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略帶遺憾的第一次創業
我先講一下我的創業經歷，這次創業，實際上是第二次的創業。第一次是早在2006年的時候，我從一家非常傳統的企業裡，從管理層辭職進入到了旅遊的互聯網領域創業。在06年的那個時間段，當時互聯網還是有非常大的紅利，尤其是在信息層面上，用戶由線下信息獲取方式大規模轉變為線上的信息獲取，所以也給我的企業帶來了一定的機會。
這樣的流量紅利，讓我和企業快速地成長。我們用了5年左右的時間，公司就具備了一定的規模。當時我們正好在做酒店和機票預訂，類似一個小的OTA，攜程還沒有完全進入到競爭的狀態，所以線上的流量獲取成本是極低的。我印象中百度的sem差不多3毛錢就可以獲得前三的排名了，所以說當時的用戶和流量的獲取成本是極低的。
到2010年的時候，攜程、藝龍和去哪兒之間的競爭態勢就處於白熱化了，市場上的流量成本直線飆升，當時攜程應該是拿出10個億進行了價格戰。在這種情況下，實際上就不是小玩家可以去參與的了。當時我們最重要的一點是從創業開始到結束都根本沒有去做資本層面上的規劃。受制於資金的問題，我們在2011年就不得不將公司賣掉，因為如果不賣掉，就有可能在大規模資本的投入情況下，逐步消亡。
現在回憶起這段創業，首先，我覺得資本上從一開始就沒有任何規劃。其次，我把這一次創業當成生意來做，雖然也賺了第一桶金，但實際上真正的價值遠沒有體現出來。這也是我和創業團隊的一個不大不小的遺憾吧，雖然公司也賣了，也賺了一點錢，但實際上對我來說並不算成功。
2011年的時候我就把公司賣給了同程網了，然後就帶團隊一起加入到同程網，那個時候就開始轉變為一名職業經理人，開始在同程三年左右的任職，再然後我就到了攜程，主要管理景點加酒店的事業部(景+酒事業部)。在2015年的時候，在內部併購了兩個部門，一個是周邊酒店產品部，另外一個是週末遊事業部，然後成立了一個全新的部門—周邊遊事業部。
出走攜程後的二次創業
接下來，我講一下我的第二次創業經歷。2016年國慶之後，我離開了攜程，開始了第二次創業。離開的原因，其實也很簡單，一方面是看到了這個市場上還是存在一定的機會，另一方面，我覺得個人旅行方面在整個國內市場，基本上已經成定局了，當時在集團裡任職變得非常沒有激情，所以就選擇了離開。
不過，一開始創業的方向其實和現在正在做的方向也並不一致。剛開始我們是想做一個s2b的商業模式，我們期待是在旅行的產業端進行一些改造，因為我們發現產業端應該會有機會，消費端的信息化和大數據已經非常完善了，但實際上整個產業的升級效率提高必須是產業端來配合消費端才能進行的，所以我們當時認為產業端的信息化是阻礙整個產業進一步提升效率的瓶頸。
我們希望通過產業端的信息整合來幫助完成整個產業信息化的建設。s2b是一個非常好的商業模式。我們主要使用兩種工具，一種是SaaS。另一種是switch，主要來幫助具備資源的旅行社提高效率。在幫助他們提高效率的同時，我們也能夠獲取到這類旅行社的深度資源，當我們獲取到這些資源之後，我們將資源放在平臺上，然後提供給一些B端的企業服務類公司去使用，我們作為一個賦能型的工具，讓他們為自己的企業客戶出行提供更好的服務。
這其中，我們指的企業服務類的公司是MICE公司、TMC公司和團建公司等。因為這些類型的公司在銷售端非常強，有很好的區域優勢。但在供應鏈方面，他們只強在某一部分，在整個產品裡面其他的資源優勢，實際上並不是很明顯。這類小b公司是沒有辦法去建立全球的碎片化供應鏈資源。另外，為什麼是2小b，而不是2c，我們的觀點是大量的企業級出行都存在於線下，線上巨頭的滲透率還很低。
