近日，關於馬雲即將退休的新聞，引起廣泛熱議。

那天是教師節，阿里巴巴董事局主席馬雲以公開信的形式正式回應了此前外界關於“馬雲退休”的傳聞。

他表示，一年後的阿里巴巴20週年之際，即2019年9月10日，他將不再擔任集團董事局主席，由現任集團CEO張勇接任。

在公開信中說：“我想回歸教育，做我熱愛的事情會讓我無比興奮和幸福”。

看到馬雲可以急流勇退，做回自己喜歡的事情，很多老闆表示羨慕妒忌恨，當一個企業做大這個大的體量，想要退休確實不是很容易的事情。

但馬雲表示，卸任阿里巴巴董事局主席的崗位是深思熟慮、認真準備了10年的計劃。

10年前，阿里巴巴創建合夥人機制，以解決規模公司的創新力問題、領導人傳承問題、未來擔當力問題和文化傳承問題，以制度和人、文化的完美結合，讓公司得以健康持續發展。

馬雲在信中說：“我們相信只有建立一套制度，形成一套獨特的文化，培養和鍛煉出一大批人才的接班人體系，才能解開企業傳承發展的難題。為此，這十年來，我們從未停止過努力和實踐”。

馬雲是阿里巴巴的靈魂和核心人物，但是阿里巴巴在沒有馬雲的日子裡，依然可以自動運轉，這個依靠的必須是機制的力量。

完整的薪酬體系是企業自動運轉的關鍵

阿里的薪資體系非常完整，第一個地方是工資，第二個地方是獎金，然後年終會發年終獎金，70%的人發兩個月，10%的人拿不到，20%的人拿十個月到三十個月，所以一年做得好，往往獎金翻很多倍，這是那麼多阿里員工這麼努力的原因。

阿里的薪酬體系中比較重視

第一，定級別與薪酬

第二，年終獎金

第三，股權、期權

1、工資

阿里創業的第一天工資就不高，最早的B2B，銷售員5千的時候，他自己一個月花5萬塊錢。但銷售員賣一個誠信通3萬塊，提成有1萬塊錢。所以早年做得好的員工，一個月提成可以拿到20萬到50萬，能拿一兩百萬提成的員工也很多。

因為公司的邊際成本為零，多一個帳號，不花成本，一個員工賣5萬，分他一半又如何。

早年的淘寶員工最可憐，一直到2014年，淘寶員工拿了十年的工資，早年淘寶的員工非常羨慕B2B的員工，因為做得好有提成，而且B2B是2007年就上市了。

後來B2B的員工羨慕淘寶員工，因為淘寶的員工拿的是股票，早年1萬股不值錢，現在值600萬。

2、獎金

獎金都是按照271算出來的，年終獎可以加持3千股、5千股，有人一年拿30萬的獎金，有的人就拿兩個月兩萬塊錢。公司把80%的錢給20%的人，把他們表彰出來，怎麼給他們爽，就怎麼給。馬總有這樣的胸懷把股票分給大家，全員持股。

每年過年的時候，馬總都會發年終獎。年終獎的組成是13薪，過年的時候先多發一個月的工資給大家，做路費；

獎金多少根據人才盤點加上績效能力，更多的是人才盤點，你在公司人才中屬於什麼樣位置，如果你稱之為“核心戰略人才”流失的時候，就有高管過來說“這麼好的人才，為什麼離開公司”，所以，阿里在人才中特別重視20%人才的去留問題。

一旦管理層發現大量的人才流失，一定會做處理。

如果從P5做到到P6、P7，工資增加的幅度會很大。偶爾碰到皇上開恩，馬總說“工資要全部加一點”，所有人的工資會增加30%。

特別紅包的話，馬總11年開始發了3年，14年突然不發了。馬雲不滿意，因為我們沒有什麼東西改變了社會，結果14年公司在紐交所上市了。

3期權

期權分兩次發，第一次是進入公司分配的期權，一次是1萬股，不能馬上兌現，但是每年兌現25%，也就是四分之一，兩年就有50%的股份。因為兌現的時候需要交稅，阿里人自己的股票還沒有兌現，也不能交易，就要開始交稅。假設當時的市值40元美金，250塊一股，一萬股是250萬，要交125萬的稅，所以阿里的人前兩年非常辛苦，砸鍋賣鐵借錢去交稅。

在管理中，這種期權叫“金手銬”，因為還有很多錢拿不出來。

越是高層的人越不敢離開，因為這種期權方式鎖定了核心的人才。

如果一個員工在公司待了五年，一個P6員工的離職，他的工資可以招一個P9的人。後來支付寶做了改革，支付寶員工離職的話，股票要還給公司。支付寶這家公司未來市值比阿里大三倍，今天阿里2千億美金多一點的市值，而螞蟻金服是5千億市值的公司。

