隨著政府行業發展導向的明確，EPC總承包項目已在各地大力推廣，當地政府紛紛出臺政策、規定，建設企業紛紛轉型藍海，市場上承擔總承包業務的也是以設計院為主體或者龍頭或者牽頭人的總承包商，尤以大型設計院為快而好，而早已開展EPC總承包業務的石化、電力行業尤為成功。
EPC總承包業務是項目建設全鏈域的建設服務行為，而設計院為主的總承包服務商據人才、技術優勢，佔鏈域頂端，組織實施項目設計、採購和施工等。
設計院轉型工程總承包初期，其在設計等階段具有一定的優勢，但在施工採購階段則表現出明顯的短板，尤其是施工階段的“四控制”工作。
在日常學習交流中也每每聽到設計方為總承包單位時，對於項目施工階段管理有無處著手的感覺，施工安全管控尤甚。這一方面是作為總承包商具有強烈的安全風險管控意識，另一方面也反映出施工安全管控是設計單位轉型總承包業務之後需加強的業務環節。
對於目前EPC總承包發展階段，我結合自己對EPC總承包項目管理的理解和多年從事施工現場管理的經驗，認為問題的產生主要與轉型之前設計單位主體業務範圍有關。
轉型之前，設計為主體業務的總承包商對具體的項目施工管理尚介入不深，最容易導致施工管控的有效性、把握不住管控重點的問題出現。
建議EPC總承包項目施工階段的施工安全管控需做好以下幾點，進行有效安全管控，保證安全施工保持正常、有效狀態。
1.甄選合格的施工服務承包方
這點是保證項目施工活動安全進行的首要條件。選擇綜合素質高、專業能力強的施工服務供應商，是項目施工階段正常開展各項施工和管理工作的首要保證。
如果非設計—施工聯合體，純設計單位實施EPC總承包項目，其施工業務一般通過再發包尋找合作伙伴或者施工服務承包商來完成，在其完善自身施工方面管理體系包括人才配備之前，顯而易見的是其對施工階段有效進行項目管控是困難的。
類似於施工總承包項目中的有些專業分包，在“專業不對等”情況下的項目管控，具體實施的時候，還是主要與專業分包方的自身管控體系結合來實施項目管控。
項目施工階段的“四控制”包括安全管控，首先要做好施工服務供應商的優化選擇，一般都是二次招標或者直接談判再發包，這個過程要明確如何選擇合適的施工服務供應商，如何印證其綜合素質與實際管理能力、處理好“價”與“質”的關係，尋找平衡點是一個值得我們思考的問題。
2.引導施工服務供應商進行風險識別，進行安全施工策劃，並組織評估
可以EPC總承包方為主組織安全風險識別，包括風險等級，進行安全實施策劃。也可按工程再發包或工程分包項目組織引導施工服務供應商進行安全風險識別和安全實施策劃。
著重把控分析找出本項目存在或者涉及的危險性較大項目，尤其是超過一定規模的危大項目，組織制定相應的安全實施方案，嚴格按程序進行審批或專家論證，確保方案科學、合理、措施有效。
對一般性安全風險的防範要完整，措施可行。對這部分，目前相關的安全施工規範、標準都比較明確，個人感覺安全類規範、標準大部分類似實際操作標準，可以直接作為具體管理的指導依據。
3.監控安全投入和具體措施落實程度檢查
根據相關的安全施工規範標準和項目安全實施策劃與方案措施的要求，監督施工服務供應商對安全資源投入、各階段安全設施的建設，以及安全教育、交底、日常檢查等安全管理活動情況，其落實或完成程度可以通過資料和實物檢查、核對來反映。
4.階段性和週期性以及針對性組織執行效果進行評估驗證
在策劃中規定各種檢查和驗證活動的週期包括不定期，明確針對性檢查和驗證的範圍和內容。這些不應該是固定的，而是要結合檢查和驗證的結果、外部環境條件以及施工項目的風險程度來進行相適應的調整。
尤其在較大的外界環境條件變化（如開工、季節性、停復工）、危大項目實施時，對施工服務方的安全管理活動和具體安全措施實施進行全過程的程序和實操的二維監督，務虛更要務實。
對每次或每階段的檢查結果進行評估，驗證相關安全策劃和方案措施的有效性、實施的符合性，形成結論。對存在的問題找到管理和技術原因，並作出有效的完善措施。
5.項目安全管理總評估持續改進
這方面，管理水平高的多是能做到的，關鍵在於認真去做，最終形成有效的企業管理制度和實際管理操作程序，這才是評估和持續改進的意義。
以上只是泛泛地談一下轉型期EPC總承包項目（設計方單獨承包）安全管控的一些個人思考。安全管控過程中，也要合理運用獎罰手段進行管理，也要能善於藉助監理或作者第三方的專業優勢。但是，其發現問題大多在事中或事後，後發劣勢。
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