在SaaS產品演進過程中，做好產品定位及產品與目標行業匹配，以實現產品獲客變現，這是SaaS產品需要考慮的重點問題。筆者回顧自己的SaaS經歷，講一件不同階段踩過的坑。
SaaS（software as a service）顧名思義：軟件即服務。
軟件產品作為服務的載體，對於企業級客戶而言，是一套承載企業決策者管理思想的信息化作業工具。
客戶之所以願意為之付費，該產品必須能夠解決企業客戶業務場景需求痛點，幫助企業實現提高人效、節約成本的目標。
那麼，如何在SaaS產品演進過程中，做好產品定位，及產品與目標行業匹配，以實現產品獲客變現，是一個值得深入探討的課題。
筆者以自己所在的CRM領域為例，講一講，這些年自己所經歷的坑。
一、產品規劃階段：初始目標客戶群洞察，商業模式定位
產品的產生源於市場的需求。
最終以什麼樣的方式，提供什麼樣的產品，如何通過產品產生價值收益就是產品的商業模式定位，而商業模式定位也將從根本上決定產品的演進和發展。
SaaS產品的商業模式即以雲端部署、統一維護的方式，為企業客戶提供標準的軟件服務，客單價低，重在平臺獲客和維客。
CRM SaaS產品近年來在國內發展嶄露頭角，幾家代表企業都有不同的資本青睞。究其根本，筆者認為有以下幾點核心原因：
1. 中小型客戶群定位準確
SaaS的特性相較傳統軟件，雲端部署，統一運維；產品標準、成本較低。
SaaS產品發展初期，一般會選擇規模較小的中小型企業作為目標客戶群切入。中小型企業管理靈活，且並未形成固化的自有管理流程，對於信息化軟件的採購更關注性價比。
企業服務產品承載的不單單是工具，也包括一定程度的標準化管理思想。
SaaS產品的標準化屬性，對於中大型企業定製化的需求來說可能是短板，但對於中小型企業按照標準化規範內部管理剛好是優勢；雲端部署，統一運維對於中小型企業而言，不僅節省了運維成本，還能享受到產品不斷的升級服務。
2. CRM管理特性和移動化的高度匹配
CRM（Customer Relationship Management）即客戶關係管理，主要用於企業銷售過程管理。
任何企業，銷售管理都具有一個統一的特性：銷售人員需要長期在客戶現場進行客戶關係維護，而傳統的CRM產品，都是PC端操作，給銷售人員的使用帶來了極大的不便。
2009年開始，移動設備高度普及，從根本上改變了人類的生活方式。當然也應該包括工作方式，因此CRM產品的移動化，不僅使得銷售人員能夠隨時隨地使用產品，也幫助銷售管理者能夠對分佈在各個區域的銷售人員進行系統化管理。
二、產品MVP設計階段：產品創意，最小閉環實現
確定目標客群和產品商業模式，如何來確定產品最小閉環？
上文中提到SaaS產品的有一個很重要的特點就是標準化。那麼隨著客戶企業的發展，一定會逐漸形成特定的具有行業特性、企業決策者風格的個性化需求，標準化的產品如果不能滿足個性化的需求將成為掣肘產品演進的重要因素。
基於以上考量，市面上現有的SaaS產品，在產品確定最小閉環時必須要考慮：
1. 市場切入方向如何定位？
1）垂直行業SaaS產品切入
針對垂直行業SaaS的產品，旨在解決某個具體的行業的需求。因為考慮到行業屬性，產品即包括解決方案。
該類產品用戶針對性強，因此產品注重某行業內某個具體業務需求的場景閉環打通。但產品可擴展受限，只能在特定行業進行市場拓展。
2）平臺型SaaS+PaaS+行業解決方案實施的配套產品切入
平臺型SaaS產品，產品更為標準通用，行業特性不強，但為了適配不同的行業定製需求，需要同步推出PaaS產品。在標準的SaaS產品基礎之上，藉助PaaS的定製化能力，實現不同的行業解決方案，但需要配備專業的諮詢實施團隊，初期投入大，模式複雜，推進難度大。
筆者所從事的企業就是從SaaS+PaaS切入，那麼如何做到產品能快速進入市場，也是我們目前遇到的主要問題。
即便是平臺型 SaaS+PaaS模式的CRM產品，產品設計初期，也會有原型期對標客戶。基於對市場的洞察，我們將原型期客戶行業定位為裝備製造，為什麼選擇裝備製造？
裝備製造指的是為國民生產日常必需品廠商提供生產設備的生產廠商，由行業定義可知，該類型企業的普遍為銷售驅動的設備生產廠商。
這樣的企業一般規模較大，信息化程度較高，銷售管理規範化需求更高，這使得他們對於CRM 產品購買的意願更高。裝備製造行業企業規模較大，他們的銷售管理過程中基於行業特性業務的個性化需求也比較多，這和前文講到的SaaS發展初期，多以中小型企業切入相矛盾。
因此這裡一定要強調PaaS的必要性，也基於此，平臺型SaaS產品的切入一定是基於PaaS平臺的生長，以滿足中大型客戶的個性化需求。
裝備製造行業目前銷售方式傳統，關係型銷售模式導致客戶資源管理不易，銷售人員個人的變動可能會導致公司客戶的流失。因此，企業對於線索渠道的拓展、客戶資源的精細化管理有更高的訴求。
