在花叢中打野
【吱己職場的觀點】團隊管理是每個職場人“升級打怪”過程中的必修課，不懂帶團隊的管理者要麼自己幹到死，要麼只能在老闆面前為難看的團隊業績背鍋。而擅長管理的主管卻能用最小的投入帶來最大的產出！團隊管理不止講求“有效”，還要講求“高效”。
打造高效團隊並進行有效管理，可以參考以下四個團隊建設的關鍵行動：
2.建立互信共享的團隊文化；
3.打造靈活賦能的團隊戰術；
4.樹立結果導向 的團隊共識。
那如何理解這四個關鍵行動？
每個企業和團隊在年初或者是年前都會設定一個整體的業績目標，但是卻很少人特別是基層員工真正理解目標對團隊的重要性。
這就需要我們先明確什麼是「團隊」？
團隊是由各施其職的成員基於一個共同目標組成的組織，沒有共同目標的組織不能稱之為團隊。它是團隊分工的基礎和努力的方向。而目標的制定中，我們一般需要遵從SMART原則，即“Specific、Measurable、Attainable、Relevant、Time－based”，也就是要求我們所制定的目標必須具有明確性、可衡量、可實現、相關性和時限性五個特點。
行動建議：
- 團隊目標最好由團隊成員共同參與制定，不只是領導或者是1-2個代表參與討論。
- 充分調動團隊的參與性，讓成員都擁有為自己制定目標的權利，並找到自己在目標實現過程中的位置。
- 目標設置要有項目、衡量標準、達成措施、完成期限以及資源要求。
“互信”和“共享”是兩種團隊建設中最有效又最容易被忽略的文化，事實證明，在具有相近硬實力的團隊之間，具有這也兩種文化氛圍的團隊往往更所向披靡。
美國陸軍上將，美軍駐阿富汗以及國際安全援助部隊指揮官斯坦利·麥克里斯特爾著寫的《賦能》一書中提出了一個概念叫MECE困局，意為互相獨立，分工明確，不重疊地解決問題的團隊組織方法，書中認為這種情況並不有利於韌性團體的形成。被譽為“最強戰隊”的美軍海豹突擊隊對付MECE困局的解決方案值得借鑑。在團隊內部他們不培養“超級戰士”，而是重視團隊精神。例如，海豹突擊隊規定每個隊員都要有自己的親密夥伴，隊員之間要一起生活、一起訓練、一起戰鬥，游泳也要在一起，目的是為了培養團隊精神，打造互信氛圍。而硅谷流行的“開放式辦公室”和美國國防部的“五角大樓”則是“共享”文化的最好體現。
互信共享團隊應該儘量打破團隊間、個人間的物理阻隔，讓團隊成員能夠更順暢地互相溝通，激發團隊的活力和創造力 。
行動建議：
- 每週組織團隊會議，主管要利用這個時間傳達公司的共同目標；
- 讓每個崗位的同事分享自己的工作成果和工作情報，遇到的困難等；
- 讓團隊中負責不同工作崗位的成員除了自身工作以外，瞭解公司及團體的整體運作，學會從公司的高度和團隊的整體去思考和解決問題。
事實上“賦能”正是互聯網生態的管理核心。管理人員如果可以做到有效的賦能，那對團隊的管理將會是事半功倍：
- 讓正確的人做正確的事。團隊每個成員都有著自己的優勢和劣勢，讓成員做自己擅長且滿意的工作，將會帶來整個團隊效率的提升，這也是賦能的前提條件；
- 領導者要相信團隊成員，不斷鍛鍊成員能力，並賦予成員一定的決策權，逐漸做到“去中心化”，避免“深井式”的發號施令，讓成員變成只會執行命令的機器；
- 賦能不是無休止地滿足成員的訴求，領導在團隊中仍然很重要，領導的決策與成員的執行需要磨合、找到一個恰當的平衡點。
行動建議：
- 制定有效的工作機制的同時，劃分團隊項目可能遇見事項的重要程度，特別是針對突發事件;
- 對應不同程度給予成員決策以及承擔責任的權力和義務，而不是所有事務都由主管拍板決定。
團隊所做的一切努力都應該服從於結果，對於團隊的管理，制定共同目標的目的就是達成結果。
所以主管在過程中要賦能，而在結果時要監督。在結果監督中主管要注意的是做到獎懲客觀分明，因此需要引入KPI，KRA等績效管理工具幫助你做到客觀公正。
行動建議：
- 每年度團隊制定了整體目標之後，管理者也不能一勞永逸，而是要掌握有具體的關鍵行動進度表；
