭職而不是被 Goldberg解僱的。Shellhammer 後來開了一家新公司 Bezar，這家公司完全是過去的 Fab 的翻版。

▲ Jason Goldberg 和 Bradford Shellhammer

到12月時，Fab 的700名員工只留下150人。在這個大量裁員的過程中，為了防止員工被解僱衝動行事，Fab 還僱用了安保人員隨時待命。

推出Hem

2014年中的時候，Fab 只剩下往日的一個空殼。但 Goldberg 有了一個為他和董事會挽回面子的計劃。

Goldberg 提議用銀行裡剩下的8000萬美元收購歐洲自有品牌傢俱製造商 OneNordic。而 Fab 將被全部出售，所籌資金用於建立一家新的電子商務公司 Hem。Hem 將專注於銷售原創的高利潤家居商品。

傢俱在2012年佔據了 Fab 銷售額的15%，跟照明設備和家裝產品算在一起的話則超過40%。對 Goldberg 來說，這種轉變是顯而易見的。

「當在外界看來，我們正在掙扎著尋找出路的時候，我已經有了很清晰的計劃如何向前推進，」Goldberg 在2014年6月的郵件裡對 Fab 的一些設計師說。「這個計劃，是我去年11月就開始做的，為的是創建一個持久的設計品牌，讓我們為市場和製造業所帶來的原創設計為人所知。」

Goldberg 解釋說，到這月底，他將把 Fab 分為兩家公司：Fab，這家在網站上擁有2萬個品類的公司，將繼續銷售「禮品」，而另一個新品牌 Hem 則會銷售特別為此網站設計的家居產品。Goldberg 向忠誠於他而加入Hem 的一些設計師許諾了未來數十萬美元的收入。

到了秋天，Goldberg 開始考察對 Fab 資產的收購出價，以便集中精力做好Hem。有消息稱，Zulily 和 Groupon 都有收購意向。2014年12月，Fab 正式將公司法人變成 Hem，PCH將以1500萬至5000萬美元價格收購 Fab 剩下的部分。

善後

「Fab 的痛苦在於，」一名前員工說，「它本來是可以成功的，也是可以被挽救的。但是 Goldberg 沒有嘗試解決問題，而是更傾向於轉變業務。」

「你可以改變一次或兩次業務，但那之後你將會沉溺其中。」一名前 Fab員工說。

Goldberg 第一個承認他在 Fab 犯下了很多錯誤。

在他2013年10月的信函裡，Goldberg 列出了他一連串的失策：

• 我帶領大家衝得太快。
• 我讓大家失去了核心關注點。
• 我沒有堅持聚焦在目標客戶身上。
• 我沒有在公司文化中建立足夠的成本和商業規則。
• 我沒有建立一個零售採購/市場的公司文化。
• 在我們獲得相應的客戶價值之前我在市場營銷上花費太多。
• 我讓公司在歐洲過度投資而不是從堅持立足原點向全球擴大團隊。
• 我沒有建立這樣一種公司文化和規定，讓供應鏈、採購和貨運三者聯繫起來。我放任了不好的團隊和想法存在，那是頑疾般的不信任的種子。
• 我沒有看到及時糾正錯誤的必要。
• ......

現在，他有著更光明的前景。他說 Hem 進展的不錯，而且他深信幾年後運營的將會是一家讓自己和投資者感到驕傲的公司。

▲ Jason Goldberg 的道歉大會

Goldberg 給 Business Insider 發了一個書面說明：

作為創始人和 CEO，我對公司的好壞負有全責。我們為我們所取得的成就驕傲，也承認我們犯下的錯誤。我們 Fab 品牌今天還是很穩定的；其堅實的業務正向好的方向邁進。Hem 這個全棧設計品牌也取得了良好的開端。Hem 的產品是充滿獨創性的，是能跟消費者產生共鳴的。Hem 的訂單均值已經超過1000美元，我們在最初的100天裡也已經售賣了數千個產品——顧客遍佈40多個不同的國家。今天的我們比前幾年更為自信，相信我們將創造一個有意義並具有高價值的業務，從而向我們的投資人產生可靠的回報。我向股東們承諾的是，我們將會建立一家讓我們絕對為自己驕傲的公司。而我們正在這樣做。

但讓我們記住，Goldberg 永遠是樂觀的。但 Fab 那戲劇性的三年的崩塌背後的事實卻很難被人們遺忘：

• 大量招聘然後裁掉了：500人
• 估值產生然後失去了：8.5億美金
• 燒掉的錢：2.5億美金

對很多人來說，Fab 的經歷很令人沮喪。對其他人來說，這卻是痛並快樂著值得學習的一課。「我把那看作我人生中最好的時光。我學到了很多，」一名被解僱的前 Fab 員工回憶道。「唯一不好的是這些都已經結束了。」

