優秀的企業，從不放任自由。
公司對團隊有期望、老闆對業績有要求、員工對目標有渴望，三者合一往往才能推動一家企業良性快速發展。
這其中，是目標管理在起作用，有了目標才能確定工作。
不會正確進行目標管理，是很多管理問題發生的根源。以下，Enjoy:
一位朋友到華為訪問時，任正非講了一個智者的故事：
五十年前有兩個青年在抬石頭修教堂，一個智者問他們：“你們在幹什麼？”
一個青年說在抬石頭，另外一個青年則說在修教堂。
五十年後，說抬石頭的人還在抬石頭，說修教堂的已成了哲學家。
任正非把這個故事講給華為市場部的人聽，還說，
“我們瞄準了一個發展大目標，做的事情是天天在‘抬石頭’，但是總目標是為了公司的核心競爭力的提升。
所以我們每天都在‘修教堂’，五十年後你們可能就修成了哲學家、企業家，或成為一個很好的管理者和專家。
大家想想，在公司裡你的工作總目標是‘修教堂’，而你的人生目標不是也在變化嗎？”
你是在“抬石頭”還是在“修教堂”呢？很多時候，目標不同，結果就不同。
華為要求員工瞭解公司的奮鬥大目標，還要求員工以“企業發展大目標”來牽引日常工作。
任正非相信，工作意義不同，工作的質量自然不同。
01 沒有目標，是一切問題的根源
沒有目標體現在2個方面：
● 第一，不清楚工作目標。
這種情況下，員工會陷入一種“不知道為什麼工作、什麼才叫合格”的狀態；
● 第二，清楚目標但是不承諾工作目標。
這種情況下，員工會陷入“不重視目標完成度”的狀態，說白了，完成沒完成、業績好不好、表現優不優，差別不大。
“大部分團隊的氛圍不好、業績不佳，都是從這2點開始的。如果不解決團隊的工作目標問題，管理工作就沒必要開展。”
這和管理大師彼得·德魯克“目標管理”的理念一致。
目標管理是一種管理方法，是德魯克於1954年在《管理的實踐》一書中提出的。
第二次世界大戰後，西方經濟由恢復轉向迅速發展的時期，企業急需採用新的方法調動員工積極性以提高競爭力。
就是在這樣的背景下，目標管理出現並被廣泛應用，很快為日本、西歐國家的企業所仿效，在世界管理界大行其道。
據說當時的東成印刷公司和現在遊戲界赫赫有名的任天堂公司，都是目標管理的受益者。
德魯克認為，並不是有了工作才有目標，而是相反，有了目標才能確定每個人的工作。
所以企業的使命和任務，必須轉化為目標，如果一個領域沒有目標，這個領域的工作必然被忽視。
傳統的管理方式重視人的因素，強調建立目標鎖鏈與目標體系，重視成果。
德魯克提出的目標管理與傳統管理方式相比，有4個特點：
● 第一，目標管理首先強調的是客體。
這要求管理者要確定明確的目標，也就是說目標先行，更重視目標這個客體的因素。
● 第二，在實現過程中，德魯克更強調“參與決策”。
也就是說，首先上級和下級要共同參與選擇設定不同層次的目標，在此基礎上再談目標轉化。
轉化過程既是“自上而下”的，又是“自下而上”的。
也就是說，在企業個體員工的積極參與下，自上而下地確定工作目標，並在工作中實行“自我控制”，自下而上地保證目標實現。
● 第三，為了實現目標，德魯克建議管理者規定時限。
並不鼓勵不休止的努力和奮鬥，更強調階段性成果、反饋、激勵和覆盤。
● 第四，目標管理還非常強調評價績效。
希望通過目標管理中的評價機制和績效反饋，來為團隊創造一種激勵的環境。
這4個特點可以概括為明確的目標、參與決策、規定時限、評價績效。
德魯克認為，目標管理是管理的第一要務，這被學界和許多企業的實踐所支持。
根據美國管理心理學家維克多·弗魯姆的期望理論，人們在工作中的積極性或努力程度（激發力量）是效價和期望值的乘積。
這裡的期望值相當於預先設定的目標。
美國馬里蘭大學的早期研究發現：
明確的目標要比只要求人們盡力去做有更高的業績，而且高水平的業績是和高目標相聯繫的。
02 目標管理前的2件事
在目標管理之前，管理者必須思考兩個問題：
● 為什麼有些目標總是完不成？
● 目標管理的意義到底在哪？
為什麼我們經常陷入訂目標卻完不成的死循環，心理學大師理查德·懷斯曼在《發現你的行動力》一書中給出了答案：