- 在關鍵的節點做好運營監督，如節點中發現結果出現偏差，必須及時糾正和調整結果。
以上就是我對有效提升團隊管理的建議，希望可以幫到你。
高效團隊的打造不是一朝一夕的工作，從團體人才的選拔，團隊文化的打造，到團隊默契性的培養都是需要主管人員花心思雕琢的。我們相信成就一個超級團隊的永遠不是嚴格的管理，而是文化的打造！
感謝你的閱讀，如果你也有關於團隊建設的疑問，或者有趣的職場故事我願與你一起分享！
我是吱己職場，90後職場寶媽，8年資深管理經驗，國內大型健康食品企業品牌策劃，如果你也相信"職場就是江湖，江湖即存知己"，歡迎關注我。
吱己職場
做管理者，分配工作的同時，要跟員工講標準
有一個小和尚擔任撞鐘一職，半年下來，覺得無聊之極，“做一天和尚撞一天鐘”而已。有一天，主持宣佈調他到後院劈柴挑水，原因是他不能勝任撞鐘一職。小和尚不服氣地問：“我撞的鐘難道不準時、不響亮？”老主持耐心地告訴他：“你撞的鐘雖然很準時、也很響亮，但鐘聲空泛、疲軟，沒有感召力。鐘聲是要喚醒沉迷的眾生，因此，撞出的鐘聲不僅要洪亮，而且要圓潤、渾厚、深沉、悠遠。”
[管理啟示]本故事中的主持犯了一個常識性的管理錯誤，“做一天和尚撞一天鐘”是由於主持沒有提前公佈工作標準造成的。如果小和尚進入寺院的當天就明白撞鐘的標準和重要性，我想他也不會因怠工而被撤職。
工作標準是員工的行為指南和考核依據。缺乏工作標準，會導致員工的努力方向與公司整體發展方向不統一，造成大量的人力和物力資源的浪費。因為沒有考核標準，工作缺乏參照物，時間久了員工很容易形成自滿情緒，導致工作懈怠。因此，管理者制定工作標準時，儘量做到數字化，要與考核聯繫起來，員工在工作中才能知道該把時間和重心放在哪。
答主介紹：文若河，張嘴就來演講力訓練專家，北大、清華、浙大、復旦、廈大等高校總裁班、EMBA班演講力講師，常年在北大、復旦、浙大面向社會開設演講力訓練課程。著有《競聘演講輕鬆過關》《會說話，得天下》《我最想要的口才指導》等暢銷書籍。
更多領導口才信息，請點上面的“關注”，可私信與文老師溝通交流。
文若河演講力訓練
這個問對我來說只能瞎百呼兩句，怎樣去當領導？怎樣去帶領你的團隊？以我個人的看法;有經驗企業家們，對於新創業的發展:或是既有企業在新年度的拓展:應該早有一份完美的計劃書表。創建一個公的團隊，就要像建立一座大夏一樣，沒有圖紙，就不可能順利施工。誰都不能在無圖低下施工。帶領一個團隊的負責人來說，就像蓋大夏一樣先有一份規化的藍圖訂一份企業的計劃書。首先在市場競爭中，一個企業的團隊精神是非常重要的。假如你的資金分散，沒有雄厚的實力，各自做各自的，就比較難有進展。那裡在市場競爭中就會被大企業擠垮;這樣自不利於企業發展又阻礙團隊健康發展的步伐。這就必須有個目標管理方式:所謂目標管理，就是先擬定達成目標，什麼時候能實現這個目標？用什麼方法達成這一目標？在團隊成員明確目標後，全體員工根據目標，共同努力朝著這個目標邁進，以獲得最終的成果。它可以使目標數值化，明確地顯示出達成目標的日期。同時在進行期間，可以時時地核對進度和質量。談到質量和誠信是企業的生死檻，一個團隊的每一位員工都要牢牢把握產品的質量和消售關。每個產品都要有它的合格證書，這樣才能有效地推消你的產品。作為一個團隊的領導，首先自已要跟上形勢，對產品的更新換代，要會用人，要成立一個技術革新專業技術人員進行攻關從而立於不敗之地。作為一個領導在工作面前一絲不荀，認認真直;下班以後要和員工打成一片，要關.心他們吃住行，從而在團隊中樹立一位名符其實的好領導。謝謝！
宋洋一宋邦文
這個問題有寫寬泛，要帶領團隊既要設置合理地目標、制定計劃、還要利用已有資源、管理人員、拓展資源等諸多方面，這就需要管理者有好的口才、有有效的溝通能力、時間管理到位、善於情緒管理等能力。
縱觀全世界優秀的管理者，他們身上都有一個共同的特點，能讓組織發揮到最大效益，那就是他們能夠激發出組織中每一位成員的創造力，為組織帶來源源不斷的動力。
