力者，催鋒於正銳，扛鼎於重壓。同樣是價值取向的問題，陳昊賦予了其攻擊性和行動性。每當東風日產做一件業務，目的在於服務客戶、成就夥伴的時候，它就距離偉大的企業更進一步。東風日產特有的“價值力”，正在成為其越來越深的護城河。
偉大的企業有共同點，那就是價值觀大於功利。企業為了賺錢天經地義，但越是一門心思直奔錢，越是賺不到錢。
這不是什麼秘密，也得到大多數企業高管的認同，但從口頭認同到內心認同，再到堅決執行，就不那麼容易了。所以，偉大的企業不常見。
東風日產副總經理陳昊，在企業價值觀上早有所悟。不過，他改了一個字——“價值力”。力者，催鋒於正銳，扛鼎於重壓。同樣是價值取向的問題，陳昊賦予了其攻擊性和行動性。
不爭是爭，水到渠成
東風日產一直強調的領勢先行，在市場寒冬裡沒有改變。看上去市場形勢影響不大。如何在內卷時期依舊領勢？對市場保持敏銳和敬畏，對戰略保持定力，對不利局面保持韌性，是為領勢。
陳昊將東風日產不同發展階段的演變，總結為產品力驅動、體系力驅動、價值力驅動。
這是否反映了某種形勢所迫、改弦更張的思路？
顯然不。從2019年銷量上來看，東風日產表現之穩健，完全不像身處逆境市場，甚至可以打開香檳慶祝一下。
2019年，東風日產銷量達到1,170,278輛，創下年度最佳銷量紀錄，同比微增0.3%。在前五巨頭中，只有一汽-大眾和東風日產實現增長。這和“強者恆強”的印象並不完全一致。
巨頭們都有自己的當家車型，軒逸無疑是東風日產的銷量擔當。軒逸系列2019年銷量高達465,715輛，保持穩步增長中。雖有換代，卻未出現大幅度的終端優惠，預估2020年仍舊可衝擊銷量冠軍。
第七代天籟連續5個月銷量破萬。SUV陣營中，依靠逍客和奇駿的帶領下，12月總銷量為44,580輛，全年累計銷量47.6萬，同比增長4.4%。奇駿2019年累計銷量為212,629輛，穩居合資緊湊級SUV銷量前三；而逍客2019年累計銷量182,133輛，穩居國內合資緊湊級SUV前五的位置。
轎車向來是東風日產強項，但2019年銷量構成中，東風日產的SUV產品佔比正在增多，從2015年26%的SUV銷量佔比，逐年提升至2019年的41%。在SUV這場盛宴上，東風日產來得不算早，但在SUV市場陷入停滯的時候，東風日產的SUV銷量卻在穩步上升。這體現了東風日產的可怕之處，只要它想，沒有拿不下的“山頭”，只不過是多大代價的問題。
產品價值及其背後
客戶首先認同的是產品本身，產品價值首當其衝。自2017年起東風日產以日產智行為核心，向互聯網和數字科技要價值。智能駕駛、智能動力、智能互聯三箭齊發，東風日產的產品力上了新臺階。
東風日產沒有隻開出L2級向L3級自動駕駛過渡的時間承諾，而是腳踏實地給出每一輪升級的時間表。ProPILOT“超智駕”系統，正在逐步滲透東風日產產品；到2021年“超智駕”2.0技術導入，完成新一輪升級；2023年全系產品搭載“超智駕”，全面進入自動駕駛時代。
當前，最優先引入的是名為“一體化智控踏板技術”，其著眼點為零碰撞，體現了東風日產將客戶生命財產放在首位的思路。
東風日產的傳統絕活是將家用車的省油進行得非常徹底。軒逸系列長期霸榜，部分憑藉的就是這一手。隨著智控引擎、e-POWER動力技術導入，東風日產的產品在維繫省油固有形象的同時，向性能化邁進。
東風日產和別的廠商一樣，著力推進智能互聯。這年頭，新車沒有聯網功能，都不好意思發佈。東風日產的特點是全面覆蓋，在2019年就實現主力在售車型100%覆蓋智能網聯，以行業最快速度實現車聯網用戶破百萬。
天下武功，惟快不破。在聯網上，東風日產以快打慢，以規模取勝。而且後續招數基於AI技術，通過生理安全認證、防盜追蹤、娛樂平臺……構建個性化娛樂服務體系。東風日產沒有門戶之見，將先進科技公司納入核心供應商行列，新業務正在進入AI時代。
東風日產自身的研發力量也在2019年迅速壯大，東風日產技術中心深圳分院於2019年9月正式投入運行。背靠粵港澳大灣區的科技和人才優勢，東風日產奉行“創新價值”，以優厚待遇吸納高端科技人才。
在“三智”的背後，東風日產擁有聯盟內最強大的智能製造品質。在雷諾-日產-三菱聯盟（ABM）工廠綜合競爭力排名中，東風日產9年7冠，發動機工廠則實現了7年6冠。2019年，東風日產旗下五個整車工廠全部進入前6名，兩個發動機工廠包攬前2名。
在衝壓、焊裝、塗裝、樹脂、總裝五大工藝中，東風日產的技術亮點之多，需要列上長長的清單。單是總裝線可以做到每分鐘下線63輛車，每輛車用時57秒，均為業內最快。
其背後是高效率、高質量、高智能的柔性生產體系。東風日產的全鏈製造實力為體系提升了價值。
“三尊”價值力
在2019年，陳昊首提“三個尊重”，即尊重市場、客戶、夥伴。雖然以前也是這樣做的，但上升到企業價值力的層面，而非花瓶地位，還是令人眼前一亮。
