從2008年成立至今，餓了麼的第一個十年在單打獨鬥中度過。在第二個十年的開端，這家在叢林成長起來的獨角獸要學會的，是如何融入一個自成體系、方法論完備的巨頭，這或許是一個由叢林到城市的故事。
“以前是親戚間的合作，現在是跟兄弟姐妹合作”，關於餓了麼與阿里其他部門的關係，餓了麼副總裁鍾憲文打了這樣一個比方。今年4月，阿里宣佈以95億美金的估值全資收購餓了麼。此前，阿里和螞蟻金服已經擁有餓了麼43％的股份。鍾憲文是餓了麼老員工，目前負責餓了麼APP相關的流量和用戶運營。
收購之前，餓了麼已經開始跟阿里旗下各種應用展開合作，與淘票票多有合作，在支付寶的接口也已經搭建完畢。在鍾憲文看來，親戚式合作還是以權益置換的商務模式為主，成為一家人之後，合作溝通的效率提升了不少。
5個月以來，餓了麼正在發生變化，有些變化擺在明面，有些變化隱於幕後。
去年8月餓了麼收購百度外賣之後，外賣市場正式形成了餓了麼和美團二分天下的局面。但餓了麼的市場份額卻並不太如意，根據Trustdata大數據發佈的《2018年上半年中國移動互聯網行業分析發展報告》，在外賣市場交易額的佔比分佈中，美團、餓了麼、百度外賣的比重分別為59％、36％、3％。孤軍奮戰，缺少流量被認為是餓了麼落於下風的主要原因。
今年夏天，餓了麼CEO王磊向路透社表示7月~9月期間將投入30億元，旨在將市場份額提升到50％以上。同時，在聯動了阿里多個部門的世界盃營銷和88VIP兩個大項目上，餓了麼也成為了重要的參與者。
8月，阿里2018年第二季度財報中披露了一家控股公司的成立，該公司擁有餓了麼和口碑兩大業務，未來將作為本地生活服務的旗艦，目前已收到阿里巴巴和軟銀集團等投資者超過30億美元的投資承諾。
在餓了麼內部，“小前臺大中臺”的模式被推廣，從組織結構層面進行阿里式改造。餓了麼正在與阿里建立雙向賦能的關係，一方面，阿里新零售旗下店鋪積極對接蜂鳥配送體系，提升自身運力水平。另一方面，餓了麼接入阿里的手淘等超級應用，獲取流量賦能。
所有的變化都在傳達出一個信號，餓了麼正積極地尋找各種融入阿里的姿勢。
從2008年成立至今，餓了麼的第一個十年在單打獨鬥、開拓市場中度過，身後便是懸崖，唯有向前拼出一條道路。在第二個十年的開端，這家在粗放式增長的叢林成長起來的獨角獸要學會的，是如何融入一個自成體系、方法論完備的巨頭，這或許是一個由叢林到城市的故事。
精耕時代的體驗之戰
“比創業還累”，餓了麼負責新零售業務的副總裁熊斌如此形容自己目前的工作狀態。
熊斌是阿里老兵，2002年加入阿里後，歷經B2B、淘寶、淘點點等部門，2015年離開阿里，選擇在本地生活服務領域創業。阿里對餓了麼的收購讓他決定賣掉自己的公司，帶著團隊重返餓了麼進行二次創業。
在熊斌眼中，過去幾年，本地生活服務市場還處於野蠻增長的狀態，所有人都在積極擴張，“大家比的是誰融資更快，誰打仗最野蠻，能快速完成城市擴張”。
2014、2015兩年間，大小巨頭先後湧入O2O外賣市場，有一段時期外賣平臺達十幾家之多，競相補貼燒錢爭奪用戶。外賣市場在野蠻生長的過程中問題頻出，多家平臺因商戶缺乏相關餐飲資質，出現食品隱患，被相關部門約談後大批量下架不合要求的商戶。