美國麻省學院曾經進行過一個很有意思的實驗。實驗人員用鐵圈將一個小南瓜整個箍住，以觀察當南瓜逐漸長大時，對這個鐵圈產生的壓力有多大。最初他們估計南瓜最大能夠承受500磅的壓力。
在實驗的第一個月，南瓜承受了500磅的壓力；實驗到第二個月時，南瓜承受了1500磅的壓力；當它承受到2000磅的壓力時，研究人員必須對鐵圈加固，以免南瓜將鐵圈撐開。最後，這個南瓜承受了超過5000磅的壓力後，瓜皮才產生破裂。
他們打開南瓜，發現它已經無法再食用，因為它的中間充滿了堅韌牢固的層層纖維；為了吸收充分的養分，以便於突破限制它生長的鐵圈，它所有的根往不同的方向伸展，直到控制了整個花園的土壤與資源。
由南瓜成長想到人生，我們對於自己能夠變得多麼堅強常常毫無概念，假如南瓜能夠承受如此巨大的壓力，那麼人類在相同的環境下又能承受多少呢？
作為管理者，你的工作不僅僅是叫員工去如何做好它的本職工作，更重要的是你要激發他的鬥志，調動他工作積極性，只有員工工作的積極性得到了很好的激勵，他們才會所向披靡，無往不勝。
日本經營之聖稻盛和夫將員工分為三種：自燃型、點燃型和阻燃型。自燃型是指那種無論做什麼事情都很有幹勁的人，點燃型是指那種需要別人點撥才能激發內在能量的人，而阻燃型則是指那種無論外界如何變化都很難激發內在動力的人。
好的領導，可以激發員工的能動性；差的領導，卻會壓抑下屬的創造力。如何將阻燃型員工轉化成自然型員工？美軍駐阿富汗最高指揮官斯坦利·麥克里斯特爾將軍，通過與基地組織的對抗與戰鬥總結出一條打造敏捷團隊、提高作戰效率的黃金血律：賦能。
01 什麼是賦能？
賦能的形式是放手讓成員自行決斷，其本質是相信員工能夠做正確的事。需要澄清的是，做正確的事和正確地做事兩個不同的概念。彼得·德魯克曾經說過：“效率是用正確的方式做事，效能是做正確的事。“執行可以提高效率，提高效能卻需要自主決策。
一直潛心研究團隊力的哈佛商學院的羅莎貝斯·莫斯·坎特教授也認為，將權力向下進行延伸是十分必要的，各家公司必須越來越依賴於他們的員工去做出決定，因為很多時候並不存在常規應答方法。
工業社會以來，企業界信奉的是“科學管理之父”泰勒的還原論。泰勒主張標準化，併為標準化的制定進行了積極的試驗，這在製造領域發揮了巨大作用。進入互聯網時代以來，不確定性已經成為主旋律。當前最大的挑戰不是來自競爭對手，而是來自全新的環境。 為了應對各種不確定性，組織不斷進行變革，這也意味著管理方法正面臨著嚴峻的挑戰。效率依然是重要的，但更加不可或缺的是調整適應不確定性並持續變化的能力——這種能力，在戰場、在商場都同樣適用。重要的是，僅靠執行是無法鍛造決策力的。
02 賦能可以帶來什麼？
2015年，阿里巴巴總參謀長曽鳴就提出：未來組織最重要的功能已經越來越清楚，那就是賦能，而不再是管理或激勵。
無獨有偶，領導追捕基地首領扎卡維的斯坦利將軍，也在其暢銷書《賦能》全面而深入地揭示了賦能的歷史、優點以及必要性。在伊拉克戰爭中，斯坦利發現，雖然自己麾下的特遣部隊是訓練精銳、裝備精良的部隊，在實際戰鬥中，佔據優勢的卻是缺乏訓練而且資源不足的基地組織，究其根本，就是基地組織除了強悍、韌性十足，最主要的是靈活。
何以打造靈活的團隊？斯坦利將軍引述了海上驍將納爾遜的故事。
在納爾遜那個時代，海軍作戰的常規是：雙方艦隊保持一段距離，互相對轟，直到一方敗走。納爾遜打破了這個老規矩，身先士卒帶頭衝進對方船隊，近距離廝殺。在這種亡命的冒險精神之下，對手即使預測到他的戰術，也無法打敗他。
畫在圖紙上或者在桌面上進行小模型的推演，你會覺得納爾遜這一大膽的行動沒有什麼了不起，似乎連業餘的人都能做到。可在日常的航行中，光觀測管理所有8層甲板上每個船員的動作就已經困難重重；在戰鬥中，這更加是一個不可能完成的任務。
