在創新的產品或業務設計中，要扭轉用戶強大的既有認知和消費習慣，需要分析用戶已有的習慣迴路，在暗示中加入鮮明生動的指示器，並幫助其塑造新的使用習慣。
來源/鈦媒體
作者/陳文中
一、植入誘因：盒馬鮮生門店的懸掛鏈
在所有新零售門店中，盒馬鮮生是唯一成功實現了線上線下融合的門店，以上海金橋店為例，根據其公開數據，線上日均4600單，線下日均5000單，線上貢獻了幾乎一半的銷售額。
事實上，從2014年開始，線下零售門店就嘗試實施O2O門店，試圖從線下往線上導流，但幾乎全部以失敗告終，盒馬鮮生是怎麼做到的？
經過電商多年對用戶消費習慣的培養，用戶已經形成了以下兩種根深蒂固的認知模式和消費習慣：
1.線下門店消費模式
2.手機APP購物模式
這兩種模式互不兼容，各有自己適用的場景，我們以用戶A的一系列消費場景為例，來做說明。
場景A：線下門店消費場景
在周5晚上下班的路上，考慮到下班早，週六休息，要好好準備一家人的晚餐（誘因刺激）；
不假思索的想到家門口的超市，乾淨，齊全，新鮮，有女兒愛吃的鱸魚（根據習慣行為，完成決策）；
下車後，直奔超市，完成採購，回家作出一桌豐盛的晚餐，全家人享用（對行為的獎賞）。
這種線下習慣，是一整套暗示-行為-獎賞的認知模式，用戶已經形成了強大的習慣迴路，這種線下習慣從潛意識來說是內心對即時體驗的渴求。
場景 B：手機APP購物模式
用戶A在周2晚上下班的路上，想到購買果蔬食材準備一家人的晚餐，考慮到下班有點晚，白天工作有些累，就不去門口那家店了，改為在網上下單吧（誘因刺激）。於是下意識掏出了手機，劃了兩屏後，看到了上週好友推薦的每日鮮APP，下單後1小時內配送，當時在通過好友的邀請鏈接註冊後還送了20元的體驗券。
推算一下到家還需要半小時，時間正好，於是就熟練的點開APP，挑選商品，下單使用優惠券抵扣，實際只支付了10元錢，整個過程不到5分鐘就完成了。（根據習慣行為，完成決策）
到家後10分鐘，很快收到了每日鮮配送小哥的配送袋，馬上可以準備全家人的晚餐了（對行為的獎賞）。
可以看出：在用戶追求便利的場景中，強大的習慣迴路會使其直接打開手機，找到合適的APP完成購物決策。
我們再一次做場景切換。
場景C：線下門店從線下往線上的導流
用戶A，在週日和一家人來到了家附近2公里的一家大型商超X，去採購下週所需的生鮮及生活用品。
該商超生鮮、百貨極大豐富、價格適宜、品質穩定，用戶A在購買過程中，看到該商超正在開展線上配送業務。
畫面是這樣的：
在看到無處不在的海報後，用戶大腦中被灌輸了一個抽象的概念：這家店的東西是可以配送到家的，非常好，我下次需要時可以試一試。
繼續採購，愉快的逛了1個小時後，滿載2大袋物品回家了。
但過了2天后，用戶再次切換到場景B，需要網購時，在點開手機屏幕的瞬間，依然按照強大的習慣迴路選擇了每日鮮APP，這時商超X花了很大力氣打造的在線配送認知教育，完全失效了。因為在用戶線下和線下兩套涇渭分明的消費認知習慣中，商超X沒能改變任何一個環節，用戶還是按照其習慣迴路來做購物決策。
我們看下盒馬的做法：
盒馬的消費者第一次走進門店，看到懸掛鏈掛著一個個配送袋從頭頂飛速而過，大腦會被植入一個鮮明生動的心理指示器，這裡的商品可以不僅可以現場購買，還可以外送到家。
