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2019年，劉意華的生鮮版圖又更新了。

兄弟聯供應鏈公司11月份在北京正式成立，這是中國首個真正意義上的覆蓋全國的生鮮供應鏈平臺。劉意華是九州兄弟聯的創始人，這也是他籌備了好幾年的聯盟組織。

在此之前，劉意華是一個來自贛南農村的大男孩，無所畏懼、懷揣夢想，也是一個創業多年卻一直行走在“前線”的企業董事長。1995年，中國大陸第一家連鎖超市誕生的第五年，首航國力超市第一家門店在北京豐臺區東高地南街7號正式開業，劉意華開始了長達25年的創業之路。

已經在行業內小有成就的首航超市董事長突然創立了九州兄弟聯，馬上在業內引起了不小的反響，成立第一個月，加入九州兄弟聯的聯盟成員就已經超過了400家。為什麼一個剛剛成立的生鮮供應鏈平臺能立刻吸引到這麼多的兄弟企業加入其中？這和首航超市自身已經實現十多年的生鮮全面自營有直接關係，這也是劉意華自己一步一步走出來的“品牌”。

見到劉意華之前，一直在外界聽聞他不喜歡與媒體接觸，印象中他是一個高冷的企業家。這個印象在見到劉意華的第一眼就被重構了，眼前的這個身穿衝鋒衣，揹著雙肩包的中年男子還沒來得及把雙肩包卸下就已經開始和龍商網&超市週刊的記者聊了起來，一邊聊一邊把雙肩包放在旁邊的椅子，外套卻始終沒有脫下來，好像隨時都要揹包走出去，走出去尋找生鮮原產地。

首航超市董事長劉意華

25年來，劉意華帶領首航超市從最初的生鮮出租、聯營、供應商送貨、超市直接收貨到後來的100%生鮮自採、自營，再到聯採，直到今年開始強調生鮮的品牌化經營，首航超市已經從一家生鮮聯營的小超市，發展成為國內區域中小企業生鮮直採企業的先行者。

01

從聯營到自營：2001年到2002年

只有深入一線的調查和田間地頭的摸排，才能瞭解產品的一手信息。

2001年的首航超市已經在北京地區走過了6個年頭，生鮮食品一直是企業經營的核心，還在採用生鮮出租、聯營、供應商送貨、超市直接收貨的模式。漸漸地，劉意華意識到這樣的生鮮模式與其他超市無異，並且供應商給什麼樣的貨就賣什麼貨，商品大小參差不齊，外觀不統一，質量難以保障。

2002年，劉意華做出了一個改變首航超市方向的決定，生鮮全自營。這意味著劉意華開始了他一年中有半年時間都在田間地頭尋找適合首航的生鮮產品的漫漫長路。

不追求規模、注重質量、做“健康的小個子”是首航超市多年來秉持的初心，如今的首航超市門店五十幾家，銷售額十幾個億，在門店沒有大面積擴張的情況下，銷售額卻一直在穩步上升，劉意華手裡一直“拿著算盤”。

聯營和自營對於超市而言，效益的差距究竟體現在哪？談到這裡，劉意華給龍商網&超市週刊的記者算了一筆賬，以黑豬肉為例，假如聯營時一個月最多賣出10萬，那麼最少需要3個人，3個人的工資最少10000/月，每個月人工成本已經漲了30%，其次三個人的背後會有一個管理人員不幹活，並且工資要高（13000/月），那麼這三個人的工資就達到了4萬，加上損耗和納稅，以及返給超市十幾個點，這樣下來十萬塊錢毛利達到50-60%，聯營商戶基本不賺錢。而自營無論賣多少錢，三個人都足夠管理一整個檔口，人工成本最少節約2/3，所以首航選擇直接去源頭採購，不需要中間環節、也不需要聯營，成本只有百分之幾，降低了很多。

“主要的成本空間就在於中間環節，超市賣的就是成本結構。大眾的產品，首航的價格與市場一樣但是質量要比別人好，高端的產品，首航的質量與別人一樣但是價格更低。”劉意華用舉例的方式解釋了為什麼要自營不要聯營。