題圖來自：Business Insider

陳年兇猛

原文鏈接：陳年兇猛_GQ男士網

鐵腕的文人

去年7月份，陳年連續兩天在公司附近看到掛著凡客誠品工牌的員工輕鬆地喝著咖啡或者逛街。那是在下午2點到4點之間，這些在上班期間「曠工」的員工還自然地和陳年打著招呼。回到辦公室，陳年讓人力資源部的下屬，連續兩天在凡客所在的辦公樓附近，每小時固定拍攝幾分鐘凡客員工閒逛的畫面。

幾天之後，凡客各部門的主管們參加了一個會議。人力資源部的人一幀幀展示員工們三兩聚集閒逛的照片，照片還註明了這些員工屬於哪些部門。在播放PPT的過程中，陳年坐在臺下，一言不發。最後，他說了句：「你們不是永遠喊著人手不夠嗎？為什麼你們的下屬會這麼閒？」會議的結論是：每個部門都必須以最快的速度裁員5%。

「我的第一反應不是憤怒，而是羞愧。去年8月份我就和高層們說，太對不起同事了。看著這些年輕人這樣每天沒有成就感，其實是對不起人家。」在接受GQ採訪時，陳年說。

陳年的多年好友、投資人雷軍對他處理裁員的鐵腕「非常欽佩」：「當一個公司到達1萬人的時候，你就沒有道理可講了。如果一個部門一個部門地談，他們都有無數理由對你講。也許分析了一年，一個人也沒有裁掉。但陳年能用最簡單的辦法說服別人，那些照片說明了一個事實：人浮於事。」

1992年參與創辦金山軟件的雷軍，先後投資了十幾家互聯網企業（如卓越網、UCWEB、小米科技等）。在他的印象裡，「從戰場上殺出來的」陳年一直有「較強的求生慾望」，這一點加上他快速的學習能力，使得他能從一個文人情懷比較重的人，一躍成為指揮千軍萬馬的公司首領。

確實，從發現凡客的冗員問題，到最後裁減5%的員工（近500人），陳年用了不到一個月的時間。這樣「無情」而高效的速度，卻是在2000年陳年進入雷軍和王樹彤創立的卓越網後，才成為可能。

「其實我是一個特別保守的人，我要在旁邊看好久才會去強化一件事情」，陳年也曾經這麼描述過自己的性格。

在2000年以前，陳年的生活幾乎與「效率」這個詞無關。那時的他，還是混跡於北京的文學青年，做過兩本書評週刊的主編，變換著筆名寫過不少精彩的書評，偶爾會認真地與人辯論「餘華比柳傳志更重要」。

因為陳年對圖書市場的諳熟，雷軍請陳年負責卓越的圖書事業部。儘管陳年開始婉拒，說自己「不懂互聯網」。但後來憑藉自己在市場和營銷方面的敏銳嗅覺，陳年帶領團隊力推的書或音像製品往往能成為社會輿論的「引爆點」。最耳熟能詳的例子是，他以兩三元的價格買入《大話西遊》DVD，以10元價格搭售其他商品，加上不乏「媚俗」的宣傳，大賣了幾十萬份，成為互聯網營銷的經典案例。他開始告訴圖書編輯，他們的工作可以僅僅是「告訴別人你在哪兒哭了」。

「做生意和寫書評，都是把握問題實質的過程。因為讀書很多，有很好的思維訓練，他能比其他人更能提取信息。」陳年的朋友許知遠這麼解釋他在商業上的成功。「陳年通過小說完成了對抽象世界的構造，後來他把集中在抽象世界的能力轉移到了現實世界中來。現實的這一面徹底戰勝了另一面。」

進入卓越網幾個月後，陳年就成為卓越的副總經理。再過了幾個月，2004年，憑藉出色業績，陳年履任卓越網的執行副總裁，這樣的升遷速度在卓越絕無僅有，而陳年也開始感受到「金錢」和「數字」具有的實實在在的力量——手下有1000多名員工需要他管理，和股東們交流的唯一語言就是：賬上的數字。

「成王敗寇」的戰功文化，在最短的時間裡最大限度地改變了陳年的性格。他第一次穿上了西服，逐漸遠離了原來他的文人朋友，還有如同他2006年在自傳體小說《歸去來》中所寫，「我不需要超過5分鐘的思考，便可以為任何一種5萬元人民幣以內的東西付賬，只要它們足夠名牌足夠簡潔到看不出名牌。我的這種做派，被朋友定義為：和錢有仇。」