但這類模式，對一家初創型的企業是非常困難的，一方面他需要整合深度的供應鏈資源，另一方面需要同步進行客戶的開發。作為一個平臺來講，兩端必須同步進行，否則如果有一端停滯的話，另外一端就會快速地衰竭。
我認為這也是做平臺模式最大的一個困擾和挑戰，這不但需要創業團隊有深度的供應鏈管理能力，還需要有超強的銷售能力，當然，平臺的技術能力和資本能力也是一個考驗，所以說操作這樣的模式非常困難。
在過程中，這麼高強度的難度，我們做得也並不是特別理想，所以當我們在整合完一部分供應鏈資源後，就適當地調整方向，就是我們現在做的這個差旅管家，那麼為什麼要做這個市場，一方面因為我們之前積累下來的供應鏈基礎是可以使用的，另外一方面我覺得這個差旅產品能夠很有效地黏住我們的客戶，從而獲得非常穩定的需求。當我們有足夠的需求之後，回頭再去切產業端就顯得更加方便了。
被忽略的細分市場
差旅是一個非常大的市場，我們在做這個市場的時候，做了非常清晰的定位。主要分為兩點，第一，我們只做中小微企業的差旅和旅行類全場景的增值服務，目標用戶非常清晰，就是做中小微企業，不碰其他的。
第二，我們並不想在差旅層面上去賺錢，也不認為做中小微這樣的企業級差旅能夠賺大錢，跟用戶建立連接，是我們做這件事情的第一訴求。我們希望通過差旅能夠快速獲取到我們想要的中小微企業用戶，差旅只是我們整個戰略的一環，它僅僅用於客戶的連接。
大家都知道做中小微企業的差旅服務，是非常難以獲取到利潤的。市場上絕大多數的應用，基本都是在服務中型和大型企業。這也間接忽略了國內大約1800萬家中小微企業的需求。
我們認為這部分市場事實上是被嚴重忽視的，忽視的原因其實也很簡單，當現在酒店、機票這類差旅資源的利潤基本恆定之後，做大客戶的回報要遠遠高於小客戶，這也是一些差旅公司為什麼只做大客戶不做中小微客戶的最重要原因。
挖掘客戶的差異化需求
這裡有一點，大客戶有一定墊資的訴求，這個問題也是阻礙整個行業發展的最核心問題。我們發現在差旅行業，服務用戶上萬級別的都非常少，10萬級別的差旅應用至今還沒有。大家可以想象一下差旅行業這麼長的時間，中國又有這麼多的用戶，為什麼沒有一個差旅應用能服務到10萬以上的客戶。
那另外一點是1000萬級的這個企業規模數量，如果有一個應用連接到10萬家企業，僅僅佔有整個市場用戶規模的1%，但這10萬家企業帶來的後續價值是相當可觀的。這是我們做這件事情的最主要原因，當然了，到底會帶來什麼樣的價值，我們現在並沒有完備的模型去證明，但僅僅就是連接這10萬家用戶本身，他就具備非常大的價值。
另外，我們從企業用戶的需求去分析，我們發現中型大型的企業，其實需要穩定可靠的服務，內控及流程管理是他們的核心訴求，在價格上實際上並不是第一訴求;反過來中小微企業正好是相反，他們更關注怎麼省錢，第二訴求是便捷，第三訴求可能才是內控及流程管理。越小的企業，對內控及流程管理的需求其實越低。
酒店房價對比(左：差旅管家 右：OTA)
機票價格對比(左：差旅管家 右：OTA)
所以我們在與中小微企業進行連接的時候，主要是從價格入手，讓他們能夠感受到實實在在的價格優惠，並且只提供最基本的一些管理功能，比如對賬、在線報表、審批流程等。大家都知道在差旅資源方面的利潤已經基本恆定了，所以我們為了把價格做到能讓用戶實實在在感受到便宜，把絕大多數的利潤返還給了企業用戶。
在交易模式上呢，我們並不考慮去做墊資這種行為，因為對於中大型企業來說，讓他們選擇的話往往他們會選擇墊資，價格差不多就可以了;而中小微企業呢，往往會選擇價格，而不會選擇墊資。