思維慣性在我們大腦中根深蒂固，我們一直受其擺佈，這也成為我們改變自我的特大阻礙。
理查德認為，只要改變行為，就能輕易改變想法和情緒，獲得扭轉人生的行動力。
本來通常的次序是，感受不良情緒、意識到心情不好，最後再體現在行動上。
如果先在行動上假裝情緒好，反過來影響意識。也就是說，你可以因為開心而跳舞，也可以因為跳舞而開心。
很多時候，實現目標的動力和先讓自己情緒好起來的動力是一樣的，這取決於你究竟多想把事做好。
這麼說絕對不是灌雞湯，意志很大程度是影響行動的。
不為實現不了目標而找藉口，多為如何實現找方法、下功夫，不管是企業、老闆還是員工，離實現目標的正向循環就會越來越近。
認識了“思維慣性”這個阻礙因素，就到了思考目標管理的意義。
《經理人的困境》一書的作者傑西·索斯特林認為：
很多時候，人們往往專注於目標，卻沒有考慮這麼做的意義，導致難以堅持完成目標，或者目標完成後，發現成功後的感受與預期有所偏差。
與此同時，傑西提出了3種提升意義感的目標制定方法：制定小目標而不是大目標、把意義和成就相連、向內找尋答案。
首先，傑西認為小目標與日常經驗的連接更深刻，人們感受的意義，往往來源於具體的小事情。
關注小目標，不僅能提高人們對事件進程的把控，更能提高人們的安全感，尤其是心理安全因素，這對於實現大目標有很大意義。
其次，如果成就代表“是什麼”，那意義就代表“為什麼”。
把“是什麼”和“為什麼”相連，就讓“為什麼”的結果導向更明顯，反過來，知道了意義，就更能促進成就的實現。
再次，企業制定目標，很多時候是和競爭對手的比賽，但放開其他企業的對比，企業自身的價值是什麼，這就是“向內尋找答案”。
不要人云亦云，找到自身可以長期穩定提供價值的方式，才能幫助企業制定和實現目標。
03 目標管理：德魯克的三板斧
如何實現目標管理，德魯克給出了3步法：制定-分解-考核。
● 首先，制定目標，制定後就要去執行。
最高層管理者確定了組織目標，這樣的目標也許不止一個，那麼就要對目標之間的關聯性、目標本身的階段性、目標實現的過程與結果做出預判。
除此之外，還需要數據採集系統、差距檢查與分析，並且提供及時激勵制度的支撐。
德魯克強調，目標定下了，就不要再去討論它的合理性，而要把重點放在看結果而不是“追根溯源”上。
● 第二，分解目標，任務、時間和考核要具體。
制定目標的目的是為了實現，如何實現呢，首先就是分解。
注意，德魯克將分解目標視為管理者的工作，也就是說，管理者不光是那個制定目標、告知下屬的人。
他還必須是清楚地分解了目標，明確地告訴員工“你可以從這裡開始，你的工作大致可以分幾步完成”的人。
這和員工的主觀能動性會不會相違背呢？事實上，這是管理者管理水平的具體體現。
他們在分解和分配任務的時候，對員工提出細化的執行建議和要求，明確期望和方法，是切實幫助員工提高工作效率的表現，幫助他們克服具體困難。
什麼是有效分解？就是將企業目標轉變成各個部門以及各個人的分目標，大目標變成小目標，小目標變成執行細則。
在這裡，管理者必須注意3點：
1.“夠得著”的目標
過大、過高的目標不僅不會激發員工的動力，還會削弱他們的信心。
讓人實現目標的重要因素有兩個，一個是挑戰性，一個是可實現性。挑戰激發幹勁，但前提是可實現。
而設定本身就是學問，有研究人員建議目標的設定採取“浮動式”，也就是說，不要給一個單一的目標，而是給一個浮動範圍。
因為面對單一的目標，人就會選一個相對容易完成的，並且還有點挑戰性的數字，或者是選一個折中的方案。
但浮動目標則是兼具這兩個因素，所以目標更容易實現。
2. 遵循“目標管理”的特點，分解的目標必須有時間限
這就是告訴員工，這是你未來某一段時間的核心業務。
如果有唯一一件重要的事情，那就是這件，你需要在限定時間裡讓團隊看到你的成績；
3. 分解的目標更要具體
比如說，“提高單位產量”這個目標就不具體，如果換成“每月提高10噸產量”就具體清楚多了。
其實“具體性”本身對於管理者的幫助更大，對目標越是具體，就越具有“可衡量、可實現”性。