所以，一旦開始混戰，所有的單個指揮官必須自行決斷，發揮主觀能動性。納爾遜說道：“艦長們可以使自己的戰艦與敵軍戰艦並排緊貼，這麼做沒什麼錯。”與之形成鮮明對比的，是幾英里外的法西艦隊，它們還處於嚴格的權威統領之下——拿破崙禁止海軍中將在任何階段告訴其艦長們擊敗英國人的大戰略將會是什麼樣的。
1805年的特拉法爾加海戰一役，拿破崙方面有19艘戰艦被英方俘虜，而納爾遜方面沒有損失一艘戰艦。
這一戰役中納爾遜獲得了彪炳海軍歷史的戰略成功，取勝的關鍵就在於：不能讓士兵機械地去執行命令，而是要調動他們的自發性，給他們充分賦能。
03 如何構建自發型團隊？
賦能並不是簡單的權力下放，建立可賦能的靈活團隊，需要有幾個要素：1.信任文化；2. 小團隊化；3.體系管理；4.共享意識。
信任文化
對於加入一支團隊的任何人來說，建立互信似乎是順理成章的事，但在自上而下的指揮體系中，領導者將各個大的工作分解成小的任務並分配出去。接受指示的人無需瞭解他的同儕，只需聽命於老闆即可。指揮體系裡，重要的聯繫是垂直隸屬關係，而
團隊建設則是一種水平關係的架構。所以要打破這種束縛與壁壘，讓團隊成員建立信任感。團隊成員也必須全都向同一個目標努力，明確知道到底什麼是“正確的事”。小團隊化
在一個小團隊中，每個人都要認識其他團隊成員並建立起互信，同時他們都要一直保持互相的瞭解，這樣才能有統一的目標——在一個由25 人組成的團隊裡，做到這一點不難；在一個50 人的團隊裡，做到這一點也是有可能的；但是對超過100 人的團隊，就有些難度了。但在一支由小團隊構成的大團隊中，每個個體成員無須與其他所有成員建立起關係，只要構成這個大團隊的各個小團隊之間建立起小團隊內部各成員之間那樣的關係就行了。
體系管理
體系思維的核心是，一個人至少對整個體系有最基本的瞭解，才能把自己的那部分事情做好。實現體系管理的方法是信息共享，這需要在組織內部做到前所未有的透明度。對傳統機構而言，這意味著比較艱難的企業文化轉型，需要嚴格地去推行，使得組織內能夠出現共同的群體意識。如果僅僅是將大團隊打散成小團隊，會造成信息的接口失靈，也就是會產生溝通上的斷點。領導者要有體系思維，構建暢通的信息溝通機制，將小團隊的創新能力拓展到大型機構的層面上。
共享意識
辦公場所和既定流程可能會阻止一個組織在內部形成共享意識，領導者要為每個人創造分享各自信息的機會。比如走出獨立的辦公隔間，拉近與團隊成員的物理距離。再比如開始每日簡報會議，讓團隊之間或者團隊成員之間有機會表達並瞭解其他團隊/人的進度與信息。
斯坦利•麥克里斯特爾將軍說：“無論你在哪個領域，無論你處於哪個領導層級，賦能的觀念和技能都是有必要學習的。”在今日快速變動的環境下，團隊協作是必不可少的。通過賦能，領導者將學會如何激發團隊成員的自發力，打造能夠應對不確定性的敏捷團隊。
管理的常識
職場上的很多人，精明強幹、業務能力突出、行事雷厲風行，在單打獨鬥時候，是武林高手，但是一旦讓他們領導一個有一定規模的團隊，去完成一定任務時候，就攏不住隊伍了，折騰的一地雞毛，完全做不了武林盟主。
看人挑擔不吃力，只有自己做了領導後，才會知道做領導也是一個技術含量很高的工種。
如何能夠讓一個團隊完成上級交辦任務？簡單來說，就是兩條：
一、有本事讓自己手下兄弟們好好幹，去完成上級交辦任務；
二、沒有本事讓自己手下兄弟們幹，但自己個人能力突出，能夠以自己突出的單兵作戰能力和吃苦耐勞的精神，去以一己之力完成上級交辦給整個團隊的任務。
如果以上兩點都做不到，自己沒有本事幹，也沒有本事讓手下人幹，那就歇菜吧。
那麼，一個優秀的領導應該如何調動隊伍的積極性？讓團隊形成合力和戰隊力？
一、真才實學。自己要具備該行業和該部門領導需要的業務能力，起碼達到行業的中等水平，一定不能夠是外行。外行怎麼指揮團隊裡面的那些內行？
二、率先垂範。遇到困難時候，要能夠勇於一馬當先，引領團隊突出重圍、奪取勝利。如果總是自己享受歲月靜好，而讓團隊的部下負重前行，那肯定長久不了。