阿里薪酬跟什麼相關？

第一，阿里的薪酬體系和績效、級別掛鉤，並不是獨立的板塊。薪酬體系首先和級別有關，P5、P6還是M序列，和人才雙軌制直接相關，每個人進來多少錢是確定好的，進來之後哪個級別也是確定好的。

第二，薪酬體系和績效相關。這個人今年工作好不好，得了3.75分還是3.5分，或者有沒有超過期望等。

第三，薪酬也和人才盤點直接相關。什麼叫人才盤點呢？每年整個公司的董事會都會將全公司的人才做盤點，這個人的貢獻、文化價值觀，包括這個人在行業裡的稀缺性，有沒有人可以替代他，還有這個人未來的成長速度等等，最終有很多人才的表格，這個打分直接和員工績效職級掛鉤。

總之，薪酬績效和企業管理的各個模塊相掛鉤。下圖是阿里各個級別的薪資與股票對應表（僅供參考）

阿里巴巴級別怎麼設立？

P序列=技術崗 M序列=管理崗阿里巴巴有兩套人才發展體系，一套體系是專家路線，程序員、工程師，某一個專業領域的人才。另一套體系就是搞M路線，即管理者路線，從M1到M10，把每一個層級的評判能力全部細分，它的能力表現是什麼，要達到什麼樣的層級，全部有一個細分的體系。這樣就實現了整個人力資源體系的科學化。阿里的職稱是這麼評價的，大部分都歸納在P序列 ,員工的title+工種。比如P7產品經理=產品專家。

馬雲說：

“最好的人才不是在外面，而是在你的企業內。他們相信你，相信你的想法，所以願意花時間去實現。

很多人喜歡把錢投資在設備和機器上，但不願意花錢在員工身上。把錢投在員工身上，給他們機會發展，這將使你的企業發展的更好。”

這是馬雲在很多場合都曾說過的一段話，也是阿里巴巴的長期堅信。

21世紀什麼最貴？人才。

阿里巴巴今天所做的，能為這句已經流傳了很久的話提供一個註解。

只是願意分錢，還是不夠的，還要動分錢。

為什麼阿里賺錢？除了商業模式，更重要的是人效——以更少的人力物力，做更大的事。

2016年，阿里巴巴成為全球盈利能力最強的電商巨頭，3.6萬多名員工，創造利潤427億人民幣，人均117萬利人民幣。

阿里人均創造117萬利潤，企業賺錢了，員工還會窮嗎？

馬雲的高人效思維（來自馬雲的年度演講）

1、給結果付錢（獎），給努力鼓掌（勵）

馬雲把獎和勵是分開的，獎的是錢，只有結果才能獎，努力可以得到認可和鼓勵，如果沒有結果再努力也不能付錢，有非常清晰的結果導向、效果付費的思維。

所以，做不出結果的員工，在阿里是無法立足的，阿里員工的高薪酬是自己賺出來的。

2、欣賞有價值的失敗，獎勵堅持拿到結果的努力

阿里允許員工犯錯，也允許失敗，但員工必須要從失敗中重新站起來拿到結果，也只有拿到結果，才能獲得獎金。

3、3個人幹5個人的活，拿4個人的工資

企業招人應該根據工作量來招人，而不是根據崗位來招人，一個好的企業應該是能力多勞、多勞多得，而不是同崗同酬，也只這樣的企業才能招來有才能的人，有才能的人也會在這樣的企業創造更大的價值。

“3個人幹5個人的活，拿4個人的工資”重點不在於把4人工資分給3個員工，而是先把5個人的活（工作量）先羅列出來，然後對工作進行定價，最後實現3個人拿到4個人的工資。

4、加工資是公司對你的崗位有了新的更高要求

如果一個崗位的工作量已經相對飽和，這個崗位還要加薪，那就要對這個崗位的工作標準提出更高的要求，這個要求實際就是客戶的需求，把工作標準提高，也就是提高企業的競爭力。

沒有高人效，何來高薪酬？

一個企業一定要想辦法主動給員工加薪，並且要遠遠高於行業，高於同行，也只有這樣才能吸引最優秀的人才，才能激發現有的人才。

加薪不是問題，企業的問題是如何讓員工創造結果和價值，用結果和價值換取高薪酬，而這份結果和價值就是企業高績效、高人效。

好的平臺，就像阿里巴巴這樣，員工通過奮鬥能夠實現自己的財務自由。

他們整出了一套有效、的合理激勵體制，讓奮鬥的人能得到回報，而不是空談夢想！

因此，馬雲可以很輕鬆的解決這個問題，並且沒有後顧之憂。

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