你給下屬制定目標，不是為了難為他們，而是為了幫助他們實現和成功的，只有下屬的目標都實現了，你作為領導的目標才能真正實現。
而一旦出現問題，他們的任務越具體，你就越是能最快找到出現問題的原因。
而目標實現了，你去衡量、評估、獎勵員工的時候，也就更加有據可依。
谷歌的目標管理方法是這樣的：
首先，谷歌的員工，會在每個季度開始的時候，給自己制定一個或幾個不等的目標。
除了制定，他們還要衡量目標是不是能達成關鍵結果，其實也就是我們常說的OKR（Objectives、Key Results）。
為了管理更加透明化，也為了激勵員工，每個谷歌員工的OKR都會被放到自己的網頁上，大約半頁到一頁紙，但是保證所有人都能看到。
這麼做的好處是，誰制定了、誰沒制定，一目瞭然。
幾乎沒有管理者會去催促員工，很多時候大家看到你的網頁一片空白，你自己會先不好意思。
光制定肯定還沒完，到了季度結束的時候，每個人都要給自己打分。完成是1分，沒完成是0 ，0到1之間的，是部分完成的。
谷歌強調每個人制定的目標要有挑戰性，如果哪位員工完成目標的情況總是1，這不一定說明他工作好，很有可能是挑戰性不夠。
所以合理恰當的情況下，大家完成的目標都在0.7-0.8左右。
● 第三，考核目標，獎懲得當。
前面說了，不管是大目標還是小目標，時間到了必須覆盤，這當然涉及獎懲。
在客觀的考核、評價過後，對實現目標的過程進行復盤，對取得成績的員工進行獎勵就是激勵他們更好地實現更多的目標。
相反，目標沒有完成，也要給予懲罰，當然比起懲罰，作為管理者更要明白找到問題本質的重要性：
為什麼這一次目標沒有實現，是過程還是方式，是主觀還是客觀原因……深究就是為了企業長久、穩定的發展。
總結利弊不應該流為程序，而應該實實在在地變成進步的動力。
04 最後
德魯克認為，目標管理是管理的第一要務。
這是因為，很多時候，企業解決問題的能力、服務客戶的質量、穩定前進的速度，都取決於目標管理的水平。
做好目標管理，則是用管理的力量，提升核心競爭力。
延伸閱讀：從個人、團隊、企業管理三個維度，談談目標管理的重要性與方法論
目標管理對於個人、團隊、企業而言，是極其重要的，在完成一件事情、任務時，你需要明確的目標來提醒你自己。而本文主要談談目標管理的重要性和方法論。
對於目標管理，其實最重要的是——要知道它的意義何在？為什麼我們要進行目標管理？目標管理它的定義是什麼？
因為如果我們不瞭解，所謂的目標是什麼？那就談不上所謂的目標還要進行管理。也只有我們知道了目標的重要性，那麼我們在以後的個人工作，團隊管理、業績管理中才循序前進。
目標管理它具體的定義到底是什麼？
其實目標管理，是根據公司或者團隊的戰略規劃與目標，運用系統化的管理方式，把各項管理事務進行有主次、可控的和高效的管理，激勵我們的員工共同參與，或者激勵自己循序前進，以實現團隊和個人目標而努力工作的過程，就是說我們制定目標。
然後，通過科學的方法，將我們的要達到此目標的過程進行管理，進而實現這個目標。
這就是我們所謂目標管理。
一、目標管理在一個企業或者團隊的意義
1. 藉助目標說明公司或者團隊的期望及要求
比如說：企業制定了這一季度的業績目標——一百萬，這個業績目標，就是我們對團隊的一個期望和要求，我們期望我們團隊在這一個季度完成一百萬的業績，要求他們努力做到。
2. 通過目標分解使各級人員負起責任
當我們說明了團隊的期望時，我們對團隊進行分工。比如說：針對於這一季度我們一百萬的業績，我們銷售應該做什麼？我們售後應該做什麼？
通過這樣一個任務分解，我們團隊中的每一個成員就都清楚，這一季度對我們的要求是什麼？我們對此要承擔什麼責任，那麼他們的行動目標就會變得清晰，就不會感覺到迷茫。
3. 目標及其標準為企業考核提供依據
這個怎麼理解？就是說，如果我們這一季度定的一百萬的目標，通過任務分解下來，我們的A銷售應該完成30萬的業績，我們B銷售應該完成20萬業績。那麼一季度下來，A與B到底有沒有到達這個目標？如果沒達到，那麼他的考核，他的績效，他的提成就相應的會減少。如果達到了或者超過了，那麼他的績效與提成就會相應的進行增加。