三、謙虛待人。對於團隊的部下，一定要尊重，一定要謙虛面對每個人。領導只是一個工種而已，真不要把自己當成腕了、當成天子驕子了。很多人應該經常反省反省自己，自己都是靠什麼爬上領導崗位的。既然很多時候是靠狗屎運，完全就是機緣巧合，運氣比其他人好了一些罷了。那就不要自欺欺人，千萬不要整天自命不凡，把自己當成人中之鳳。一旦團隊的兄弟們就拿人中之鳳的標準來要求自己時候，自己又要掉鏈子了。
四、一日三省。管理好團隊的前提，首先是管理好自己。如何對自己都放任不管，日復一日都是渾渾噩噩，混到哪裡算哪裡，每天都是重複著昨天的習慣動作和做法，說出來的話，都是遠遠脫離時代，一副從古代穿越而來、還優越感十足的德性，“不知唐宋、無論魏晉”。
如果一個團隊是這樣的領導，那麼就算是一群龍，也要被帶成一群蟲了。
某一時刻
[精益到家]解答如下：怎麼來評判“好管理、好團隊”？可以借鑑評價中國軍隊的一句話“招之則來，來之則戰，戰之必勝”，好的管理者善於利用一切資源，通過團隊管理，解決企業面臨的問題，創造最大的效益。
精益到家認為團隊管理可以從目標管理、流程管理、問題管理和激勵管理這四方面來進行。
一、目標是團隊的方向，掌握正確的方向才能少走彎路，
身邊有一位主管，團隊裡有工程師和技術員6-7人，每次周例會上都被領導批，旁邊同事也心生不忍，然而，仔細評判領導的做法，卻並無刻意針對之意，而是主管的工作抓不到重點，找不準方向。
整個團隊每天也是忙忙碌碌，結果卻是被其他部門投訴，開會被領導批，主要的原因是沒有清楚部門的工作目標。
管理者如何來實現團隊的目標管理？
01.團隊目標的建立
每年年底，企業都會組織各部門進行績效目標評審，這就是目標建立的過程，目標建議最常用的原則就是SMART 原則。
- S代表具體(Specific)
- M代表可度量(Measurable)
- A代表可實現(Attainable)
- R代表相關性(Relevant）
- T代表有時限(Time-bound)
通過SMART 原則可以建立可執行、可跟蹤的績效指標，這就是明年整個部門工作的重點，工作的目標。
部門的目標來自於企業目標、上層領導目標的拆分，每年企業目標會根據市場特點，企業戰略變更，所以，部門指標每年都要進行調整，保持和上層目標的一致。
02.團隊目標的分解
團隊的目標需要通過團隊每位成員的目標來達成，首先就需要進行目標分解，讓目標具體落實到每位員工的具體工作中。
最常用的分解方法是“剝洋蔥法”，“樹狀圖法”，“系統圖法”。
分解的步驟分為：
宣導、講解總目標；
根據崗位分解目標；
團隊成員進行目標確認；
形成目標考核表；
03.目標的考核
團隊目標的考核通過平時成員的績效考核來執行，考核過程中要以數據為基礎，以客觀事實為依據，公平公正的執行考核，獎懲有度，賞罰分明。
【小結】：目標管理讓團隊成員清楚企業和領導希望我們做什麼？自己應該幹什麼，努力的方向是什麼，團隊才能擰成一股繩，力往一處使。
二、流程是團隊的作業指引，規範的流程可以提升團隊的工作效率
部門的流程規定了團隊成員要做什麼？具體怎麼做？要做到什麼程度？其他部門如何進行配合？
流程的目的是讓成員可以自主根據流程進行工作開展，不需要每件事情請示領導或者等待領導來具體安排，可以提高團隊的工作效率。
為什麼有的企業對流程深惡痛絕？在企業搞流程到底有沒有錯？
個人認為：企業建立流程化是非常必要的，建立適合自己企業的流程卻是最重要的。
建立流程有下面幾點需要注意，
不能照搬其他企業，要做自己所寫，寫自己所做，
流程不能形式主義，制定的流程必須執行，
流程的目的是規範作業，提升團隊、企業的整體效率，
流程需要考慮異常情況下的處理方案，不能每次搞特殊化
流程需要不斷更新，
【小結】：流程讓團隊成員清楚自己的工作內容和職責，明確了各部門的責任，通過流程讓企業各部門像齒輪一樣緊密的配合，達到企業整體工作效率的最大化。
三、問題是團隊管理的障礙，解決問題的過程就是進度推進的過程