隨著餓了麼收購百度外賣，美團與大眾點評合併，曾經空白的市場已經被幾家巨頭瓜分，開始進入精耕細作的時代。“以前我們做本地生活市場強調給多少資源，開多少城市，拓展多少商家。現在的重點是用一個整體方案，打通物流、營銷、會員各個層面，提升用戶體驗。”熊斌說。
在精耕時代，用戶體驗被放在越來越重要的位置。相比於阿里新零售的其他板塊，餓了麼擁有的蜂鳥配送體系，對於線下場景是非常重要的補充。據餓了麼華東地區的某位城市經理表示，完成收購之後，餓了麼在物流端的精力投入越來越大，公司內部也多番強調要使阿里的新零售店鋪和餓了麼物流形成閉環。
配送速度對於電商用戶的體驗影響重大，從最初的七天到貨，到京東提出的211限時達，配送速度的升級也伴隨著用戶體驗的提升，但物流運力的改造耗時耗力，非一日之功。鍾憲文表示，蜂鳥配送的標準是30分鐘，未來如果跟天貓、淘寶的商戶完成對接，會給後者帶來運力層面的重要賦能。
收購案完成之後，蜂鳥配送迅速跟其他業務部門打通，6月接入大潤發超市的訂單配送，7月和零售通及阿里健康展開合作，為其提供24小時本地及時配送服務。
在提升用戶體驗的命題上，餓了麼最大的對手美團也毫不懈怠。今年2月，美團跟海瀾之家合作，採用1小時及時配送服務。7月，又推出閃購業務，力圖在商超果蔬等品類實現30分鐘配送上門。
但熊斌不以為然，他稱，在服裝領域的探索，不應該從銷量切入，要先建立起諸如移動試衣等能真正提升用戶體驗的場景，“而非做噱頭”。面對閃購的來襲，阿里的新零售業務也在跟餓了麼的本地生活服務業務結合，“我們喜聞樂見對手有這些業務佈局，他們做了之後，很多商家也都排隊來找我們合作”。
流量賦能
關於餓了麼和美團的競爭，張勇曾經在收購餓了麼時戲言：美團對餓了麼是2樓打1樓，有了阿里的加持，餓了麼對美團就變成6樓打2樓。
不過，餓了麼有阿里，美團背後同樣站著騰訊，6樓2樓之謂，未必精準。熊斌直言，對騰訊和美團之間的打通與賦能會保持關注，但阿里與餓了麼的關係堪稱水乳交融，論緊密程度，美團與騰訊遠遠不如，而阿里在新零售領域的積澱也更為深厚。熊斌表示，已經給自己定了一個非常高的KPI，順利融合是這個KPI完成的保障。
幾樓打幾樓或有爭議，但餓了麼確實是比被收購前站得更高了。
“以前跟美團拼，餓了麼最吃虧的地方是，對方打群架，我們是單兵作戰，一個人打不過十個人。”鍾憲文如此說道。作為用戶運營的負責人，他曾經的焦慮感，因為幫手的到來而緩解。緩解了生存焦慮，對於業務的思考也更加長遠，更多關注於商業本質。
從身後是懸崖，到身後是阿里，餓了麼開始面臨新的考題，用什麼姿勢能更好地融入阿里。
餓了麼需要流量，阿里有流量，支付寶、淘寶、優酷，每一個都是流量大戶，問題在於流量的輸送。
最近這一年，鍾憲文完成了兩個大項目，把餓了麼接入支付寶和淘寶。2017年夏天，餓了麼就開始著手於跟支付寶的對接，10月中旬正式接入支付寶，支付寶頁面中的“外賣”圖標也變為“餓了麼外賣”。
僅僅有接口，流量並沒有紛至沓來，因為用戶心智尚未改變。對用戶來說，支付寶是支付工具、理財工具，用完了就退出，很難立刻形成在這裡點外賣的習慣。為了改變用戶的使用習慣，鍾憲文跟團隊嘗試了很多辦法，“要不斷調整姿勢，尋找最佳切入點”。團隊發現只有接口沒有運營的“硬接入”明顯不行後，開始考慮採用營銷活動撬動用戶的“軟接入”方式。