所以這些目標與相應的標準就是我們考核的一個依據。
4. 目標管理有助於把握企業的命運，保持長期和短期利益之間的平衡
其實，這個是我們目標管理中非常重要的一個意義。為什麼我們要進行目標管理，除了讓我們高效到達目標之外，還有就是把握企業的命運，保持企業、團隊長期與短期利益之間的平衡。
舉一個很簡單的例子：這個季度本來通過分析，定個一百萬的業績目標是合適的，但是老闆想在這個季度多賺點錢，結果定了一個一千萬的業績目標。
結果，沒辦法，團隊成員為了要達成這個業績，就開始殺雞取卵式去向客戶進行推銷。結果，傷客了，這一季度一千萬的業績也只完成了60%。當然，這還算好的。結果，在接下來的一段時間，你的業績會下滑的非常快，造成內部人心不穩，外部客戶矛盾。
二、目標管理在一個企業或者團隊的內容
它就是讓我們在企業管理，或者說團隊管理中，大家擁有一個共同的目標，塑造起共同的價值管理。然後通過任務分工，各司其職，各自承擔相應的責任，樹立績效管理意識到員工心中，促進個人與團隊整體目標的達成與不斷向前發展。
但是理解了目標管理的重要性與概念之後，當我們去進行目標管理的時候，你會發現，目標管理我也懂呀，但是怎麼就是使用不起來。其實，這也是很多人的問題。
那為什麼會這樣呢？
這主要是我們在進行目標管理時遇到一些問題，而這些問題，影響到了我們有效的進行目標管理。
這類問題我們大致可分為四個類型：
所以針對於這些，管理科學裡面有一個目標管理的方法論——就是我們的SMART原則。
就是我們在進行目標管理的時候，要遵循SMART原則裡面的五項要點：
- 明確性
所謂明確：就是要用具體的語言，清楚地說明要達成的行為標準。明確目標，幾乎是所有成功團隊的一致特點。很多團隊不成功的重要原因之一，就因為目標定的模稜兩可，或沒有將目標有效的傳達給相關成員。
比如說：目標是“增強客戶意識”。這種對目標的描述就很不明確，因為增強客戶意識有許多具體做法。
如：減少客戶投訴，過去客戶投訴率是3%，把它減低到1.5%或者1%；提升服務的速度，使用規範禮貌的用語，採用規範的服務流程，也是客戶意識的一個方面。
除此之外，有這麼多增強客戶意識的做法，我們所說的“增強客戶意識”到底指哪一塊？不明確就沒有辦法評判、衡量。
所以我們應該這樣，比方說：我們將在月底前，把前臺收銀的速度提升至正常的標準，這個正常的標準可能是兩分鐘，也可能是一分鐘，或分時段來確定標準，這樣我們定的目標就明確了。
所以，我們的目標設置要有：項目、衡量標準、達成措施、完成期限以及資源要求，這樣的話，我們就能夠很清晰的看到，我們的團隊計劃要做哪些事情，計劃完成到什麼樣的程度。
2. 衡量性
衡量性就是指：目標應該是明確的，而不是模糊的。應該有一組明確的數據，作為衡量是否達成目標的依據。如果制定的目標沒有辦法衡量，就無法判斷這個目標是否實現。
比方說：為所有的老員工安排進一步的培訓管理，進一步是一個既不明確，也不容易衡量的概念。
到底指什麼？是不是隻要安排了這個培訓，不管誰講，也不管效果好壞都叫“進一步”？
所以我們應該這樣，準確地說，在什麼時間，完成對所有老員工，關於某個主題的培訓，並且在這個課程結束後，學員的評分在85分以上，低於85分就認為效果不理想，高於85分就是所期待的結果。這樣目標變得可以衡量。
這其實跟我之前提到的，我同桌說提高成績，那麼這個成績要提高多。我的店鋪要賺錢，要賺多少錢，這個要明確，要有一個具體的數據。
所以在目標的衡量時，要遵循“能量化的質化，不能量化的流程化”。使我們有一個統一的、標準的、清晰的、可度量的標尺，杜絕在目標設置中，使用形容詞等概念模糊、無法衡量的描述。
對於目標的可衡量性應該首先從：數量、質量、成本、時間、上級或客戶的滿意程度五個方面來進行，如果仍不能進行衡量，其次可考慮將目標細化，細化成分目標後，再從以上五個方面衡量。如果仍不能衡量，還可以將完成目標的工作進行流程化，通過流程化使目標可衡量。
3. 可實現性