問題是管理過程中不可避免的，管理過程就是解決一個個問題的過程，解決問題的能力真實反映出團隊的戰鬥力。
作為管理者，如何來進行問題管理？
01.建立問題彙報機制
團隊管理中最怕的是問題沒有被發現，發現的問題沒有及時彙報，問題在初期解決所花費的時間、成本遠遠小於問題最終爆發再來解決。
所以，成員先不要管問題是否能夠解決，首先把問題進行彙報。
02.問題的協調、指導
管理者對於彙報的問題根據自己工作經驗進行分析，指導員工完成問題解決，對於複雜的問題，可以組織團隊成員進行頭腦風暴，利用“5W1H”，“魚骨圖”等工具進行原因分析。
03.問題的跟蹤和效果確認
對於問題的解決需要形成閉環，不能制定解決措施後就不了了之，可以通過“P-D-C-A”和“甘特圖”來跟進問題的解決進度。
【小結】：作為管理者，要讓“問題至於我”，儘量把問題解決在團隊內部，對於不能解決的問題要及時上報，尋求上層領導的協助。
四、通過激勵管理可以提高團隊成員的工作積極性和主動性
管理不能只喊口號，畫大餅，要讓馬兒跑，首先要給馬兒吃草，績效激勵是必不可少的重要手段。
對於團隊激勵有物質激勵和精神激勵，兩者不能完全分割，通過兩種激勵的相互配合才能達到激勵的最大效果。
激勵的機制需要進行宣導和公開，參與激勵的員工需要明確激勵的項目、考核方式的具體內容
激勵措施要兌現，企業要遵守承諾，出爾反爾會讓員工對企業失去信心
長期激勵和短期激勵，大激勵和小激勵需要相互配合才能保持激勵的持續刺激效果
【小結】：激勵是管理者手中的“胡蘿蔔”，要善用不要濫用，要通過激勵引導團隊價值觀，形成積極向上的團隊文化，提升成員的積極性和主動性。
團隊管理是個系統的工作，每個領導有自己的管理風格，目標、流程、問題和激勵的管理需要相互配合進行，具體的管理過程需要結合企業和團隊的實際情況進行適當調整，摸索適合自己團隊的管理模式。
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希望回答能夠對你有一定的幫助，歡迎大家留言討論，
我是精益到家，十年以上運營管理經驗，關注我分享工廠問題的解決方案。
精益到家
【磊哥雜談】觀點：作為公司裡的一位管理者，對上要老闆滿意，對下要員工滿意，夾在中間有時候真的很難做，但要問如何管理好團隊，我認為除了那些所謂的績效考核之外，另外還有一點非常重要，那就是能收攏你這個團隊的人心！
打鐵還需自身硬，想要管理好團隊，那就必須讓團隊的每一個人都服從你，除了你要具備過硬的技術之外，你還要做的就是能為你的團隊力所能及的謀福利，讓你的團隊每一個人都能感受到你是在為他們考慮！
我的新上任的經理如何籠絡人心----通過兩件小事！
（1）為廣大基層員工解決了更衣櫃問題
我們公司是美資企業，大概有10000人，由於項目擴張，廠裡又在別的地方新建了廠房，之前也斷斷續續來了三個產線經理，但這三個人都是注重喊口號、講官腔、愛開會的人，像最基本的更衣櫃問題一直沒解決，由於是新建的廠房，更衣櫃問題主要有以下幾個：
1、男女更衣櫃在一起，公司裡進車間必須穿工作服，冬天還好，可是到了夏天，有時候女生換衣服就不怎麼方便，之前也和前幾任線經理說過這個問題，可是半年過去了，一直沒有解決；
2、我們項目員工大概有800個人，可是更衣櫃只有300個左右，常常是兩三個人擠在一個櫃子裡，冬天衣服放不進去，平常的貴重物品也不敢放，所以底下的員工怨聲載道。
3、進車間必須要換勞保鞋，這就要求員工必須更換自己的鞋，更衣櫃沒有設置單層隔開，員工只能把鞋子和衣服堆在一起。
（2）為所有的操作員解決了吃飯問題
由於項目人員眾多，只能分批吃飯，車間裡的員工都有明確的吃飯時間，可是等到員工吃飯的時候，卻發現給打的飯菜是涼的，大冬天的吃涼飯、涼菜心裡真不爽。
而辦公室的人員呢沒有統一的就餐要求，他們為了不吃涼飯、涼菜，就會提前去吃飯，可是車間員工不行呀，一是有明確時間要求，二是又要分批次去吃飯，等臨但員工的時候就剩下冷菜冷飯了！
處理問題的過程
