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本文關鍵詞 | 阿里巴巴 團隊
字數 | 3737字
建議閱讀時長 | 約8分鐘
導讀：很多企業的領導者和管理者都不容易，尤其是中小企業老闆跟管理者更不容易。無論是在業務經營上，還是在團隊管理上，都面臨著巨大的困難。
自從1999年馬雲創辦阿里巴巴時，馬雲就有個夢想：良將如潮。如今20年過去了，這一目標基本實現了，員工超過10萬的阿里巴巴可謂是良將如潮。
一批批阿里優秀的年輕管理者不斷湧現，活躍在阿里的各個業務線，即便是從阿里離開的人，也都是其他公司相互爭搶的“寶貝”。
相信所有企業家都希望能夠像馬雲一樣，業務蒸蒸日上，團隊人才輩出、良將如潮，54歲泰若安然宣佈“退休”，自信地將公司交給管理團隊。
這一切到底是如何實現？
近日，一篇湖畔大學的《童文紅：阿里巴巴20年，為何能良將如潮？》流出，身為菜鳥集團的CPO（首席產品官）的童文紅用自身在阿里近20年的工作經驗，向我們詳細的講述了，阿里這20年一路走來，人才如潮的根本原因。
一、良將如潮，阿里巴巴的群星閃耀
他是逍遙子張勇，現任阿里首席執行官，董事局主席，12年前，他加入阿里擔任淘寶CFO(首席財務官），參與設計淘寶商業模式，幫助淘寶在09年實現盈利。
然後出任淘寶網COO（首席運營官）兼淘寶商城總經理，在他的帶領下，淘寶商城高速發展，成為阿里巴巴集團最重要的業務之一，獲得消費者和全球品牌商的高度認可。
在阿里，逍遙子張勇成為的不僅僅是CEO,更是一個時代的創造者。
2011年天貓成為獨立業務後，張勇出任總裁，將天貓變成全球最大的B2C平臺之一。他還是雙十一購物狂歡節的創立者，並將其打造成全球最大的網購狂歡節。
對於張勇，馬雲曾這樣高度評價：“逍遙子是阿里合夥人機制下，人才培育體系的傑出商業領袖，把接力火炬交給張勇及其團隊，是我現在最應該做的正確決定。”
張勇
他是蔣凡，復旦大學計算機系畢業，現任淘寶總裁兼天貓總裁。現在，他掌管著世界上最大的線上交易平臺。
2013年，他將自己一手創立的友盟以8000萬美元賣給阿里並進入阿里工作，此後，蔣凡著手推進手機淘寶App的功能研發，帶領團隊建構了淘寶內容體系，實現並打造集商品、交易、分享、互動、視頻、直播於一體的“消費類媒體平臺”。
張勇評價他：“始終保持創業者的衝勁，有敏銳的消費者洞察和產品洞察。”
蔣凡
他們讓阿里良將如潮，群星璀璨。
張勇、蔣凡、彭蕾、樊路遠、童文紅、莊卓然……一顆顆在眾多領域出類拔萃、擔當重任的明星冉冉升起。
目前阿里的管理者“80”後已經佔到80%，90後管理者已超過2000人，38位合夥人中，4位是80後。他們來自來自五湖四海，他們中的絕大多數，都處在所屬專業的的頂尖之處。除此之外，阿里還擁有數十位終身教授，以及蜚聲世界的科技大神。
這些年輕優秀管理者的蓬勃湧現，讓馬雲在交接班時，底氣十足：“阿里巴巴公司我最驕傲的不是商業模式，而是今天我們的人才梯隊、組織建設以及文化發展……如果我算第一代，我們現在第五代領導人梯隊建設都已經做好了。”
二、培訓為根，阿里巴巴的“百年大計”
阿里的戰鬥力歸根結底仍是人的戰鬥力、組織的戰鬥力。阿里之所以良將如潮、蜂擁不斷，都源自於2000年的那場變革。
2000年4月，美國納克達斯的股票狂跌，這對於剛剛興起的中國互聯網，無異於毀滅性的的打擊。
此時的丁磊在酒吧喝酒澆愁，馬化騰困難時曾一度想賣掉qq，李彥宏為了業務轉型在董事會上聲嘶力竭，市場上哀鴻遍野，勒緊褲腰帶過日子是當時中國所有互聯網公司必然的選擇。
但偏偏杭州的阿里卻在賬上現金只能支撐6~7個月的情況下，花了3個月時間做了一套員工培訓體系出來，並宣佈以後每年投入100萬……
這套培訓體系被稱作“百年大計”，其中價值觀部分佔60%，由馬雲、關明生和彭蕾主講，而銷售部分只佔40%。當時很多員工都不理解，但用當時馬雲的話說：人才是阿里最關鍵的產品，阿里要在三年內培養出一批人才。
歷史證明馬雲當初的堅守是正確的，在熬過第一個寒冬後，阿里演繹了中國商業史上的傳奇，如今已經20歲的阿里仍在不斷創造奇蹟。
阿里20年來保持繼續狂奔的動力在哪裡？
馬雲
其實馬雲早就給出了答案，他曾說：優秀的人才是公司最大的資產，必須讓這些資產有增值、有發展。