在2004年卓越被亞馬遜以7500萬美元收購、陳年本人亦成為千萬富翁時，從心理上，他對金錢和數字，還是帶著一種「非常憤怒的情緒」。他拒絕承認金錢所能有的精神價值，也沒有像他後來所信仰的，只有數字對企業裡的每個人而言，是最「平等」的。

今年4月份，我們見到陳年的時候，他穿著一件印有「Ran」（黑澤明電影《亂》）紋樣的價值29元的黑色T恤，今年他的目標之一是將凡客旗下的2000款T恤賣上1500萬件，這將讓凡客成為中國服裝銷量最大的品牌。

他的公關小心地不想讓媒體拍攝到陳年穿著印有「亂」之類字樣的T恤，擔心公眾產生不必要的聯想。但那部在陳年看來有「人類大情懷」的《亂》，在某種程度上也是這家成立四年多的公司在去年經歷的波折的寫照。電影《亂》裡，老國王因為自己的膨脹和輕信，在一夜間失去自己的江山，而凡客、包括陳年自己，也在去年陷入對自身力量不可控的想象和釋放中。

「我曾對下屬說，希望凡客將來有1萬名員工，山呼海嘯，1萬人就是去看一下也很高興。」陳年若有所思地對我們說。在當時，他並沒有意識到自己領袖式的、對檢閱戰果的迷戀，是公司瀰漫的浮躁情緒的一部分，在客觀上助長了公司的失控。

2011年1月，凡客的銷售數字讓所有的管理人員欣喜若狂——1月的銷售額相比於去年，同比增長了近5倍。2、3月份的銷量也保持了同樣的速度。此前的一年，凡客的業績增長了300%。陳年和高管們設置的2012年的業績目標，也從開始的30億，40億，迅速變成後來媒體傳播的「100億」。

「當時我跟自己說，千萬要冷靜。但現實擺在眼前的時候，難免還是會受情緒的影響。」陳年說。

和其他的投資人一樣，雷軍在2011年初也曾對凡客激進的目標表達了擔憂。但私底下，所有投身電子商務行業的人的理性，或多或少被最近四年中國電子商務超過100%的年增長率所矇蔽。「如果我們（投資人）沒有暈的話，早就能制止了吧。」雷軍笑著坦承。

激進的銷售目標為凡客帶來了四個月的繁榮表象和此後長達半年改革的陣痛：公司員工快速擴展到1萬人，行政部已經無法安排員工的座位；9萬種產品種類（SKU）的非理性擴張造成了過多錯誤的庫存（有媒體引用數據稱，2011年凡客積壓了十幾億的庫存）；幾位高層的離職也引發了輿論對凡客的質疑。

在公司內部，除了原先的服裝家紡，電飯煲、面膜、圓珠筆也開始佔據了凡客的庫房。關於凡客的「泡沫」，傳播最廣的故事，莫過於當陳年在倉庫的一角，看到一堆倒置的拖把時，忍不住怒吼：「誰會在我們這兒買拖把！」

去年8月份，陳年帶著高管們去大連連續開了幾天的內部會議，和高層們完成了凡客成立以來最深刻的反思。熱愛研究黨史的陳年，專門帶了一本書和高管分享：《從大躍進到大饑荒》。

生存慾望強烈的陳年，比別人更早從表象看到腐化的危險，也因此保證了凡客成為2011年的電商泡沫中，最早實施緊縮和內部改革的公司。陳年對凡客的改造，可以說是一場「去陳年化」的過程。

「尖刀」和「大勢」

陳年的辦公桌上，有一件褐色的藝術品：一群面龐模糊的小人擁抱成團。雕塑的底部有一行小字：「團結就是力量」，那是陳年的一個朋友送給他的。他很喜歡這個雕塑，雖然這是一件充滿諷刺的作品，但至少它符合陳年現在對「進化」的看法。

陳年不願意從個人的原因去解釋凡客在去年的冒進和損失。他用「高層心浮氣躁，基層驕橫腐敗」來形容凡客的膨脹。但這源於他對組織和「勢」的信仰：

「我不相信自我，我也不相信個人。我也不太相信我自己，我相信的是環境。」陳年說。

他對個人的懷疑，讓我想起他曾經回憶過的從大學退學的場景：「我坐在教室裡，還在期末考試呢，突然就聽到外面大喇叭廣播，某某某同學，處以以下處理……第一反應是驚訝，隨之而來的是一種很奇怪的驕傲和自豪的感覺。那時候年輕，覺得被學校開除，就能證明我自己是個英雄似的。而我的同學們，有那麼一些人，聽到了消息就義憤填膺地表示要和我一起走，這個文憑我們不要了。」