12月初，餓了麼聯合支付寶推出“支付寶外賣節”活動，發動幾百萬商戶展開打折活動。為了撬動商戶和支付寶的資源，運營團隊使用了“開分店”的敘事，餓了麼在支付寶開了家分店，新店開業促銷也就在情理之中了。外賣節後，餓了麼在支付寶接口產生的訂單量較一個半月前，增長了300％。
今年8月，餓了麼正式接入手機淘寶。鍾憲文表示，手淘用戶的消費習慣是非即時消費，和外賣消費模式截然不同。運營團隊已經嘗試了多種接入方案，雙十一期間將有活動上線，但暫時還不方便透露。
對外要改變用戶心智，對內還要根據合作部門的特點調整運營思路。
“支付寶是做服務的，手淘是賣貨的，業務形態不同，融入模式也不同。”鍾憲文進一步解釋道，支付寶把餓了麼看作是一家超級大商戶，接口也列在“第三方服務”的標籤下。但電商基因佔主導的淘寶，看到的則是餓了麼背後的商戶，更希望直接把商戶引入淘寶體系。
鍾憲文指出，尋找跟淘寶的最佳切入點需要給餓了麼賦予更強的“貨”屬性，“比如我們可以給肯德基的某款漢堡做團購券，在淘寶裡銷售，漢堡就變成貨了。這種思路放在支付寶，就不太容易被理解。”
除了更偏向於底層建設的體系打通，流量賦能還有另一種更為直接的方式，會員體系打通。
今年8月8日，阿里推出88VIP會員，淘氣值高於1000以上的超級會員可以花費88元的會員年費，獲得阿里旗下多個業務門類的會員福利，比如餓了麼超級會員、優酷VIP會員等。
對餓了麼來說，會員體系的打通意味著能為用戶推送更加精準的商品和服務。
結構、體系阿里化
阿里收購餓了麼以來，幾乎所有接受採訪的人都會提到一點，餓了麼和阿里在企業文化上的高度趨同。
“餓了麼特別有拼勁和闖勁，像是年輕版的阿里，員工平均年齡只有27歲，當年我們進阿里時，平均年齡差不多也是這麼大。”熊斌說，來餓了麼之後，工作節奏比自己創業時還快，有時下午六七點跟團隊開完會，第二天一早就收到了方案。
在文化趨同的前提下，阿里改造餓了麼的首要工作就是把游擊隊改造成正規軍。
熊斌在餓了麼新零售部門貫徹了阿里“大中臺小前臺”的組織結構，把數據分析等職能板塊橫向打通，形成大中臺小前臺的模式，前臺作為獨立單元去一線作戰，中臺提供整套體系，“餓了麼以前講快速創新，這個過程中需要建立一個相對比較獨立的組織，但可能會影響到效率。現在把這些獨立組織全部融合掉，能適應整個生態融合的過程。”
阿里還帶來了新的方法論，比如以“目標，策略，資源”三個要點為主導的跨團隊項目管理方法。這種方法論的推行旨在讓員工面臨具體項目時，形成一致、全面的思考方法。
被問及這些變化是否會影響餓了麼的創新能力時，熊斌回應道，從改造到現在，創新效率至少不慢，對市場變化的反應也不滯後。技術部門打通之後，一些產品不用重複開發，底層的效率反而提高了。
在各種內外變動中，人員穩定顯得格外重要。收購剛剛完成時，從阿里來的首席人力官曾經很擔心會出現大規模離職。但事態恰恰相反，選擇離開的餓了麼員工並不多，反而有不少阿里員工希望過來，他們覺得這是一個全新的業務，發展空間大，“我們反而要在這件事情上有所控制，現在過來的阿里員工大多是負責兩邊的溝通搭橋工作”。
本文源自中國企業家雜誌
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