新的經理上任後，知道了這兩個問題後，就給產線所有員工開會，在會上明確保證前兩個星期他別的什麼事也不會做，就只做兩件事：一是解決更衣櫃問題，二是解決吃冷飯問題，如果沒有解決，他就會主動辭職，因為他相信，如果一個公司連這點最基本的要求都不能滿足員工的話，那麼這樣的企業註定不得人心，員工肯定會幹不長久的，他即使堅持做下去，也會非常累的！
但是如果我給大家解決了這兩個問題，我希望大家在以後的工作中能夠積極配合、認真工作，不然我也很難收場！
看著經理這麼語重心長的和我們說，當時大家都很亢奮，紛紛鼓掌，滿口答應！
處理的結果
後來也不知道經理用了什麼辦法，反正在兩個星期之內，公司的更衣櫃全部到位，一人一個，每個櫃子上都貼上自己的名字，而且櫃體之內加了一層隔開板，能讓員工把鞋子和衣服分開單獨放！
吃飯還是分批次進行吃，等到最後的就是冷飯了，但是改變的是，車間裡的員工是第一批開始吃，員工吃完了辦公室人員再開始就餐，如果發現辦公室人員提前就餐，可以拍照直接發給他，他拿著照片去找辦公室部門的責任人！
這一系列的事情發生後，廠裡的員工變的很穩定，加班的主動性也高了，經理安排的工作我們肯定都是保質保量的完成，從來沒有頂撞他或者在背後議論他什麼，由於員工穩定，廠裡的客訴也少了，質量也得到大幅度提高，年底的公司大聚會上，我們經理還得到了公司給他頒發的“最佳新人獎”呢。
以上就是我的回答，要想管理好團隊，籠絡這個團隊的人心很重要，切忌不要只會講官話、畫大餅、一味地給員工灌一些心靈雞湯，希望我的回答能幫助到你！
磊哥雜談
首先要定好位。我領導的是什麼樣的團隊？我要把這支團隊打造成怎麼樣的團隊？既要規劃計劃也要有上線和底線。管理的精髓就是培養和造就人，所以管理好一個團隊也應該從抓人開始。第一要抓好一個堅強有力，團結有為，正派有情的領導集體。要想火車跑得快，全靠車頭帶！一個形象好，能力強，風氣正的領導集體是管理好一個團隊的重中之重！領導嚴格要求，模範帶頭，身先是足，團結一致，就能無往而不勝。所有必須首先把這班人打造好，團結好，作用發揮好。第二要抓好人才隊伍的建立和培養。人才隊伍是管理好一支團隊的骨幹力量，人才隊伍分為管理和技術兩條線，技術人才要下氣力提高層次，更新知識，有所建樹。管理人才要按級培訓，掌握科學的管理方法和管理模式，形成合理有效的管理網絡，和管理機制，以保證團隊工作生活秩序高效正規有序，確保安全，有利於調動員工的積極性和自覺性。第三要抓好員工的培養和培訓。員工是團隊的一分子，是龐大機器上的一顆螺絲釘，都有作用和作為。對員工的“起步價”是不求成才，但求成熟。到我這個團隊就要打上我這個團隊的絡印，既要掌握技術也要學會做人做事，遵紀守法，團結友愛，不怕困難，沒有不良習慣，在這個大家庭中能夠安全的健康的工作和生活，力爭把每一個員工都送上領獎臺，不讓一個員工走向審判臺。
手機用戶坭瓦匠
管理團隊真的很難，不是一般的困難！因為要和一群人打交道，並且要把一群人的目標統一起來，朝著一個方向前進，這實在太不容易了。所以，有些技術人員寧願走技術路線，一個人鑽研技術，也不願意去領導一個團隊，這種現象還是不少的。
那麼，如何有效地管理一個團隊呢？我覺得需要注意以下幾點。
一：選擇合適的人在合適的崗位上，招募團隊成員是第一關健點。我們往往忽視這一步的重要性。無論是外部招募人員組建團隊，還是內部選擇團隊成員，都沒有進行認真的評估和考察。雖然進行了一面，二面甚至三面，但還是沒有切中要點，以至於找來的人員完全不符合要求，嚴重影響團隊氛圍。
那麼，除了專業知識的評估之外，還要仔細評估那幾個方面呢？一般來說，三個方面要特別關注。
1）智商的考察。主要考察他的邏輯表達和理解能力。可以通過邏輯題的考試，口頭的壓力面試，書面表達題的闡述等來考察候選人在這方面的能力。你一定要知道，如果邏輯思維很弱，那麼他是無法正確理解客戶的要求，也無法應對客戶提出的挑戰性問題的，他同時也無法應對同事以及下屬的質疑，也就無法獨擋一面。