基於以上考慮，我們初步構建了aPaaS平臺產品+SaaS層從線索到客戶的標準產品+通用OA產品作為我們的最小閉環產品投入市場。
三、產品驗證階段：目標行業市場驗證
平臺型SaaS+PaaS模式，前期平臺建設投入資源大，市場推廣模式複雜。
我們的產品上線1年後，並未如願以裝備行業作為切入點進入市場，平臺入駐客戶80%都是工程行業。平臺客戶對於產品的核心訴求點是基於平臺能力包裝實施的工程項目管理解決方案，並非CRM產品需求。
實踐證明，本次最小閉環的設計不是成功的，究其原因：
1. 產品本身問題
1）SaaS標準產品行業化程度低
CRM最小閉環產品對於定位的裝備製造行業需求覆蓋程度低，只能夠解決極少業務場景的需求，相較競品，雖然在價格上給予了較大的妥協和退讓，但功能差距較大。
平臺產品能力相對完善：平臺最小閉環覆蓋面廣，能夠基於平臺能力，通過諮詢+實施，解決小型客戶的業務痛點。
2）產品市場定位不清楚
基於以上兩點陳述，筆者認為，導致市場方向切入的失誤最大問題是產品市場定位不清楚，產品開發初期，只是一味的參考市場大環境，做了所謂的CRM SaaS+PaaS，並沒有規劃清楚不同的模式後續所需要同步配備的產品閉環和市場推廣策略。
2. 市場推廣方向
1）工程行業信息化程度低，獲客容易
思考現在所面臨的問題，產品初期，因為PaaS平臺的大肆宣傳，市場人員並未深刻了解SaaS、PaaS產品特性，只是一味的認為PaaS平臺可以支撐大部分個性化業務場景。工程行業由於自身行業信息化程度低，說白了就是好忽悠，單子好打，所以也給沒有深刻了解產品的市場人員帶來獲客的甜頭，導致產品推廣方向和預期越來越遠。
2）銷售人員產品認知度低
從目前市場來看，中國的銷售方式仍然比較傳統，大部分銷售人員缺乏對其銷售產品的深入認知，核心KPI仍然是業績，打單。但SaaS模式，其實重點在於續費，說白了是需要依靠長期維客來獲取收益，因此短期內的獲客不見得是好事。
3. 團隊協作方式
平臺型SaaS+PaaS，需要強有力的諮詢實施團隊
前文也有講到，企業之所以願意為產品付費，是產品必須能解決企業在業務推進過程中的業務痛點，因此作為乙方產品供應商，要麼產品是針對該行業的垂類產品，要麼是在平臺產品基礎上，封裝出基於該行業解決方案的產品實施方案，這才是連接產品和客戶需求的橋樑。
四、產品迭代演進階段：產品方向、定位行業調整及迭代更新
問題這麼多，究其根本：產品開發初期定位的失誤。
但是如果再重複來一遍，我覺得依然很難避免，因為基於當時的市場環境，公司的資源投入、戰略方向也找不出更好的能將產品推入市場的快捷路徑。
問題發生了，怎麼辦？
事實上，前文所講到的問題都是擺在我們面前的坑，這些坑要怎麼填是接下來漫長的探索。
1. 產品定位的問題，就來改定位方向
1）加大平臺投入，變被動為主動
如果市場導向是現有客戶更看重平臺能力，那我們就在平臺發力。實踐證明，現在也有很多企業在投入大規模的資源以PaaS平臺切入市場，引入ISV機制，以低代碼甚至是零代碼去為為特定行業特定客戶定製他們所需要的產品解決方案。
2）強化SaaS層行業特性
將PaaS和SaaS作為兩個獨立方向，SaaS團隊可以基於方向行業，進行行業化產品深入。如果我們定位是裝備製造行業，那就要在該行業內相較競品，建立自己才產品壁壘。
2. 市場推廣方向有問題，就藉助外部推力來調整市場導向
1）產品價值傳遞，培養產品認知度
以業務視角而非產品功能視角，加大產品文檔和培訓的力度，讓銷售人員能夠從替客戶解決問題的角度，更好的理解產品，並給客戶帶來產品價值的傳遞。
2）掌握產品定價權，用價格調控市場方向
前文闡述，當我們的產品定位重點是SaaS而非PaaS時，定價模式以SaaS為主，PaaS屬於輔助。而事實上當我們發現，購買我們產品的用戶多以平臺配置能力為主時，我們要及時調整定價策略，比如平臺單獨定價，一個項目的整體價格應該是平臺使用費+項目實施諮詢費。
3. 團隊協作的問題就通過規章制度來改變協作方式
建立企業協作流程，明確各個團隊職責和交付成果
當團隊協作出現問題，一般情況是因為並未建立明確的規章制度，明確職責邊界，建立以流程推動的交付、共識體系。讓每個團隊以公司整體目標為目標，而非抱團式甩鍋。只有建立以流程推動的交付、共識體系，才能建立相互約束、但又不專權獨斷的協作模式。
五、產品大規模推廣階段：市場規模化擴張
只有解決了前文提到的問題，產品定位得到驗證後，市場推廣和產品方向逐漸匹配，才可能進行行業複製，市場推廣模式複製，進行規模化擴張。
客觀來講，目前國內ToB行業，都還未進入市場迅速複製、大規模擴張的階段。
筆者也希望在下個10年，能夠出現領頭羊企業，見證這一具有跨時代意義的時代的到來。
題圖來自Unsplash，基於CC0協議
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