外賣行業用互聯網工具來提升商業價值，但是商業邏輯的底層還是傳統產業。它似乎沒有那麼多技術含量，然而在我們不認為外賣是個大產業的時候，餓了麼做到了九十多億美元的企業估值。

看過一個市場數據，美團外賣大概佔市場份額50%多一點，餓了麼佔40%多一點，兩強之後再剩下的那些品牌總和也不過就幾個點了。

一、餓了麼

餓了麼團隊創業時都還是大學生。他們為什麼會進入外賣行業？

幾個年輕的大學生要生存，就想做一件事能賺錢。大學生沒有資源，什麼都幹不了。到了中午餓了，好像吃飯是痛點，是剛需，思路就跳到這裡來了：我們在這裡創業行不行啊？一下子腦洞大開。

餓了麼的商標是大有講究，它和紅牛、腦白金都有一個很狡猾的地方——場景驅動。

最早用這一套路的是著名飲料品牌紅牛，“困了累了喝紅牛”。紅牛=極限，它主打極限運動精神，但是廣告詞打的卻是場景驅動，“困了累了”是一種用戶場景。

腦白金也一樣狡猾，“送禮就送腦白金”，你都不知道產品有什麼功能？送的是什麼東西？它打的也是用戶場景。

小餓小困就喝香飄飄”，打的也是場景。

餓了麼，硬生生地把一個場景，變成了它的商標，把兩個不相關的事物關聯起來了。於是，經過一段時間的沉澱，在用戶心中，餓了麼=外賣。

1. 餓了麼的第一個對手？

第一個競爭對手叫小葉子當家。

2007年小葉子當家就覆蓋了上海大部分的外賣，它對標的是美國的一家公司，翻譯過來叫校園美食。 小葉子當家找對標很準，校園美食已經有完整的運營方案了。餓了麼學一個食派士，還只學了一點點，沒有完整的模仿方案。

第一回合 ：價格戰

同質化競爭，價格戰是必然。

小葉子當家作為細分市場先行者，出了狠手，大量補貼，送冰紅茶，送荷包蛋。

餓了麼這幫傢伙只有5萬左右的資金，怎麼跟人家小葉子註冊資本100萬去拼？

第二回合：服務戰

①縮短交易流程，提升商家效率。

小葉子當家流程：有訂單了，需要確認、接收，再按一個打印。

餓了麼流程：有訂單了，一鍵打印。

不要小看這種微不足道的進步，在互聯網領域，無論是2C，還是2B，每多經過一個頁面，流失率比想象的多得多，經過5個頁面，幾乎就沒有客戶轉化率了。

②提供數據分析給重點商家。

張旭豪這個大學生團隊學習能力真得很強，他們做了一些輔助性工作，把幾十個重點商家上個月的經營情況做了分析（在什麼時間點訂的餐比較多，什麼菜是熱門菜）給到商家，幫助他們改善經營，提升效率。

他們拿數據分析做了交換：

本來餓了麼提成是8%，現在我希望你根據上個月的量預付下個月的8%。我給你免費做這個分析，不多收一分錢，那個8%也是多退少補的。萬一賣得少就退給你，賣得多後面再補給我。

這裡注意很重要的一點，千萬不要隨便降價促銷。因為降價促銷會對品牌造成巨大傷害，使客戶產生“每年在正常時間買貨，不如等到在降價時間點買貨”的期待。這樣客戶對你的品牌認知會越來越差。

對於客戶來說，便宜不重要，撿便宜比便宜本身更重要。你要給客戶一種在某種情況之下可以撿便宜的機會，可以名正言順的推銷和降價，於是客戶量就自然增長了。在這樣情況之下，大概打了九個多月，小葉子當家就從上海交大閩行校區這個外賣市場車隊退出了，甚至都沒頑強抵抗。