那年的寒假，陳年一直沉浸在一種虛幻的英雄主義的情緒裡，每天和那些號稱要追隨他的同學們不斷地吃飯，互相鼓勵。但是假期過完了，他的同學們都回去上課了，「只剩下我一個人。那時候，我就覺得特別悲涼，覺得自己第一次見識到真正的人性」。

陳年也特意提到不久前他讀到的歷史學家胡繩的一句話：社會主義就是為資本主義的（生產力）打開道路。他為這句話感到震驚，但這位老馬克思主義者的話為他理解自己的公司找到了一個更形而上的通道。

人性的脆弱渺小、對組織進化的信仰，讓陳年開始相信，一家近1萬人的公司的發展，不可能僅僅是依靠個人的意志和決定。而之前，他欣賞並保留著「尖刀」一樣的個性——在凡客成立的初期，他還是保留著在卓越著名的壞脾氣：氣頭上時，會對和自己有直接衝突的員工直接說「給我滾蛋，第二天我不想再見到你」。但他後來明白，在一個組織裡，個人與個人之間沒有那麼多的對立。

而從另外一個角度看，「組織的運行更多的是清除障礙，不是你這把尖刀有多麼明亮多麼鋒利。」 陳年喜歡用歷史階段論來看待凡客所遇到的問題。最根本上，他認為是自己和高層的某些決策，違背了「勢」。這個「勢」，有點類似於他之前說的「環境」的力量，而它的內涵則更多地來自歷史書給他的啟示。

「勢是大勢所趨，是大家一起判斷出來的一個趨勢，就沒有錯。比如我在倉庫裡發現的拖把，大家一看都瘋了，這東西怎麼配送？如果這拖把賣好了，才是最大的錯誤。它就應該賣不好，賣不好才是‘勢’，而且你也很清楚這個錯了」。

作為一名曾經的作家，陳年敏感地看到人性的惡的蔓延，成為公司大「勢」的障礙——那是他毫不留情地要清除的。「高層的心浮氣躁體現在，比如你們兩個人平級，你管5個人，有天你發現他僱了50個人，你會很生氣，你說我一定要跟他一樣多，否則顯不出我的權威。事後你會找出無數的理由去增加那45個人，膨脹是這麼來的。」

同樣的邏輯，最終導致了公司「大躍進」。「我問他們今年10億做得到嗎？一個人看旁邊答應了，他往往也要答應，不答應顯得沒面子。回去後他手下的人也會開始吹牛，這個說今年我能做2億，那個說我能做3億。」 陳年驚恐地發現，由於公司層級的膨脹，團隊裡一個85年出生的「小孩」已經是主管，竟然可以有1千萬的訂單權。

陳年看到當無數把「尖刀」試圖突出自己時，那種對整體之「勢」的破壞。「當有一堆人都說你是一把尖刀，你肯定也想表現得自己是一把尖刀。旁人目光的聚焦使得他們自己也非常焦慮，動作都變形了」。

他對個人主義的懷疑，除了人性上的依據，更多的還有著功利的考慮：「你和其他三個同事本來是平等的，如果我青睞你說你是一把尖刀，他們倆反而會形成合力來阻止你，你很快就會變成一把不尖的刀。另一方面，大家如果要配合著凸顯你，你的存在反而會給周圍帶來損害。」他興奮地總結。

陳年不再信任「尖刀」，也意味著不再信任他自身的主觀判斷。他制衡「尖刀」的策略之一，是成立一個十幾人的數據中心，由一個高級副總裁帶領。各個事業部的業務決策，都必須依靠數據來指導：銷售額和進貨額度的關係、產品與新用戶增長或老用戶二次購買之間的關係。而陳年也希望自己和高層之間的關係更加數字化。

「我們成立數據中心一個很重要的任務是什麼？就是不再以陳年看著誰順眼不順眼，為公司的判斷標準。」陳年說。他不否認在這場改革之前，自己對高層的評估，包括最後的分紅，都帶著個人喜好的主觀。

「我們剛剛分析今年前四個月的成果，有的人完成得好得不得了，有的人差得很遠。過去的話，我的處理方式就是，發獎金，立刻就發，第二天就發……但今年我選擇，先分析這些數據（成績單）背後的原因，因為數字背後肯定是有主觀意識的。數字一旦分解，每個人的長處和劣勢都能看到。」陳年說。

