01.在預算之內準時完成

一個項目，不論其涉及裝修房子、介紹一種新產品還是在工作期限內完成任務，如果你曾參與其中，你就會熟悉這個例子。人們認為估計一份工作所需的時間和所花費的成本是很困難的。他們的錯誤通常在於低估時間和費用。心理學家把這種情況稱為“規劃謬誤”。在這裡，內部觀點又一次佔了上風，因為大多數人會想象他們將如何完成這個任務。只有大約1/4的人會結合源於自身或他人經驗的基礎概率數據進行思考，並制定出規劃時間表。

羅傑•比勒是勞裡埃大學的一位心理學教授，他的一項實驗說明了這一點。比勒和他的同事向大學生提了個問題：分別以50%、75%和99%三種概率完成一個課題需要多長時間。例如，一個受試者可能會說，下週一完成這個課題的概率為50%，週三完成的概率為75%，週五的概率為99%。

當最後期限到來時，估計自己有50%概率完成課題的學生實際上只有13%交上了他們的作業。當學生認為有75%的概率可以完成這個課題時，卻只有19%的人完成。所有的學生幾乎都很肯定課題會在最後期限之前完成，但只有45%的人實現了這個目標。比勒和他的同事們指出：“即使要求他們做一個高度保守的預測，即他們認為幾乎肯定可以實現的預測，學生們對自己估計時間的信心也遠遠超過了他們的成績。”

這項工作有個有趣的變化，在猜測自己會在什麼時候完成計劃方面，人們表現得很差，這一點可是出了名的，儘管如此，他們卻非常善於猜測別人。事實上，“規劃謬誤”體現了一個更廣泛的原則。當人們被迫考慮類似的情況，並看到成功的頻率時，他們傾向於做出更加準確的預測。如果你想知道某些東西會為你帶來怎樣的結果，那就在同樣的條件下看看它會為其他人帶來什麼結果。哈佛大學心理學家丹尼爾•吉爾伯特對以下問題進行了反思，即人們為什麼不更多地依靠外部觀點，“考慮到這個簡單技巧所具有的感染力，我們應該期待人們竭力使用它。但是他們不這樣做”。原因是，大多數人認為自己和他們周圍的人不同，而且比他們更優秀。

既然你知道內外觀點如何影響人們的決策方式，你便會發現它無處不在。在商界，它會表現為一種盲目的樂觀主義，並通過以下幾個方面顯示出來：開發一種新產品所需的時間，某個合併協議的成功概率，以及某項股票的投資組合優於股市大盤的可能性。在你的個人生活中，你同樣可以看到這種現象，比如家長認為自己7歲大的子女註定會獲得大學的體育獎學金。在以下問題的爭論中，同樣存在這種現象，如視頻遊戲會對孩子造成怎樣的影響，以及改造一個廚房需要花費多少時間和成本。

甚至那些應該知道更多的人也會忘記考慮外部觀點。幾年前，丹尼爾•卡尼曼組建了一支團隊，旨在寫一個關於教高中生如何判斷與決策的教程。卡尼曼的團隊由不同的成員組成，其中包括經驗豐富和初出茅廬的教師，以及教育學院院長。大約一年以後，他們為這本教科書寫了幾個章節，並開發了一些樣本課程。

在週五下午的一次會議上，教育工作者就如何獲取團隊信息和如何思考未來進行了討論。他們知道，這樣做的最好辦法是讓每個人獨立表達自己的觀點，然後把這些觀點結合在一起，形成一致的意見。卡尼曼決定讓每個成員估計一下該團隊將教科書草案呈交給教育部的時間，而且要求預估時間切實可行。

卡尼曼發現，他們的估計值大多集中在兩年左右，包括院長在內的每個人的估計值都在18～30個月之間。隨後，卡尼曼突然意識到，院長曾參與過類似的項目。當院長被問及有關問題時，他說自己知道很多類似的團隊，包括那些曾經致力於撰寫生物學和數學教程的團隊。於是，卡尼曼問了他一個顯而易見的問題：“他們是花了多長時間完成的？”

院長臉紅了，然後回答說，40%的團隊已經開始了類似的計劃，但從未完成過，而且，沒有一個團隊是在七年以內完成的。卡尼曼認為，院長既然認為這個團隊能夠用更少的時間完成，那麼他一定認為自己的團隊更優秀，於是，他問了一個問題，“這個團隊與其他團隊相比好在哪裡”。停頓了片刻之後，院長回答說：“低於平均水平，但也差不了多少。”

02.以貌取人

在《醫生如何思考》一書中，傑羅姆•古柏曼博士描述道，一個身體健康的護林員發現自己躺在醫院的急診室裡，胸口隱隱作痛。值班醫生仔細聽護林員描述了一下症狀，對照一份關於心臟病的清單核實了一下，然後安排他做一些標準化驗。結果出來之後，一切正常。化驗結果，再加上這個人健康的氣色，促使醫生向病人保證，他的心臟“幾乎不可能”是病灶。

第二天，護林員又來了，這一次是心臟病發作。幸運的是，他活了下來。但是，前一天見他的那位醫生幾乎發狂。經過反思，醫生意識到他陷入了一種由代表性啟發式引起的偏見。這種偏見是我們的第二種決策錯誤，指的是我們通常以自己思維中的代表性類別為基礎直奔結論，而忽略了可能的替代性選項。“人不可貌相”是一句老生常談的格言，說的就是這種偏見，這句話鼓勵我們對選項保持開放的態度，即使我們的思維試圖鎖閉它們。在這種情況下，醫生的錯誤在於排除了心臟病，因為從表面上來看，病人是個典型的身體健康的人。“你必須對非典型情況有一定的思想準備，不要這麼快就給自己和病人吃定心丸，說一切都好。”醫生後來若有所思地說。

可得性啟發式構成了一個相關挑戰，它指的是根據某一事件在記憶中的可得性程度來判斷其頻率或可能性。如果我們最近見過某樣東西，或者曾經對它有過鮮明的印象，我們就會傾向於過度重視它的可能性。古柏曼講述道，之前有個女患者來到醫院，低燒不退，呼吸急促。她所在的社區最近經歷了一場病毒性肺炎，這就為醫生創造了思想上的可得性。他診斷她患有亞臨床疾病，暗示她有肺炎，但症狀還只停留在表面。可是，她的症狀是由阿司匹林毒性引起的，而不是肺炎。她服用了過量的阿司匹林，以求治好感冒，而她的低燒和呼吸急促正是典型症狀。然而，醫生卻忽略了這些，因為病毒性肺炎的症狀十分明顯。就像代表性一樣，可得性也會鼓勵我們忽略可替代選項。

仔細想想代表性和可得性啟發式可能怎樣對你的決策施加影響。你是否曾經僅憑外表判斷過某人？你是否曾經在聽說一次飛機失事之後更害怕飛行？如果答案是肯定的，那你就是個正常人。但是，你可能因此誤解，或者完全漏掉“可達成性結果”。

文章內容摘自：《反直覺思考：斯坦福大學思維自修課》/ [美] 邁克爾·莫布森 / 中國友誼出版公司 / 2014-08