第二回合：餓了麼勝

多年後，小葉子當家創始人與某一投資人閒聊時，說我們完美的錯過外賣風口，當時就完全沒想過外賣會是一個大風口。

3.餓了麼的第一個

伯樂

早期最大的隊友是朱嘯虎，在關鍵時刻給了他們很大的支持，投了100萬美元。朱嘯虎確實眼光獨到，在外賣完全沒有展示出風口特徵時，就提前佈局了。

朱嘯虎說過一段話，大意是說：

志存高遠、想當獨角獸的創業者，一定要在行業5%-10%認可的時候，就開始創業，而一個優秀的早期投資人，會在行業10%-15%認可的時候，就開始投資。

可見，優秀的企業家，命中註定就是孤獨的。你開始幹一件事的時候，90%的人反對你，打擊你，挖苦你。但你要堅持自己的信念。

4.品類第一

2008年創立，2011年朱嘯虎投了第1筆錢，到了2013年，大名鼎鼎的紅杉資本投資了餓了麼。以此為標誌，餓了麼默默耕耘了5年的外賣市場，從2010年1.5億規模，漲到2014年近100億市場規模。餓了麼在中國外賣品類第一的態勢正式形成。至此，餓了麼一時風光無倆。

二、美團

1.從開創到千團大戰

①團購興起

隨著 Groupon 的成功，國內追隨者們紛紛在 2010 年的 3 月上線了第一批團購網站。大都先開在北京，再向其他城市擴展。那個時候的團購，沿襲了 Groupon 的模式，一天團一個商品。

一開始，拉手網以極快的速度成了行業第一。從2010年3月至2011年11，拉手註冊用戶數量已經突破300萬，月均訪問量突破3000萬，開通服務城市超過100座，2010年交易額接近10億元，並且仍以每月100％的速度成長。在不到1年的時間，拉手網成為當時國內最大的團購網站。

拉手網創始人吳波信奉“天下武功，唯快不破”，迅速開城、拿融資、招人。想在極短時間拿下市場份額，融資上市，坐穩老大。 而同一時間的美團，沒有選擇這樣激進的打法（當然他們那時也沒拿到什麼錢）。在拉手網開到100 城的 2010 年 6月，美團還只開了不到10個城市。

②千團大戰

團購同質化嚴重，吳波選擇砸廣告樹立品牌。 2010 年 12 月，拉手網拿到 B 輪 5000 萬美金投資。在那一年11月左右開始，拉手網投放了北京、上海的地鐵廣告並開啟了團購網的廣告大戰。當時，高朋網、滿座網、糯米網都進行了大量廣告投放。 2011 年 4 月，拉手網拿到 C 輪 1 .1 億美金投資。緊接著就簽下葛優代言投放了一批廣告。可見當時吳波拿到投資就投廣告。

團購鋪天蓋地打廣告的時候，美團也曾動搖過。當時有消息說美團要投放 1 億多的廣告預算。但最終王興沒有迷失，頂住了內部外部的重重壓力，在大家都在燒錢砸廣告，認為這是一個快速搶佔市場的遊戲時，他可以看清楚這個業務的關鍵點在哪裡並按自己的節奏繼續開城、做服務。 無論外界怎麼瘋狂偏離本質，保持對事物本質的判斷，走一條短期看不到效益且孤獨的路。

③團購三甲

2011 年 10 月底，拉手網赴美上市失敗。這件事給了國內團購的投資者很大的打擊，緊接著又是資本寒潮，很多團購網站在此期間紛紛倒閉。2011年底篩選出團購行業三甲：拉手、美團、窩窩團。 月銷售額過2億，俗稱“2 億俱樂部”。

三、餓了麼美團外賣大戰

到了2013年大家才發現，原來餓了麼開創了新品類，沒有開創新行業，也沒有開創新產品。原來我們吃飯除了導流到店裡之外，還可以送外賣。以前外賣是完全臨時應付一下，現在變成了規模化來使用了。 每當行業出現風口，總會出現拐點，作為品類領先者的餓了麼，眼睜睜地看著淘點點、美團、百度都來入局爭搶自己的奶酪