「現在開會，就是數據中心在那展示數據。比如說某個事業部增長了10%，但整個公司增長13%，那個事業部的人就坐那很嚴肅很沉重，那根本就不說話了，那都是鞭子。比公司增長快的事業部負責人心情不一樣，還拼命檢討呢。」他看起來顯得挺滿意。

這和此前的中高層會議的風格截然不同。一位業已離職的凡客中層回憶，每次去香山召開中高層管理大會，大家按照部門分成不同的討論小組。每個小節的討論過後，小組裡的人會輪流發言總結。而陳年會拿著與會名單，一個個辨認發言對象。中層們如臨大敵地發現，陳年會按著發言者的表現進行打分，決定可能的獎懲。那個時候，除了20多位助理總裁級別以上的高層，陳年還不認識其中大部分的中層管理者。

數據中心成立之後，最直接的表現是，陳年開始很少和人「談心」，也拒絕接受那些不帶數據的報告、自我批評，在他看來數據最冷靜地反映了真實業績。之前，他「上癮」地每天看「新用戶增長、銷售額、老用戶重複購買率」這三個數據。但現在，他知道自己迷戀這些令人樂觀的數據，也是一種軟弱，同時他也開始關注毛利率、庫存等更能反映公司真實運轉的數據。

因為這些數據，有些「同事瞬間被拿下」，有些人來找他求情，兩句話沒說完就「譁」地哭開了，但也無能為力。換作以前，他一定會心軟，原來準備好的批評馬上變成安慰。

「我邏輯很好。現在我是一個特別喜歡說‘讓我們回到邏輯層面討論’的人。」陳年說。「我會說，弄明白（數據）背後到底是怎麼回事才是最重要的。我想要的，就是透明化。」

「成王敗寇，劉項原來不讀書。我現在就是尋找價值最大化」。

陳年對「數據」和「人情」的態度，也反映在他接受一家媒體採訪時的回答中。

「凡客的文化會不會做一些調整？1萬多人的公司大家還在成王敗寇，會不會有問題？」記者問。　

「這個問題還真不是個問題，我認為任何一個公司，最後的激勵體制，永遠改不了。」陳年回答，「這個我們就不要理論化地討論了，因為其實最後赤裸裸的都是這樣。」

「新人幹老事，老人幹新事」的企業文化。

親、疏

直到現在，在凡客內部仍有一條不成文的規定，陳年在公司內部作重要講話時不得脫稿。即使有時候，在重要場合，他甚至也會嚴肅地按著講稿念：「xxx（某位競爭對手）很二」，講稿是他之前親自寫好的。陳年相信，只有講稿才能保證發言時的邏輯和表達是正常的，不會失控。

在《歸去來》裡，「母親」給從高中輟學的「王平平」寫信：「感覺最突出的是你的情緒非常不穩定，對自己的一切處理得都很草率。當然這些都是青年人的特點，但在你的身上表現得未免過分了一點兒。」

「寫我媽媽那段是為了諷刺她，她首先是個不負責任的人，非常衝動，和我認識才幾天，就對我下那樣的判斷。」8年後，陳年對GQ說，「至於我性格里的衝動，那是與生俱來的，我也沒有辦法。但後來證明我好歹是個靠譜的人。」

《歸去來》部分解釋了陳年性格衝動的原因：沒有婚姻關係的親生父母，剛出生28天生母就離開，被奶奶和申才小爹慣溺著養大；高中後去父親和繼母團聚，被父親安排一個人住在一間小屋子裡；覺得高考對社會的改造無益，中途又輟學跑回山西當代課老師；19歲在北京第一次見到生母；奶奶和小爹在他事業初成時相繼去世……整本書裡，「王平平」（陳年）都是一個人張皇地尋找自己的理想和「位置」，而父母的影響和友誼似乎始終都缺席。

「你看過《秦香蓮》嗎？ 」

2011年年末，陳年在一個晚宴上見到了東南亞鉅商郭鶴年，郭鶴年一上來就問他這個問題。後者旗下的嘉裡集團是凡客去年公佈的F輪投資者之一。郭鶴年祖籍也是山西。和陳年一樣，郭鶴年對《秦香蓮》和《打金枝》這樣古老的戲情有獨鍾。

陳年開始一愣，後來明白郭鶴年對戲劇的熱愛大概承繼自他的母親，不識字的上一代人用戲文完成了忠孝價值觀的傳遞。《歸去來》的結尾，陳年幾乎是一字一句地回憶起小時候和奶奶、小爹一起看《舍飯》、《蘆花》的場景。

