雖然Salesforce和Workday等公司只是美國To B企業的一個縮影，但事實上，他們卻佔據著美國科技業的半壁江山，這塊蛋糕的市值其實與Facebook、Google和亞馬遜等為代表的To C企業相當。
反觀中國，為什麼在獨角獸頻出的時代，企業服務領域的獨角獸要麼很少出現，要麼就是曇花一現經不起考驗呢？
我認為是美國企業在過去兩百年成熟的商業發展中率先進入了市場紅利枯竭的狀態，因此它們需要尋求自身效率的提高和創新的突破口，這時它們就對能夠提升效率、降低成本的工具產生了濃厚的興趣。
然而對於整個中國市場，改革開發後幾十年中國企業的發展相對粗放，僅靠市場紅利驅動就能輕鬆賺錢，因此對於新工具、新方法的採用意願就很低。
但是隨著全球經濟下行，市場競爭越發激烈，中國市場的人口紅利正在逐漸消失，人力成本增加，市場驅動逐漸走到盡頭，幾乎所有的企業的經營都開始遇到瓶頸。當企業的銷售額、利潤開始停滯甚至出現倒退的時候，想盡辦法創新、提高效率、降低成本就成為中國企業關注的重要問題。換句話說，To B企業的窗口期真正到來了。
今天我為大家推薦的這篇文章將從Salesforce的演進史，詳述CRM領域的變革，並由此一窺中國CRM市場雲圖，我們一直長期關注To B領域，希望能與志同道合的企業家、投資人一同探討，共同進步。
本文核心的“Salesforce發展史”，轉自張星亮先生在崔牛會內部分享，供您參考。
CRM雛形初現
1999年，Gartner 提出了CRM概念，也正是在這一年，Salesforce成立。但這其實還並不是CRM最早的歷史。
早在1993年，Siebel就橫空出世，創造了全球第一代的CRM工具。因此從業者們稱其為CRM的“鼻祖”。
在Siebel還叱吒風雲的年代，CRM的核心是讓銷售團隊可以更好地協同工作。
具體來看，如果一家公司要去打單，首先涉及的角色是商務人員。商務首先思考哪裡有商機，然後針對商機寫方案，方案寫好後，就進入到招投標。當然，這裡面還需要考慮客戶是否有預算，有多少預算。這些信息都在一個項目組裡共享，最後預測出這個標能掙多少錢。
眾多這樣的標書就組成了銷售團隊一年的KPI，如此一來，銷售人員就可以大致預測到今年的KPI能完成多少。如果按這樣的情況，難以達到KPI標準，就可以思考是商機不夠，還是招投標過程中丟掉的訂單太多，又或者是招標之後的實施做得不夠好，導致回款不夠快。
讓顧問式銷售團隊、項目式銷售團隊能做項目協同、信息共享，並且能讓項目經理儘可能準確預測公司今年的銷售完成率，這是Siebel推出的CRM的本質。
而在這之後，Salesforce將這套理念搬到了Web上，引領了SaaS行業。Salesforce之所以能成功，在於它當時抓住了一個核心點——SFA（Sales Force Automation），而SFA是最容易讓銷售標準化的一個過程。
試想一下，如果你的銷售過程是足夠標準化的，你的工作結果自然就可以相對準確的預測。
當然，其成功與美國本土市場的特性有極大關係，也正因如此，當Salesforce的這套理念被人挪到中國時，就出現了“滑鐵盧”。
中美銷售市場差異
我們發現，Salesforce的這套思想放到中國當真是有問題的，最直接的體現就是：最早沿用這種理念的兩家中國企業，銷售額到了兩千萬美元的時候，就很難再進一步了。除此之外，國內企業互聯網巨頭用友曾參考Siebel做了一款產品，儘管用友有著國內最頂級的渠道團隊，但最終在國內搞定的客戶也不過一千家，銷售額不過三千萬，最終夭折。
但這並不是說用友，又或是其它先驅實力不夠，相反，他們都是業內最出色的一批廠商，否則不可能走在行業之前。那麼，他們為什麼都失敗了呢？
我們來深度解剖源於Siebel，並在Salesforce手中進一步發揚的這套模型。國內廠商都盡數失敗主要有兩大原因：
1、這套模型很適合知識型的銷售
通俗地來說，適合那些“牛逼”的銷售。比如：用友、金蝶、IBM這些公司的銷售，這套模型很合適。
但要知道，國內這樣牛逼的銷售員其實非常少，這與美國截然不同。美國屬於典型的知識輸出國，大部分的企業都是知識型的企業。而知識型企業的銷售，又是典型的項目型銷售。我們所熟悉的：IT企業的銷售、品牌和設計的公司的銷售、營銷廣告類的銷售，皆屬於此。