目標是要能夠被執行人所接受的，如果上司利用一些行政手段，利用權利性的影響力，一廂情願地把自己所制定的目標強壓給下屬，下屬典型的反映是——一種心理和行為上的抗拒，從而給達成目標造成影響。
“控制式”的領導喜歡自己定目標，然後交給下屬去完成，他們不在乎下屬的意見和反映。現今，這種做法越來越沒有市場，今天員工的知識層次、學歷、自己本身的素質，以及他們主張的個性張揚的程度，都遠遠超出從前。因此，領導者應該更多的吸納下屬，來參與目標制定的過程，即便是團隊整體的目。
所以在目標設置時，要堅持員工參與、上下左右溝通，使定的工作目標在組織及個人之間達成一致。既要使工作內容飽滿，也要具有可達性。可以制定出跳起來，可以到達的目標，不能制定出跳起來永遠達不到的。
4. 相關性
目標的相關性是指：實現此目標與其他目標的關聯情況。如果實現了這個目標，但對其他的目標完全不相關，或者相關度很低，那這個目標即使被達到了，意義也不是很大。
因為畢竟工作目標的設定，是要和崗位職責相關聯的，不能跑題。
5. 時限性
時限性就是指目標是有時間限制的。例如：我將在2018年5月31日之前完成某事，5月31日就是一個確定的時間限制。
沒有時間限制的目標沒有辦法考核，或帶來考核的不公。上下級之間對目標輕重緩急的認識程度不同，上司著急，但下面不知道。到頭來上司暴跳如雷，而下屬覺得委屈。這種沒有明確的時間限定的方式，也會帶來考核的不公正，傷害工作關係，傷害下屬的工作熱情。
所以，我們在目標設置時要具有時間限制。根據工作任務的權重、事情的輕重緩急，擬定出完成目標項目的時間要求，定期檢查項目的完成進度，及時掌握項目進展的變化情況，以方便對下屬進行及時的工作指導，以及根據工作計劃的異常情況變化，及時地調整工作計劃。
總之，無論是制定團隊的工作目標，還是員工的業績目標，都必須符合上述原則，五個原則缺一不可。 制定的過程，也是對團隊的工作掌控能力提升的過程，完成計劃的過程，也就是對自己現代化管理能力歷練和實踐的過程。
三、實施目標工作方法 第一個方法就是：剝洋蔥法
其實對很多人來說，實現目標的過程，是由現在到將來，由小目標到大目標，一步步前進的。但是在一個企業或者團隊裡，推進一個目標的最高效的方法，則是與實現目標的過程正好相反，運用“剝洋蔥法”，由將來到現在，由大目標到小目標層層分解。
就是說，團隊定一個大目標，然後再進行分解，分解到每一個成員。
比如說：你的一個季度的業績定的是一百萬，那麼這個是整個團隊的業績，這個是先制定出來的。然後在推進的過程中進行分解，A員工要承擔30萬的業績，B員工要承擔20萬的業績，這是一個分解。
然後，我們的A員工他要承擔30萬的業績，這是他個人的大目標，那麼他又要進行分解，要達成這30萬的目標。根據之前的經驗分析，他要完成C產品銷售多少萬，D產品多少萬。然後在分解，要完成C產品這麼多萬元的銷售，那麼他要拜訪多少客戶，成交多少客戶，得分析出來，得出數據。
這就是我們的將大目標一層一層的分解下去，這就是所謂的剝洋蔥法。
第二個方法就是：目標樹形圖
就是當我們企業，或者公司定下一個大目標的時候，我們就根據：部門、項目、時間、產品這些進行任務的分解，各層級的目標進行細分。
當企業的目標制定後，根據目標樹形圖，按照各部門的工作職責，進行部門任務分解，告知其要達成的關鍵效果是什麼？具體有什麼樣的標準與要求？
那麼這些就變成了他們的工作目標，當了解了本部門的工作目標之後，本部門就會開始採取行動計劃，在這一個目標達成的過程中，時時進行控制，不偏離方向，時間節點控制好。
同樣的，個人在工作中也是這樣進行目標實施。
首先，根據團隊的目標明確後；然後，團隊根據團隊成員個人的崗位職責進行任務分解，要求成員要達到什麼結果？具體是什麼標準？最後這個就是成員個人的工作目標，那麼此時，他就根據自己個人的目標採取行動計劃。同時，自己對自己的目標進行把握，在制定出來的時間節點達到要求的結果與標準。
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