其次在門店消費後，被強制要求安裝盒馬的APP進行結賬支付，同時也在塑造用戶的使用盒馬APP消費的習慣。
當逛過盒馬門店的用戶需要網購生鮮時，便利的誘因被刺激，大腦首先被盒馬植入那個轉動的懸掛鏈所喚醒—它可以幫我把商品送到我家中，下意識的打開手機，看到了上次被安裝的那個熟悉的盒馬APP，於是消費和認知習慣被重塑了。
這方面失敗的案例則是順豐的嘿客，王衛在短短2年時間，在全國開了2000家線下便利店，希望用戶用店裡的觸摸大屏來購物消費，由於沒有現貨商品可體驗、可觸摸、可消費，他既沒有辦法培養用戶到店消費的認知習慣，更沒有能扭轉用戶在移動端購物的消費習慣，短短2年虧損了16個億。
總結：
在創新的產品或業務設計中，要扭轉用戶強大的既有認知和消費習慣，需要分析用戶已有的習慣迴路，在暗示中加入鮮明生動的指示器，並幫助其塑造新的使用習慣。
二、承諾可視化：錢大媽不賣隔夜肉
錢大媽作為近幾年快速發展起來的社區生鮮店，已發展連鎖門店300多家，並在17年接收了京東的第二輪6億元的融資。看起來比較“草根”的錢大媽，是如何從大量的肉菜市場和門店中，脫穎而出，併成為行業中有影響力的玩家？
社區生鮮店作為市民門口的菜籃子，要滿足一日三餐消費的消費需求，除了產品豐富、價格適宜，最主要的是要夠“新鮮”。
蔬菜是否新鮮，普通人憑著生活經驗，看外觀和品相就可以看得出來。但肉類就不一樣了，時不時有新聞爆出半年以上的冷凍肉還在市面流通。肉類是否新鮮，普通人是無法識別的。
所以肉類的新鮮度是社區生鮮店的核心痛點，換個角度來說，所有的社區生鮮店是無法通過簡單、專業的方式，證明自己的肉類是新鮮的。
既然是否新鮮無法自證，那麼該如何處理？
錢大媽採用了簡單有效的方式——承諾的力量，提出了“不賣隔夜肉”，並將它公開和可視化。
在社會心理學中，承諾有著非常強大的影響力，無論是在東西方文化中，人們為了保持自己言行一致的形象，會信守承諾，並對許下承諾特別是公開書面承諾的的人委以信任。
美國心理學家愛德華瓊斯做過一個研究：
試驗人員給受試者看一份通過書面公開支持古巴前總統卡斯特羅的文章，要他們推斷作者的真實感受。他們告訴一部分受試者作者是自願的，又告訴另一部分受試者，作者是脅迫寫下的。
奇怪的是，受試者明知道作者是被迫的，還是覺得作者喜歡卡斯爾羅。
看起來，一篇公開承諾，能激起人們的態度和傾向，他們會自動假定公開承諾者的態度都是真實可信的。
錢大媽通過承諾的可視化和銷售行為的公共化，使承諾的力量不斷強化。
首先錢大媽將“不賣隔夜肉”的承諾公共化，店鋪外面的招牌，店鋪裡面的海報、貨架、收銀臺等視線所及的地方到處都有，這樣消費者不管是從外面經過還是走進店裡，都被這個簡單的承諾所吸引。
其次錢大媽推出了“定時打折清貨”策略，通過銷售行為實踐“每日新鮮”，來強化消費者對承諾的認知。每天從19:00開始，每隔半小時打低1折，19:00打9折，19:30打8折，以此類推，直至晚上11點半，全場未售出的肉菜就免費派送，絕不過夜。
這樣一來，每天到打折時間，大量的大爺大媽們，聚集在門店門口，將打折的商品搶購一空，消費者看著空空蕩蕩的貨架，自然也就願意相信錢大媽口號的名副其實以及加深對其菜品質量的信任。
另外一個例子是漢庭酒店，攜程創始人季琦創建的漢庭酒店，作為中國經濟連鎖酒店的開創者，在全國有1500多家門店。但隨著競爭的家居和市場的飽和，2015年漢庭RevPAR連續三年下降，不斷的有加盟商退出，遭遇到了很大的挑戰。