但問題在於，這類銷售在美國是最主流的群體，但在中國恰恰相反——國內這類銷售太少。
整體來看，銷售人員主要分三類：
（1）項目型銷售
即上文所談到的知識型銷售。
（2）關係型/商務型銷售
比如賣房、賣車、做英語培訓、賣理財產品的銷售人員，他們就是典型的關係型銷售，或者說商務型銷售。這類銷售有兩大特徵：
特徵一：單兵作戰，團隊協作需求低。他們需要做的就是個人和客戶長期保持良好的關係，就會有人願意買單。
特徵二：長期面向大量客戶
IBM、SAP這類企業的銷售，每年只需要緊跟十幾個大單即可。但對於賣房、賣車的這類關係型銷售，他們需要面對至少上千個客戶。並且眾多客戶裡，他不知道誰最終成交的可能性更大。
這類銷售在中國是最多的，從數據上看：中國大致有800萬名銷售，其中500萬左右都是關係型銷售。
（3）外勤銷售
比如零售業的巡檢員，他們需要在各個門店查看庫存有沒有補齊，如果有問題，可及時調整。
整體來看，外勤銷售高度集中在農牧業和零售業這樣的行業。
2、其核心價值在國內市場難以體現
這並不是說這類CRM沒有價值。放在美國，外國人的銷售工作是相對公開透明的——有多少商機、中了多少標、實施情況如何，他們能根據這些信息相對準確地推算出今年能達到的銷售額。
而中國截然不同，很可能前面的這一連串過程都沒有，一個美女銷售或者關係極好的銷售人員直接搞定了甲方，或者領導一句話，就拿到了標。
正因如此，在中國目前的環境下，項目型銷售的結果很難預測。做過銷售的人可能深有體會，自己本來已經中標了，但可能突然被踢掉，又或者已經進入新一輪名單後被告知失敗。其原因或許是關係極好的銷售人員直接搞定了甲方的領導。
我們所說的Siebel這類CRM，一個很重要的價值就在於預測銷售的工作成果，而這樣的情況大大削弱了這個價值。
為什麼Salesforce的PaaS如此成功？
2004年，Salesforce在納斯達克成功上市。它在經歷了第一個階段——把Siebel的CRM模型搬到Web端之後，很快又進入了第二個階段——打造自己的PaaS平臺。
1、Salesforce如何拿下超大客戶？
在具體分析其PaaS相關策略之前，我們先來看看，在這個階段，對於任何一家To B企業來說，都面臨的一個至關重要的問題：
怎樣拿下更多超大型的企業客戶呢？Salesforce的策略顯得尤為高明。
這個時候的Salesforce，其產品已經是一款很好用的普適型的工具了，賣給了非常多的中小企業。甚至已經有了十幾萬家付費企業。而這些付費企業裡除了中小企業，還包含了很多大公司的分公司。比如惠普、沃爾瑪等，它們的一些分公司都已經在用Salesforce的產品。
隨著Salesforce的中小企業客戶和大企業的分公司甚至部門級用戶越來越多，很自然地，更多的大公司總部就開始表示，想要集團整體採購Salesforce的產品。
回過頭來，我們發現，Salesforce一開始並沒有直接面向大企業銷售，而是從中小企業和大企業的分公司入手。當它搞定了很多大企業的一些部門後，就逐步上升到集團層面。
這個策略和To C的一些業務思考很相似。騰訊剛開始做QQ和微信的時候都是免費的，一段時間後開始逐步提供會員增值服務。這背後其實就有著一個對應的銷售漏斗模型，篩選出部分高產值的付費用戶。
對應到CRM領域裡，EC的業務模型也有些類似。EC很看重高產值用戶，但他們並不在一開始就瞄準這類用戶，而是先面向海量小公司提供產品和服務，然後篩選出有品質的付費用戶。
2、順勢力推PaaS平臺
在這樣的獲客策略之下，Salesforce緊接著又迎來了第二個問題：當客戶從部門級、分公司級上升到集團層面的時候，大量定製化的工作幾乎不可避免。怎樣滿足紛繁複雜的用戶需求？
舉個例子來說，我們所熟悉的通用CRM場景是這樣的：
CRM工具幫助企業拓客，將其客戶信息呈現給用戶，讓銷售和他的客戶能有效連接起來，這其中可能運用到微信、QQ、電話、有點等各個渠道。將各渠道的信息同步之後，就可以相對全面地瞭解客戶屬性，比如與自己的關係緊密度、是剛獲取到的意向客戶還是自己拜訪過的客戶......