2）情商的考察。低情商的團隊成員，會嚴重影響團隊氛圍，在關鍵問題上，是沒有能力通過靈活有效地溝通協調來解決問題的。這種成員放在團隊裡面，時間長了之後就是一場噩夢。這種考察一方面可以通過簡單的心裡測試題目來進行，也可以通過面試時他的表達方式來判斷，如果他的表達不太考慮他人的話，儘早PASS掉。
3）通過一些細節方面的考察，比如準時性，面試的穿著整潔，書面試卷答題是否用心等，都可以看出其做事的靠譜與否。另外，一旦對一個候選人產生猶豫不決的時候，應該放棄。這種直覺往往是對的。
二：試用期也很重要，一旦試用期內感覺不能勝任，應該毫不猶豫的換掉，不能有絲毫猶豫。這也說明了第一步招募的重要性，否則招進來幾個月就換掉，對公司對員工都是一種傷害。
三：上面兩步如果成功後，你要做的就是授權給員工，一定要讓他承擔他應該承擔的責任和任務。而你承擔的則是培訓，教練的工作，關注他工作的進展，及時指出他工作中的問題並糾正他，那麼，一段時間過後，他就應該能夠相對獨立的處理他的工作了。
四：當上述幾步做完之後，基本確保合適的人在合適的崗位上之後，你要做的就是營造團隊氛圍。這個可以通過價值觀的確立，比如團隊合作精神等，通過一定獎懲措施來加強你想要的氛圍的確立。
五：要建立公平有效合理的激勵機制，這一點非常重要，團隊成員工作的目的是什麼，物質報酬是必須的，精神鼓勵也是必不可少的，你要在這兩方面開展工作，並且要做到公正和客觀。
六：要定期開展團建工作，活躍團隊氣氛。
七：對於團隊成員的工作要求絕對不能放鬆，要高要求嚴標準，這一點是保證團隊奮發向上的關鍵，務必剋制自己，不能降低要求。
八：每時每刻進行反思，對自己的管理行為要時刻覆盤，如果發現錯了，要立即糾正。這是保證你在團隊裡面權威性的唯一有效方法。
九：對破壞團隊的成員要堅決清除，毫不留情，否則必留大患。
好學的喬布斯
一名優秀的領導，是一定有自己的團隊的，如何管理自己的團隊，值得深思，我做中高層領導也有幾年經驗，在這裡跟大家一起分享。
大家都說管理很輕鬆，工資高，實則不然，每一個管理壓力都是挺大的，管理是一門藝術，也可以說是一門技術，作為團隊領導，不但要對公司負責，還要對團隊裡的每個人負責，可想而知壓力有多大，想要把團隊的價值發展到最大，更是有難度，如何管理好團隊從以下幾個方面入手。
1：領到需要以身作則。
工作當中的言行舉止，公司規章制度，自己的執行力，自己的原則性，自己承上啟下的動機一定要把握好，如果把我不好，那麼團隊內必然有人有樣學樣。
2：領到要勤於跟下屬溝通。
作為領導每天大大小心會議挺多，需要傳達的指令也很多，那麼怎麼保證每一個需要傳達的指令都能夠如期完成呢，那就需要溝通了，團隊內有多少了，每個人的工作能力，擅長什麼工作，特長是什麼，這些一定要多跟團隊內的每一個人去多溝通，去指點，去引導，去鼓勵，做到自己心中有數才能帶領團隊發覺價值。
3：打造團隊目標方向。
每個部門都有每個部門的定向工作，既然有定向工作，那就一定要有目標，有了目標還有有方法，方法下去了還有有人跟進，要每天能看到團隊進步，進步的同事團隊領導還要堅守方向，不能跑偏了，問題要及時糾正，及時預防，及時改善。
4：讓團隊的每個人都有自信，氛圍很重要。
一句名言大家可能都聽說過，叫做疑人不用，用人不疑，團隊裡的每個人，都要給與全部的信任，信任這個東西是一種態度，千萬不要放任不管，信任是彼此經過工作溝通慢慢積累起來的，做領導要有個度，一定不能夠在公開場合去說不信任某某成員的話題，這種話題危害無窮。
5：知人善任是做領導的必備技能。
上面咱們已經說了，每一個團隊成員的能力要了解清楚，每個人在工作中會出現什麼問題，在安排工作，制定目標的時候把這些容易出問題的注意事項安排下去，如果還是不放心，就需要安排其它同事相互確認提醒這些注意事項。
總結：
說了這麼多，跟已經是領導的人相互學習，跟準備進去領導大軍的朋友們一點建議，大家共同努力，一起走向人生巔峰。