漢庭針對酒店行業的用戶核心痛點“乾淨”問題，提出了“愛乾淨，住漢庭”的口號，並將承諾公開化和可視化：酒店外面巨大的招牌、酒店大堂海報、清潔阿姨的制服以及住房的房卡等處處體現著對乾淨的承諾。
並讓所有的消費者，員工，都看見和感受到承諾的巨大力量，當然效果也非常不錯，實施了乾淨承諾的門店平均RevPAR都增長了10%以上。
總結：
在一個消費細分行業，針對消費核心痛點，提出承諾，並將其可視化和公共化，就可以製造不對稱競爭，脫穎而出，這就是承諾可視化的力量。
三、交易互惠：百果園-不好吃三無退貨
對於水果業來說，由於品類單一、高損耗、水果店長期以零散的業態，在主打全品類的生鮮商超夾縫中生存經營，一直難以做大。
但百果園是個特例，在全國發展了超過3000家門店，並在今年1月份完成了超過15億元的B輪融資，成為水果品類的新零售領跑者。
對水果來說，消費者追求的是口感，即“好吃”。但水果作為非標品，每個人的“好吃”標準都不一樣，就拿蘋果來說，有人喜歡酸脆的紅富士，有人喜歡綿爽的黃金帥，進一步來說即使你喜歡紅富士，可能因為睡眠不好，平日裡吃起來口感很好的紅富士，這次購買的就“感覺”沒那麼好吃。
所以，在這個行業裡，沒商家敢保證“好吃”，如果保證“好吃”，除了水果本身的高損耗不算，還得賭上大量的退貨退款，這意味著可能會虧得一踏糊塗。
可見，保證“好吃”，從來不是水果交易的必要條件。
但為什麼百果園敢提出“不好吃三無退貨”的口號？並且還成功了？
在正常的水果市場交易模式下，水果產品本身和用戶的消費價值及心理預期是靠價格支撐起來，從而達到平衡的。
而百果園提出了“不好吃三無退貨”的互惠讓步交易規則，針對傳統交易規則，一一打破，不設定任何門檻：不好吃就任性的退。
無小票退——針對傳統店鋪退貨要小票！無實物退——針對傳統店鋪退貨要實物！無理由退——針對傳統店鋪退貨僅限於品質問題！在““不好吃三無退貨””這套公開承諾+交易互惠的組合拳，威力十分強大。
通過對好吃的承諾，給消費者一個強烈的認知，這家店的水果得有多好吃啊，才敢做出如此無底限的退貨條件，從而贏取消費者的信任和口碑。
通過“三無退貨”交易條件的互惠讓步，主動對消費者釋放出最大化的信任，來提升消費者的心理預期。
按照社會心理學機制，人們在零售門店這樣的公開社會環境中，都認為自己是遵紀守法有一定道德底線的社會公民，如果百果園的真的不是“很難吃”，按百果園的承諾“無實物無證據無理由”的去退，反而覺得自己是在無理取鬧了。
所以百果園通過以上策略，既強化了消費者對“好吃”的品牌獨特定位，又不會帶來真正的大量退貨。
當然，百果園在持續的經營活動之中針對“好吃”做了大量的工作。
首先百果園在實踐中對對水果做了分級處理，比如按照甜度等標準，分了A/B等級，能在一定程度上對口感進行標準化。
其次，不同於一般水果店，百果園不管是非常昂貴的進口水果，還是便宜的國產水果，都提供了大量的試吃。
總結：
在產品服務非標準化的行業，在產品、價格相似的競爭環境下，找準用戶的爽點做出承諾，在贏取用戶信任層面，針對傳統的交易條件做出互惠讓步，可以有效提升消費者的心理預期，並放大消費價值。
四、製造稀缺：盒馬鮮生的波龍