通過這些信息，就可以反向推動銷售的進一步工作。比如：之前通話超過3分鐘的客戶，就主動提示銷售人員，發給這類客戶相關的產品資料；發完產品資料，客戶查看後，系統再次提醒銷售人員，讓他們在三天內進行電話回訪。
諸如此類的CRM應用場景，其實都是不分行業的，不論是地產、汽車、金融等等各個領域都會出現。
但這顯然還並不是全部——一旦產品深入到企業內部流程，就不一樣了，這絕不是通用型CRM可以完成的。
比如：一家旅遊公司在客戶成交前，用一款通用型CRM是沒問題的，但成交後，涉及的是幫助客戶做行程表；一家房地產商在成交後，要做的是幫購房者出房產證；汽車銷售在成交後，要做的是幫客戶訂到他想要的車。
諸如此類的流程，需要的是定製化的ERP系統去完成。
事實上，Salesforce當時面臨的問題就是各行各業截然不同的流程與機制，而只要涉及企業流程，往往就需要定製。儘管客戶有ERP系統，但ERP與CRM之間在前端還需要銜接，於是，Salesforce推出了自己的PaaS平臺。
3、為什麼成功的是它？
Salesforce的PaaS平臺有多成功幾乎不需要任何語句去闡述，正是因其PaaS的誕生，讓Salesforce逐漸成長為一個不折不扣的企業級平臺，眾多ISV在這個平臺上獲益頗豐。
將視角放到全球，似乎很難找到另一個PaaS平臺取得了如此巨大的成功，如果聚焦到國內，那更是相去甚遠。
那麼，為什麼成功的是它？
如果需要一個答案的話，應該說，要想做好PaaS平臺，需要有兩個基本條件：
（1）平臺上的用戶有一定在線時長，且有付費習慣
試想一下，如果平臺上的用戶幾乎沒有多少在線時長，活躍度極低，同時沒有付費習慣——那麼，用戶付費的壓力其實就轉交給了ISV。
但問題是：如果你自己收不到錢，ISV為什麼就能收到？這也讓人頭疼。
（2）前端有海量客戶
只有滿足這一點，ISV到你的PaaS平臺上才可能活得很好。所以我們能看到，騰訊做PaaS很成功，其海量客戶資源池居功至偉。
與之對應的，國內市場上有不少PaaS玩家，沒有海量客戶的基礎，所以其PaaS平臺做得並不太好，其平臺上甚至沒有一家“活”得不錯的ISV。
甚至，從某種程度上來說，PaaS是用戶導向的，而不僅僅是技術導向。
Salesforce的成功正是基於此。推出PaaS平臺之前，Salesforce已經擁有了海量用戶，其ISV哪怕只是開發一個訂單系統，又或是報銷系統，就能活得很好。這些ISV只需要專注自己的產品即可，根本無需關心前端的用戶如何獲取。
聲明：轉載此文是出於傳遞更多信息之目的。若有來源標註錯誤或侵犯了您的合法權益，請作者持權屬證明與本網聯繫，我們將及時更正、刪除，謝謝。
閱讀更多 企業驅動 的文章