他們就戲劇達成了共識。「中國古代戲劇基本沒有愛情，都是親情。《西廂記》不是特別受歡迎，真正受歡迎的還是一些親情的故事。因為撥開所有東西的話，最後你發現親情可能是一個最牢靠的東西。」陳年說。

到卓越網工作之後，陳年才買了人生中第一套西服，而後很快如《歸去來》中所描述的那樣，他的生活被「數字」和「金錢」重新格式化，興趣被幾百萬的房子、阿拉伯數字後面的0越來越多的存款，對身邊億萬富翁財富來源的好奇所佔據。

「什麼樣的理由，才能打斷如此充實密集的事業設計和人生算術啊？」他寫道。

當他在北京拼命打入另一套光鮮的系統時，2003年，他的奶奶和小爹在山西相繼去世。

2006年，在他離開卓越網之後一年，陳年創辦了一家叫我有網的從事網遊道具交易的網站。那個網站模式是對的，方向是對的，但是對於陳年來說，他總感覺不對勁。

陳年做了一件對投資人很不負責任的事情，他把我有網所有的事情都扔下，躲起來寫書，寫他的奶奶和自己成長於斯的官道莊。一開始躲在他大興的家裡，後來寫著寫著自己就害怕了，因為家裡很大，寫到深夜的時候，那些遠在山西的，有些已經死去的親人似乎都站在一旁默默地注視著他。他感覺到恐懼，於是搬到一個小酒店，關在酒店狹小的房間裡，繼續埋頭寫作。

「我當時可能財務是自由的，但情感的力量突然壓倒你，把你淹沒了，這就沒辦法了。」陳年說。這情感，對他而言就是他後來和郭鶴年所說的，「最可靠的親情」。

對親情的唯一信任，也許仍然延續在陳年對「卓越舊部」的信任之中。在去年凡客的大調整中，媒體上流傳的一個說法是，「卓越系」的高層和非卓越系的高層之間，有派系爭鬥。但在接受我們採訪時，陳年沒有對高層調整作出過多解釋，相反，「高級管理層裡，原來從卓越來的人都還在」，陳年強調。

凡客管理層中，山西人是一股不可忽視的力量，這也許是陳年親情觀的變體，我們在凡客下屬物流公司如風達的內刊上，發現了這個公司對「山西人」的隱形偏好：如風達的總經理李紅義在一次演講中強調，如風達好多管理層都是山西人，為了公平起見，保證以後不再提拔山西人。李紅義本人和陳年一樣是山西人，或多或少因為這部分原因，在上海庫房失竊時，受陳年委託組建凡客自身的快遞品牌。

在某種程度上，陳年對凡客的統治力正是建立在核心團隊的忠誠上。在許多次採訪中，陳年總忍不住回憶凡客草創時，有一段時間他帶著團隊在一起學習怎麼疊襯衫，花了好幾個月的時間明白了在怎樣的燈光和構圖下讓凡客的男士襯衫看起來更高檔、專業。

但當凡客助理總裁級別以上的管理層達到接近30人、前端負責營銷的人員就超過2000人時，陳年選擇維持公司精神力量的方式就是，在公司管理層內部發起一場算得上劇烈的「整風運動」。據凡客一位內部人士透露，去年下半年，和建立數據中心同步的是，召開了「多次內部的整風大會，讓高管們展開批評與自我批評。最後變成了，一些人批鬥另外一些人」，每個人必須學會在團隊的否定中如何自我辯護。

這幾場整風大會的細節外人不得而知，但可以確定的是，陳年是現今的互聯網巨頭中，最迷戀中共黨史的一位（其他兩位分別是馬雲和周鴻禕）。這在他用「大躍進」「大饑荒」形容公司的命運時便可知曉。

這位凡客內部人士表示，和早期吸引人才時的激情許諾不一的是，凡客內部對高管的激勵措施和其潛在的競爭對手（淘寶、京東）相比，仍然有很大差距。一個意味深長的細節是，去年下半年，當管理層進行調整、部分高層離職時，在內部會議上陳年才將期權激勵措施重新落實。這時，成立四年的凡客已經進行了五輪融資，而一些加入凡客兩年的員工還沒有拿到當初允諾的股票。