如何尊重、敬畏市場？就是按照市場規律辦事。上報銷量和潛客，是常規操作，但東風日產強調數據的“顆粒度”，細化到一個小區域市場、一個店、一個時間段或一個車型的某個顏色——精準預測的背後是對數據挖掘孜孜不倦地追求。披盡泥沙始見金。東風日產利用不斷迭代的算法研究這些數據，追求市場價值，就是貫徹企業的價值觀。
2019年7月1日，廣州深圳等地突然開始實行國六b。在工信部首批通過國六b審核的車型名單中，東風日產旗下車型佔比約50%。早在2019年2月，國六b車型就佔據總產量近90%。東風日產如何未卜先知？對國家政策、環保數據、市場反饋、國際形勢的研究，早被納入到東風日產的日常數據追蹤當中。
從數據中形成策略，從數據中得到市場的真實面目。尊重市場，已經浸入到東風日產運營的方方面面。
新能源發展趨勢人人可見，東風日產並未盲目“all in”。不考慮退坡節奏加快的問題，新能源汽車佔據市場8%，2020年則可能上升到10%。節奏要與之相當，走得太快或者太慢，都會遭遇市場“懲罰”。
東風日產的新能源產品節奏，在合資陣營裡比較快，軒逸·純電的發佈，吹響了進攻的號角。到2022年前，東風日產將發佈至少5款電動車，同時繼續發佈混動車型，新能源銷量將佔據總銷量的30%，把握對市場大局的適度領先。
“尊重客戶”不是新鮮提法。早年間有“客戶即上帝”的口號，當然，這個說法在市場經濟剛起步時難免水土不服。
東風日產不大注重喊口號，而是將尊重落實到行動中。國家號召“汽車下鄉”已有兩輪，特別是最近一輪，產生了弊端。一些企業利用信息不對稱，拿滯銷車型糊弄小城鎮、農村消費者，甚至祭出虛假優惠。
東風日產則反其道行之，不玩弄套路——針對全系車型推出普惠套餐，這意味著每一個車型都有相應優惠，而且針對售後給出保養費用最多節省30%、零配件平均節省30%的政策。針對沒有地補的城市，在行業內首家推出對軒逸·純電車企補貼。
實實在在地省錢，消費者看在眼裡。在“三包”基礎上，東風日產宣佈“7天質保換新”、“首、二保不受限”服務。東風日產總能推出比國家政策更為傾向消費者利益的政策，品質和服務都有保障，消費者當然能感受到企業的誠意。
在東風日產看來，尊重夥伴最重要的莫過於讓夥伴得到價值，即賺到錢，並在日產大家庭裡得到體系支持。
東風日產有專門的15項KPI判斷每家店鋪盈利狀況。KPI不是針對經銷商的，而是用來考核東風日產一個部門，即“經銷商收益管委會”的責任。
這個部門權限不小，它被授權進行經銷商能力診斷。經過2015年以來的摸索和實踐，診斷過程已被量化和標準化。
東風日產製訂了《經銷商風險內控診斷基準表》以及《經銷商內控治理典型案例手冊》，對專營店進行全價值鏈審計檢核。通過數據分析，定位內控風險。據披露信息，東風日產是第一個做到如此細緻的主機廠。內控診斷幫助經銷商識別風險、提升收益。2019年，東風日產在全國打造10家內控治理標杆店，收益提升明顯，得到投資人高度認可，投資人滿意度9.9分（滿分10分）。
在幫助經銷商提升盈利能力方面，東風日產的做法已經非常成熟，分為業務管理導入、管理能力診斷、管理改善三階段。對於運營有問題的店面，組成改善小組，到店進行專業輔導，提升管理能力。
在嚴峻的市場形勢下，東風日產網絡渠道繼續保持健康穩定運營，網絡風險率控制在7%以內，屬於行業領先水平。
東風日產從2017年發起“潤心計劃”，已經改善了168家店的收益情況。2019年2月至2019年10月潤心店平均單店淨利潤率提高3.0%。在車市下滑的背景下，東風日產渠道依舊保持產銷平衡、庫存穩定，低於預警線。
是否把夥伴掛在嘴上，東風日產似乎並不看重，尊重夥伴在於實際做了什麼。東風日產將經銷商利潤管理細化形成上千成功案例，並被編輯成冊。東風日產在蒐集數據上做的是“笨功夫”，到了數據運用時候，卻行雲流水毫無粘滯。透過種種措施，讓經銷商賺到錢，且有堅實而專業的體系支持。
傳統觀點認為，主機廠不直接和客戶接觸，用戶獲取價值是通過經銷商和零售店面實現的。東風日產打破了這一傳統格局，實現了客戶、經銷商、主機廠三者無障礙、多渠道信息交互。以用戶為中心，以夥伴福祉為目標，東風日產在樹立企業價值觀的時候，好像乾的都是“成就別人”的事。
但陳昊認為，東風日產不會丟掉企業成立時的使命和願景，那就是讓消費者擁有更好的產品、更好的服務。每當東風日產做一件業務，目的在於服務客戶、成就夥伴的時候，它就距離偉大的企業更進一步。只有切實踐行“三個尊重”，才能讓“價值力”成為企業行動的“金標準”。東風日產特有的“價值力”，正在成為其越來越深的護城河。（文/《汽車人》張敏）【版權聲明】本文系《汽車人》獨家原創稿件，版權為《汽車人》所有。
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