我們在前面分析過，消費者到生鮮門店去購買食材的行為，最終是為了得到獎賞—即對美味和放鬆體驗的期待，只不過通常這一切是在家中完成的。
對生鮮品類來說，通常消費者對“鮮”最終極的體驗是什麼？
那就是生鮮中的奢侈品——海鮮。
只不過海鮮產品由於消費頻次少、高價值，人們對海鮮的體驗是在海鮮餐廳完成的。
對於一家生鮮店來說，如何能讓消費者感知到最終極的“活”，享受到最終極的“鮮”，從而完成對自己“生鮮”的全新定位？
盒馬鮮生創造性的將海鮮品類引入了門店，並可以在現場就餐體驗。
當消費者走進門店，看到碩大的波士頓龍蝦、帝王蟹在水中游動，完成了對“活”的全新感知，併產生了想體驗的衝動，盒馬提供的現場加工的服務，使得消費者在大朵快頤之後，又完成了對“鮮”的全新感知。
由於海鮮品類的稀缺效應，人們在進店後怕錯過機會，迫不及待想體驗一把。在消費完後，感覺物超所值，通過口碑和社交網絡的傳播，從而造成轟動效應。
美國零售業中的明星好市多，也是使用稀缺原理來牢牢吸引消費者。
好市多采用會員制倉儲量販來售賣，主打的概念就是“平價划算”，如何把“划算”做到極致呢？好市多引入了百貨品類中的頂級品牌——奢侈品，不定期的打折售賣。包括10萬克拉的鑽石，LV，Burberry，Prada等的名牌包。並且價格相當划算，例如：一個新秀麗的大行李箱，國內要賣大概9000人民幣，而Costco只要150美元，合人民幣900元。
總結
在零售場景中，稀缺像魔法師手中的水晶球，永遠具有神奇的力量，它能不斷的給用戶製造驚喜和刺激。
餐飲界中的常青樹KFC就是是製造稀缺的高手，它不定期推出一些大受吃貨歡迎的熱品如小龍蝦漢堡、川味嫩牛五方等，過一段時間就悄然下架，在吃貨的回味中留下話題。
五、社交環境威力：拼多多
今年拼多多的上市，成為朋友圈的一個現象級熱議話題。在所有人都以為電商大局已定的情況下，卻殺出一匹拼多多這樣的黑馬，短短3年時間超過千億人民幣的GMV規模，實現了令人瞠目的業績。
拼多多究竟是靠什麼實現了指數級的增長？
很多人給出不同的分析角度去解讀，有人說是社交，有人說是團購，有人說是低價，但社交、團購這些概念10年前就有了，太過於泛泛，無法給出合理的解釋。
在我看來這是拼團模式通過社交環境威力大爆發的效果。
首先看下拼團——即團購模式，作為零售促銷模式中的重磅武器，集產品稀缺、價格稀缺、時間稀缺於一身，最重要的具有“自傳播”屬性，即用戶必須自發組團達到一定人數，才能對遠遠低於常規零售價的商品或服務達成交易。
由於團購的社交傳播效應，從它一誕生就展示了驚人的爆發力。
以團購的開創者——美國Groupon為例，2008年成立，藉助於新興的互聯網和SNS社交網絡，實現了爆發式的大增長，只用了3年時間就在納斯達克上市，2011年上市當日，其市值超過230億美元，在當時成為IPO規模僅次於谷歌的互聯網公司。
這也直接導致了中國的團購大爆發,但經過2010年的百團大戰後，真正的團購形態已經消亡了，在殘酷的競爭中，為了爭奪用戶，各家團購網站都取消了參團人數的限制，經過鉅額的資本補貼，商品供應由稀缺轉為剩餘，存活下來的美團則演化成了中國本地生活服務的獨角獸。
那麼團購是否還有其生存及傳播的土壤？
這時候移動互聯網帶來的結構性機會來了——2011年小米成立，同年微信發佈，藉助於廉價智能手機的普及，移動互聯網開始大爆發。14年春節，微信支付藉助於微信紅包成功逆襲，被馬雲驚呼為“珍珠港偷襲”。同年微信用戶數達到6億，快速滲透進入三四線城市廣大人群。