內部改革的結果也很明顯。除了卓越舊部在名義上保持了穩定結構，陳年也對幾大事業部的負責人進行了調整。

陳年不掩飾對久經（變動）歷練的舊部的滿意：「過去幾次變動，首先受到衝擊的，都是過去的老部下。在凡客內部，我們鼓勵老人做新事，新人做老事。卓越的舊部王春煥（今年開始負責市場推廣）、李紅義（負責如風達快遞）、鍾凱欣（負責V+業務），都是這樣的。柯林麗（高級副總裁），以前管所有的產品線，後來負責新的產品線，那過程很驚心動魄……但他們做了新事兒，又做成了，這種故事在我們公司太勵志了。」

「今天回頭看的時候我很感謝這批人。大家都是人，人心都是肉長的。他們肯定受到很大的情感衝擊。」陳年補充道，但無意評論更多。

「新人幹老事，老人幹新事」的企業文化，也曾在很長一段時間內激勵了凡客內部鼓勵試錯的「創業文化」。但在前述凡客內部人士看來，這樣的調整背後是陳年的不安全感：

「他很容易信任你，也（等於）很容易會不信任你，」這位人士說。「哪怕現在公司的文化再怎麼變化，貫穿背後的，仍然是同一個陳年。」

「無我」和偉大

陳年還是嘗試在強烈的個人趣味和組織的「無我」之間，尋找一條路徑。他謹慎地將凡客的意識形態賦予自己的精神特質。

在進入卓越之前，陳年幾乎是帶著本能的虛榮捍衛著一個個思想家、作家的價值。陳年記得，有一次自己特意去買了一本介紹20世紀最有影響力的思想家的書，只為了看自己喜歡的幾位思想家的名字是否在列，「我很在乎自己喜歡的哲學家是不是在那個譜系裡面。」

也是在卓越網，陳年第一次體驗到金錢和數字的正面的力量。陳年大學肄業時，正值鄧小平1992年南方談話前夕，整個社會都在等待被資本的無限度的流動性所喚醒。後來確立的「擴大再生產」經濟轉型，則直接讓陳年這代人接觸到了資本（尤其是國際資本）的力量。在陳年去卓越之前，作為書評週刊的主編的月薪不過是五千塊左右，而當時新興的互聯網從業人員月薪普遍在七八千左右。在陳年的描述裡，資本切實地意味著社會發展的燃料，而且不帶任何情緒，很平等。

在面臨組織及其背後的龐大資本時，陳年發現了自我的虛幻：「我的觀點是，人是記憶。第一，你是記憶的組成；第二，你每天的記憶都在受各種信息和程序的影響，每天都有一個所謂的自我。」

35歲時，陳年確信自己通過寫《歸去來》處理好了生與死的關係。「我覺得把自己的生命或者自我，溶解到無我，肯定是正確的。我今天沒那麼大的自我，這不是投降或者妥協，而是說你在時間的長河裡都是微不足道的」。

2007年底，在凡客上線前夕，陳年確定了凡客的品牌內涵：「在時間的長河裡，我們都是平凡的過客。」而在這之前不久，他似乎拋棄了原先在卓越時期還殘存的、文人的理想主義：「什麼叫卓越？卓越個頭啊。」

凡客的投資人雷軍看到，中國正處在大眾消費升級的起跑階段，猶如GAP、Levis在美國的誕生滿足了中產階級對高質量低價產品的需求，凡客將有可能成為「中國在增長轉型期間的一種精神力量」。而創始人陳年的文藝情懷，則被證明是賦予凡客獨特氣質的必不可少的因素。

許知遠也看到凡客和陳年模仿「蘋果」的野心——「凡客體就是抄Dr.Martin嘛，‘沒有什麼比這種感覺更好/我單身/我收集沙子/我看弗洛伊德/我穿Dr.Martens’…它滿足了這代年輕人對個性的需求。凡客是大眾社會興起的重要推動力、受益者和組成部分。」

但在社會發展的大勢面前，陳年保守地覺得自己只是一個選擇者的角色。比如，當凡客體流行前，當「凡客體」的廣告文案成為一個火暴的營銷事件之前，凡客收到了40多家廣告公司的應標文案。兩天的時間裡，陳年在臺下一言不發地聽完這40多份文案，當團隊最終遴選出三個方案時，陳年形容自己所做的，「不過是那麼一個挑選」。

似乎，只有王珞丹這個代言人，不是陳年自己定的。據說，在定下韓寒之後，凡客負責品牌營銷的副總裁楊芳（現已離職）認為仍然需要一個女代言人作搭配，她提出了王珞丹，而陳年完全沒有聽說過這個因為演《奮鬥》而走紅的年輕女明星。後來我曾經質疑過王珞丹的代言，因為其他三個代言人話題性非常豐滿，而王珞丹的代言，則顯得相對有些太正常。