02

從自採到聯採：2012年到2013年

九州兄弟聯的成立和首航超市全自營自採是必然的因果關係。

“不掌握生鮮的超市沒有未來。”劉意華對這句話表示認同，並一直堅持履行。經過十年時間田間地頭的調查、跟蹤，2012年的首航超已經擁有眾多的源頭直採基地，自採模式已經趨近成熟。但是2012年發生了一件心痛的事，中國零售業的銷售額與利潤雙重下滑，創下10多年來最低，生鮮毛利也持續下滑。

劉意華意識到，自採模式亟待改變，規模小無法獲得更大的優勢和話語權。

2013年，劉意華開始向聯採邁進。“那時候我們首航超市的採購團隊在海南採購荔枝，一車能拉4萬斤以上，但是我們的量一天只能賣幾千斤，上架期只有一天，成本賺不回來，所以就聯合了。”劉意華回憶道。第一次參加聯採的企業京津冀共有10家企業，第一次開會時卻慕名而來了21家企業，這就是九州兄弟聯的雛形。

直到今天，九州兄弟聯都堅持只做生鮮。“每一家超市的老總最擔心的就是生鮮，因為生鮮的採購環節不透明，變化大，損耗大，這是企業共同的痛點。”劉意華認為供應鏈的標準化是解決超市生鮮難題的途徑，但是在中國是能夠實現的。

九州兄弟聯把每一個聯採商品的每一個聯採環節的成本都公佈，包括收入、包裝、儲存費、運輸費等，例如蘋果的等級用蘋果的大小、紅度和甜度等來劃分它的成熟度和外觀，每一個水果、每一個地方的存儲方法都是不一樣的，所以最好的方法就是把商品存在當地，能夠保證商品在離開特定的存儲空間時還有好的質量和口感。

現在九州兄弟聯的會員企業已經達到400多家，100多個品種。對此劉意華定了一個小目標，2020年實現5個億的交易額，未來三年內會員企業超過1000家，這個目標對於劉意華來說確實很保守，這也符合他含蓄、內斂的性格特點。

03

從聯採到品牌化經營：2019年

當規模夠大的時候，一個名字自然而然成為一個品牌。

2019年，劉意華在“品牌化”上面下的功夫最多。現在出現在市面上的已經有以九州為品牌的橙子，正在做的還有以九州為品牌的小箱子，裡面包括草莓、藍莓、蜜瓜等生鮮水果，未來還將在品牌化方面下功夫。“檸檬從產地直採的質量更好，但是價格差距比較大，以前一塊多，現在網兜裝起來後變成了三塊多。”同樣是產地直採，因為品牌化卻把價格提升了很多。

劉意華告訴龍商網&超市週刊記者，“生鮮超市必然是區域為王。”聯採並不一定都是利好的，以湖北恩施境內的高山蔬菜為例，質量好、安全、營養價值高，但是在北京卻沒有市場，北方人不愛吃南方的白菜，因為拌涼菜不好吃，太硬了，就像南方人也同樣認為北方的白菜好看不好吃是一個道理，每一個區域都有自己的飲食習慣，這是劉意華憑藉自己十多年的自採經驗得出的結論。所以後來的九州兄弟聯在選擇源頭直採的品類時也會選擇在全國範圍內都能夠被廣泛接受的生鮮品類，比如水果、豬肉、蔬菜、牛肉、羊肉、魚（按照採購量的大小排列）這幾大品類會更多。

“生鮮區域為王”的限制讓劉意華在衡量蔬菜和水果的比重時更傾向於60-70%是水果，而蔬菜未來會做更多的品牌化。

“農副產品的品牌化將成為未來的一個趨勢。”在談到接下來的計劃時，劉意華告訴龍商網&超市週刊的記者，農副產品的品牌化越來越多，未來將會有一半的佔比。贛南臍橙、福建蜜柚、丹東草莓等都是農副產品品牌化的例子，一提到贛南臍橙就能想到它的包裝、價格、口感。劉意華認為，農副產品的品牌化和消費升級沒有關係，最關鍵的消費的迭代。

“品牌化”是從日本引進過來的，適應當代人的消費需求。現在有一部分農民叫做“新農人”，他們大多留過學，受過高等教育，十分清楚消費者的消費需求。當代年輕人的消費觀念是買好一些、買少一些，並且口味是豐富多樣的，善於接受和嘗試新鮮的事物。如果不跟隨消費者需求而變化，最後只能遵循“末尾品類淘汰制”。

品牌化是獲取收益的方式，同時也是消費更迭下的產物。

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