這時，微信構建了中國有史以來最龐大的熟人社交網絡，並將PC互聯網時代沒有融入進來的邊緣人群——四五線鄉鎮人群，全部一網打盡。
2015年拼多多成立，發佈移動端拼團產品。
前面我們講過團購模式最核心的要素是產品超低價帶來的稀缺效應，和拼團帶來的傳播效應，這兩者缺一不可。
微信的熟人社交環境和零錢支付習慣，使得傳播和交易可輕鬆通過指尖點擊瞬間完成，交易的門檻極大的降低了，這為拼多多的拼團模式提供了一個絕佳的土壤。
在選品製造稀缺方面，拼多多在品類上以超低價生活消費品為主，如：9.5元一提紙巾、12.9一條休閒運動褲、10.5元一瓶紅酒，這些品類對移動互聯網市場的晚期大眾人群——四線以下至鄉鎮的家庭主婦（拼多多的用戶畫像也證明了這點）具有極大的誘惑力。
哈佛大學行為經濟學家穆來納森，曾專門對窮人及低收入人群的行為進行了長達10年以上的研究，研究結果表明，由於低收入人群對金錢始終處於稀缺心態，他們更重視每一塊錢的價值。
穆來納森針對低收入人群和較富裕人群做了如下試驗：
對此，我有一個非常深刻的感受，幾年前，在參加一個聚會後，別人都匆匆乘車回家了，而一個朋友後還在路邊等車。細問下才得知，她覺得2元錢的公交車不值，寧可在路邊等15分鐘1元票價的公交車。
所以，同樣1元錢在不同的消費群體價值是完全不同的，12.9元對一線城市收入階層來說，可能用來購買一杯果汁。而對於一個四線縣城的家庭主婦來說，12.9元可以在拼多多多為上小學的兒子買一條經濟體面的褲子。
在傳播方面，拼多多在在產品設計上做了一個關鍵的創新，將傳統團購頁面上的購買按鈕分解2個獨立的按鈕——高價的”單獨購買“和低價的“發起拼單”。通過認知對比策略，讓用戶被迫放棄價格較高的單獨購買選項，選擇低價的“發起拼單”，這樣一來，每個用戶既是購買者也是傳播者。
顯然這種設計的作用是巨大的，畢竟對於在意每1塊錢價值的群體，為了省錢，會盡可能自發的去拼團。最重要的是微信社交環境對這種裂變式傳播，起到了催化劑的效果，使得拼多多2年多時間就達到了千億GMV，而京東整整用了10年。
最近社區生鮮團購興起，十薈團、食享會，鄰鄰壹等創業公司，相繼獲得了數千萬人民幣至上億元的融資，他們主要通過拼團銷售低於市場價的生鮮水果，目標用戶為三四線社區寶媽及中老年群體：價格敏感、時間閒餘、有熟悉的鄰里圈子，銷售模式和拼多多一樣，通過移動互聯網微信群、朋友圈發起傳播和拼團並完成支付。
這證明了以低價提供消費價值的拼團模式，在一定信任度的社交環境中，具有相當大的爆發潛力。
總結
如何藉助於如微信等新興的網絡社交環境做電商？從最早荒蠻期的刷屏式微商、到雲集的類傳銷式3級分銷，一直到京東，唯品會這樣的電商正規軍（微信甚至為其畫出自留地），各種不同的力量一直在探索和試錯，人們也給予了很大的期待和想象力。
經過長達8年探索，拼多多模式的成功，證明了具有“社交原力”的團購，才是社交電商的有效路徑。但要取得成功，需要大量易感人群，給他們提供低免疫力的商品，在產品設計上洞悉用戶心理，才能在社交網絡傳播環境中有爆發的可能性。
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