陳年卻站出來維護王珞丹，他說，「這就是我要的節奏感，每次都那麼勁爆，就沒有節奏了。」

當凡客體的熱度平息時，黃曉明出人意料地成為了凡客誠品的代言人。在新一版的廣告中，詩人里爾克著名的詩句「哪有勝利可言，挺住意味著一切」被大張旗鼓地張貼出來。也許，在整個電商行業，願意用一句算是冷門的詩句來做廣告語的，事實證明，只有陳年。

儘管2011年李宇春代言的「生於1984」系列，從實際效果來看，只增加了幾十萬新用戶，但遍佈幾大一線城市路牌的憤怒、陰暗的李宇春形象，很容易讓人聯想到1984年短暫的民主之春，和喬治•奧威爾反諷極權的《1984》。人們也不難想起，上一個借「1984」傳遞公司意識形態的廣告，是喬布斯發佈第一代Macintosh! 筆記本電腦、向IBM的「極權」宣戰的經典短片。

而在去年10月，喬布斯去世，凡客破例銷售《喬布斯傳》，並巧妙地搭售加急趕製紀念喬布斯的T恤。陳年本人也在最短的時間之內讀完了《喬布斯傳》。讀完之後，他長長感嘆:「原來一個人可以承受那麼漫長的失敗。」

去年下半年，陳年也正處在低落的情緒中，自凡客成立以來，他還沒有承受過那麼密集的輿論壓力。陳年選擇向輿論解釋的方式，是在1月15日凡客年會那天，邀請了所有的投資人、凡客的四位代言人，還有蒼井空一起參加上萬人的慶典。陳年照例拿著講稿做了一個總結性的演講，坦承過去一年的危機，但更多地展示了改革者的信心。當他走下臺時，後面的主持人發現他手心的汗水已經將話筒沾溼。

後來，當我看到這四個代言人一起站在凡客的年會舞臺上時，我突然發現，他們都帶著某種「陳年的特質」——韓寒對「主流」的拒絕，王珞丹的文藝氣質，黃曉明那偶爾閃現的自嘲精神和李宇春預示的互聯網式民主力量。這一切，都和陳年這個43歲男人，有著某種程度的契合。

今年4月，遭遇了輿論風波的韓寒再次出現在凡客的路牌廣告商——身著白色T恤、略帶靦腆微笑的韓寒旁邊，是「有春天，無所畏」六個大字。陳年通過微博鄭重地宣佈了凡客再度簽約韓寒的計劃——在很多人眼裡，這步合作對凡客而言不啻有點冒險的味道，但對陳年來說，韓寒在輿論壓力中經歷的自我否定，和凡客在膨脹後的自我改造，在寓意上構成呼應。

他在微博上說：「最近有機會和韓寒聊了很久，他說很多事情我們都無能為力，但至少可以要求自己滿懷善意。我想這是對的。我們無法猜測造謠者的內心，但可以要求自己的內心和言行。」

去年年末，和郭鶴年共進晚餐時，有人說起陳年之前宣言要收購LV的野心，與座者都抱著嘻哈的心態來聽這個「笑話」。但88歲的郭鶴年卻直起耳朵，嚴肅地說「為什麼要笑話這樣的想法？為什麼中國人收購外國巨頭這個想法不可能？」

陳年後來不止一次對別人說：和郭鶴年這樣經商63年的商業鉅子經歷的風波相比，凡客這四年的雞飛狗跳算什麼？

表面看起來，陳年已經學會在商業世界裡順「勢」而為，接近成功地、粉碎那個主觀、虛榮的自我。但在他對「人民快時尚」的命名和「製造」中，還是能看到他試圖改造社會精神力量的勃勃野心：

「今年凡客要賣1億件衣服，中國沒人賣過1億件衣服。去年賣7千多萬件，誰也沒有賣過，真的很痛苦」。

「如果凡客某一天有餘力把LV收了，咱們賣凡客一樣的價，不挺好嗎？如果凡客規模足夠大，實現收購的時間會是5到10年吧。我們已經看到聯想收購了IBM的PC業務，我們也已經看到了吉利收購了沃爾沃。」

採訪快結束時，我再次想起了陳年關於「柳傳志和餘華誰更重要」的爭論，於是又舊事重提，「你仍然認為餘華比柳傳志重要嗎？」

結果，陳年毫不猶豫地回答說，「我當然不這麼想了，柳傳志比餘華重要多了。」