餓了麼

餐飲這個領域，美團與大眾點評是兩種不同的方式。美團搞團購，更多是側重於營銷，沒有產品端，也沒有配送。

美團做了監控行動，不管是誰，不管做什麼行業，哪怕就是做火葬場的，只要用到互聯網，日交易量超過一定數據，美團就派人研究。

他們在研究中發現，外賣市場品類出來了。外賣是高頻的，毛利比團購高。美團就此決定進軍外賣市場。

當時餓了麼排名第一，市場份額已經超過50%。美團外賣要阻擊餓了麼，從哪兒入手？

2. 美團果斷出手，狙擊餓了麼融資

2014年有一個非常知名的基金，已經決定要投餓了麼，開始派團隊進行盡調。盡調對一個謹慎的投資人來說，只要驗證情況大致不差，不要有突發性事件，就意味著投資成功。

這個時候美團高管聯繫了該基金負責人，重點介紹了美團做外賣的優勢，美團能成為中國外賣的品類第一：因為我有運營優勢，美團在全國200個城市都有點，都是從“千團大戰”的血海中殺出來的，在全國鋪點、地推的能力非常強。這是餓了麼不具備的。

最終這家基金沒投餓了麼，改投美團了，美團成功阻擊了餓了麼的這一輪融資進度。在資本圈內，對餓了麼造成了一定的負面影響.。

強敵環伺，餓了麼當然很緊張，肯定對美團外賣做了很精確的信息瞭解。

孫子曰：兵者，詭道也。故能而示之不能，用而示之不用。近而示之遠，遠而示之近。

美團是一個善於深度思考，而且還具有戰略欺騙性的對手。在相當長的時間裡，外人都以為美團就是試試外賣，沒有什麼大理想。跟在餓了麼後面學了半年，什麼創新都沒有，餓了麼幹什麼，美團就直接copy，悶聲不響地學了半年。

這導致了餓了麼團隊戰略誤判，他們認為美團沒有創新性，只會做跟隨者，自己有一年左右領先的時間。

2014年6月，美團突然招了1000個人，培訓一個月，派到100個城市。餓了麼發現後根本來不及培訓，也趕忙往這些城市派人。到了8月份，美團初步戰果就出來了。在隨後的半年時間裡，在全國市場，美團以極高的速度一路直追，始終沒給餓了麼喘氣的機會。

2015年10月份，美團和大眾點評合併，餓了麼痛失一臂 。

2017年3月，美團外賣大概佔市場份額50%左右，餓了麼佔40%左右，至此，美團超越餓了麼，成為外賣品類第一。

2018年4月2日，阿里花95億美元全資收購餓了麼。。

2018 年 3 月，美團在上海推出美團打車。

單品餓了麼已經走到了盡頭，而美團的征途才剛剛開始。

反思與認知

1. 張旭豪的反思是什麼？

我從來不在媒體上說我最大的教訓是什麼，好像大家感覺餓了麼順風順水，其實我是有反思和教訓的。我最大的教訓是沒有想清楚，整個社會不變的是什麼事情，導致現在一直被對手追著。（張旭豪）

有一段話讓我覺得貝索斯的思考深度確實挺深：我們很多人每天都很忙，都在適應社會的變化，但是每個人可能沒有關注未來10年不變的是什麼事情。（張旭豪）

你今天做產品、做開發可能有這個需求那個需求，有些需求是變來變去的，但是它本質有很多是一樣的。我們反而在本質上沒有花很多時間去思考，這個問題是我創業以來覺得我最大的問題。（張旭豪）

2.美團為什麼啥都做，且都能做好？

王慧文是這麼說的：

越來越聚焦的趨勢導致已經被佔領的市場後進者很難進入，但是 超級平臺有個好處，可以不斷在上面增加品類 。 美團點評雖然只有七年的歷史，從團購起家又做了電影票、酒旅、外賣等很多品類，但已經做到了中國市場的數一數二的 超級服務平臺服務。互聯網最大的成本是獲客成本和物流、配送成本。這兩個因素的固定成本很高，可變成本很低，有非常強大的規模效應。所以平臺要麼做大，要麼出局不是危言聳聽的事。