馬雲認為，沒有一家公司可以依靠某項業務持續領先。公司要持續發展，必須不斷追問下一波是什麼，並提前準備。
因此，阿里的人才培育和業務履帶一樣，也不是光著眼當下，更放眼未來。
熟知阿里人應該都清楚，阿里可能是中國內部企業培訓項目最為複雜的互聯網企業：
新員工入職需要參加“百年大計”培訓班；
中層員工要學習“三板斧”戰略；
總監及以上新員工，要額外參加“百年湖畔”培訓班；
中途加入的高管還要參加“降落傘”班；
此外，還有風清揚班、逍遙子班等各種總裁班……
在一般企業，高管們下班後可能會直接回家，但阿里的高管下班後還要上課、做作業、修學分。
阿里之所以熱衷於各類學習培訓，首要目的顯然是讓管理層不斷自我迭代。
彭蕾曾經說過：阿里最大的特點就是“擁抱變化”，說的不好聽點，就是不斷折騰，拆了分，分了拆。但阿里最牛之處在於，能從不斷地拆分、變化中生長出來。
彭蕾
三、選用育留，阿里巴巴的人才根本
人才是大樹，是根本，也是一個組織的生命。根據童文紅在湖畔大學授課的內容來講，人才就是選、用、育、留四個維度，分別對應的是：怎麼判斷人、怎麼練他、怎麼培養他、怎麼留住他。
1、選人的重點：學習力和反思力
在選人方面，阿里始終不變的標準是：聰明、樂觀、皮實、自省，學歷、智商並不能代表全部。
聰明，就是學習能力。一個人在過去的成長經歷中，有沒有面對不同環境快速改變、快速看到事情或者行業背後本質的能力。這種能力是最為最重要的，不能只被他的經驗所迷惑。
樂觀、皮實 也是很重要的特質，創業公司起起伏伏，即便是阿里這樣的大公司也有一堆問題，保持樂觀的心態是非常重要的。
自省就是自我反思、自我總結。只有這樣，人才能不斷成長進步。
2、用人的策略：大膽調兵遣將，不停地折騰
阿里能誕生如此多喚之則來、來之則戰的“良將”，很大程度也是因為能“折騰”。
2012年3月，阿里曾突然發起一項管理層輪崗計劃，22名中高層管理幹部涉及其中，調動跨越阿里巴巴集團旗下全部子公司及螞蟻金服集團。很多人週五接到通知，下週一就要上任。
流水不腐，正是在這些變化中，我們的組織才有機會自我察覺，不斷提升，為102年的發展奠定堅實的基礎！彭蕾在內部郵件中寫道。
因此大家一定要記住，要培養人，一定要捨得輪崗，用人一定要大膽並記住人無完人。
3、培養人的方法：貼身親帶、隔代帶兵
對於人才的培養，阿里非常重視，根據童文紅在湖畔大學授課的內容，阿里摸索出了一套比較完整的培養體系，也就是上一部分“百年大計”的主要內容，基本覆蓋了所有層級的員工。
要想鍛鍊一個人，就要把他放到一個獨立業務當中，即使再小的業務，也比把他放在一個大業務的一環中更鍛鍊人。
因為他要自己把握全局，就像孩子一樣，只有真正結婚生子才算真正當家。
阿里還有隔代帶兵的培養方法，當張勇在帶兵打仗時，馬雲已經在替整個組織想下一代的接班人，他把自己很大一部分精力用來帶下面的人。
隔代帶兵不光是建立一種連接，更重要的是通過隔代帶兵，將他們的格局拉開。例如馬雲帶風清揚班，選年輕的總裁蔣凡、萬霖等（蔣凡如今是淘寶總裁，萬霖是菜鳥物流總裁）。
所以，在阿里，每一層都會隔代帶人，因為只有這樣，才能保證一代一代的人成長起來。
4、留人的秘訣：把個人想法變成群體事業
無論馬雲跟張勇的風格有多麼不同，內在都有一個不變的東西，就是有情有義。
這一點可以從阿里的薪酬理念看出：阿里不做薪酬最高的公司，但一定要做最有溫度的公司，所以阿里推出了為生病員工、有困難員工的“蒲公英計劃”，員工家屬的“康乃馨計劃”。
無論是情義還是員工關懷，都在阿里文化中佔據很多部分，這樣做的目的是讓每個員工在團隊中感受到尊重和溫暖，這看起來微不足道，但對留住一個人來說真的很重要。
很多企業剛開始做的是靠兄弟情，但兄弟是一個小“情”，當隊伍壯大後，想要留住一個人，更多的還是要靠使命感，背後所依靠的就是“此時此刻，非你莫屬”。大家共同認可，思想上高度統一，才能真心把公司做好。
總結
以上四個方面，是阿里在選人、用人、育人、留人中總結出來的精華，但這些東西光靠講出來是沒有用的，一定要把"選用育留"的人才觀融入招聘體系、評價體系、激勵體系中。
如今這個飛馳的世界，企業對於人才的需求無疑是根本所在，不管是個人還是組織，必須像優秀的公司進行學習，並像AI一般不斷優化、迭代，這樣才能在未來的商業環境中有立足之處。
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