這主要有兩方面的原因，一方面我們認為中小微企業的每月消費實際上並不高，那麼對他們來說墊資帶來的意義遠小於實實在在價格上的優惠。另一方面來說，中小微企業內部走款的流程更為簡單，他不像大企業，你要讓大企業預付一筆貨款，他的流程是相當複雜的，這也是為什麼做大型企業差旅必須墊資的核心原因，也是阻礙這個行業發展的最大原因。
創業就是不斷的迭代
對於中小微企業來說，我們現在提供了兩種結算模式，一種是預付費，另外一種是一單一結，這兩種模式在低價的效果下，目前跑得非常順利，預付費模式也能夠保證我們平臺的流動資金。
當然，在用戶的審核方面，我們依然保持著一定的標準和流程，非常嚴格，主要是為了避免個人用戶進行註冊，這樣我們就可以有效降低低價帶來的風險。
在價格方面，除了讓出大部分利潤之外，我們還進行了深度的資源採購，資源採購主要分為兩部分，一部分是企業協議價，另外一部分是線下代理價，這個企業協議價和線下代理價主要是我們用來做資源深度的。
在覆蓋面上，我們用技術手段接入了幾乎所有的資源平臺，然後進行二次整合。也就是說，當我們連接完大多數資源之後，我們就會帶來另外一個核心價值—嚴選。大家都知道網易嚴選，那我們嚴選也是一個核心服務，我們為用戶在眾多資源中尋找最優的價格，避免了用戶比價的困擾，因為我們用技術的手段和線下籤約的手段，幾乎把某一類資源的線上線下和2b2c的所有價格全都接入了，然後用系統的方式為用戶篩選出最優的價格。
我們在這樣一個經營思路上，增長速度非常快。中小微企業只要在手機應用市場裡搜索差旅管家就可以發現我們“思客差旅管家”的應用，通過非常簡單的註冊，就能夠獲得實實在在的節省和便捷管理，當然還有一些流程化的功能。
創業總結
今天的分享就差不多到這裡，我覺得整個創業過程中，實際上是商業模式的不斷迭代，人的迭代，思考的迭代，流程的迭代，包括技術的迭代，都是在不斷迭代的過程中。
在每次迭代或選擇一個新方向的時候，我們要考慮到這裡面到底有哪些坑，有哪些是比較有難度，就比如我在選擇第一個方向s2b業務的時候，實際上我並沒有很好地去判斷這樣的商業模式會帶來哪些挑戰和困難，雖然目前我還堅信這樣的商業模式在不久的將來一定會成功，但這實際上很難是一家創業公司去做的。
所以選擇一個較為輕鬆或者能夠快速切入的路徑，逐步把商業模式進行迭代升級，說不定最後能夠完成自己心裡的夢想。
互動提問
1、酒店機票的佣金部分讓利給了用戶，營收主要靠什麼?
我們暫時在這個階段不考慮營收，只考慮快速與客戶建立連接。當然，現在還是有一些營收，主要源自增值服務，我們做了員工福利(旅行類)和行政助手(會議活動類)的產品，這部分收入還不錯。
2、平臺裡的合作酒店是如何選擇的?
酒店我們直採的話主要集中在高頻差旅城市，部分核心區域的高中低端酒店，每個類別都會簽約一些，因為服務於企業不同於服務個人，所以酒店的覆蓋面不需要特別的廣。
3、低價會不會受到OTA的打壓?
因為客戶群不一樣，所以打壓應該不會。另外我們的價格是針對企業的，而不是個人，封閉的場景來說沒有風險。
4、全國的vc都說中小企業的企業服務是一個偽命題，因為企業數量確實多，但單個企業的需求少，所以一個客戶的貢獻少。
中小企業的企業服務的確是個偽命題，但我認為差旅的剛需屬性，是個真命題。
5、釘釘中的阿里商旅可以直接對接內部審批流程，天貓企業購可以直接做公司辦公用品在線採購，由企業直接付款。如果使用你們的服務，是否需要在差旅管家額外維護一套組織架構?
我們做了釘釘的接口。
老管隨談
這一次不談產品談創業，之前看過姚總髮的一篇關於創業的隨筆，其中的一句話感觸頗深，“欠的越多，責任越大”。在創業路上，總是走得越遠，欠的越多，讓創業者堅持走下去的除了夢想，更有責任。相信關注增長會的創業者都已經做好了揹負責任的準備。
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