如果說，左暉瞭解人、尊重人性，設計的機制能激勵十幾萬人打贏了“中介戰爭”，那麼在比特構築的互聯網世界，他能否創造出有效的新組織形態？能否開拓更大的商業邊界？
文｜《中國企業家》記者 李豔豔
攝影｜夏高強
在家附近的一間咖啡廳裡，包凡第一次見到左暉。跟他之前想象中“一代梟雄”的認知不同，左暉的“溫文爾雅”和“真誠正向”給他留下了深刻印象。那次聊天，包凡還發現，第一次有人能把產業那麼明白地說清楚，“我們倆很快就聊到一個頻道去了”。而後，2016年4月，華興資本旗下的華晟資本領投鏈家B輪融資。
那是個產業互聯網概念還未噴薄成型的年代，地產行業的宏觀調控也在刺激投資人的敏感神經。當身為華興資本集團創始人、首席執行官的包凡，最終拍案決定領投鏈家時，他明確表示，“這是一個史上最有風險的決策”，“但那時候，我們還是做了”。包凡說服自己的原因是：看好鏈家的創始人和鏈家的整個產業。後來，貝殼入駐微信“第三方服務”九宮格後，他越來越覺得，“鏈家的確是我們想投的那個位置”。
如若以外部視角總結，在鏈家的發展歷程中，有兩個轉折性時間點。第一個是2014年。那一年，鏈家走出北京，開啟“合併同類項”式的全國化擴張。也是那一年，鏈家的線上化運營取得實質探索，平臺化策略浮出水面。第二個是2017年，平臺化戰略開始實地試點，併成為接下來一年貝殼落地、擴張的基點。
“組織內部的節奏平緩程度，一定比外界認知要平緩得多。因為組織發展是線性的，外界認知都是點狀的。”左暉解釋稱，“所有組織都有一些關鍵性節點，可能有的時間段，你只不過是在做積累。”
從房地產中介起家的鏈家，能從線下衝往線上，既是組織長期進化的步步為營，亦是牽頭人面對市場變化的戰略把控。2001年誕生的鏈家是房地產中介行業裡當之無愧的老大，董事長左暉被視為行業教父，名利雙收。到2018年4月，貝殼找房橫空出世，規模快速擴張，圍繞在“老鏈家”和“新貝殼”身上的困惑、爭議、質疑接踵而至，外界對左暉的評價自此出現分野。
為什麼左暉要做貝殼？如果去年沒有推出貝殼，今年還會做嗎？“一定會。”左暉的回答斬釘截鐵。但他進一步明確，這不是做不做的問題，而是什麼時候做的問題。“我們做貝殼的核心前提，一定是房價不漲。我們做平臺比較擔心，承擔一些不該我們承擔、或者我們承擔不起的責任和壓力。比如，被人說推動了房價增長。”
平臺的價值在貝殼找房提供的數據中能很直觀的看出，截至今年9月底，貝殼平臺業務覆蓋103個城市；超過226個新經紀品牌加入；連接3.2萬個門店；超過32萬經紀人在平臺上提供服務。貝殼鏈家平臺全端月活躍用戶數（MAU）突破7500萬。VR看房掃描和“重建”超過260萬套房源，業務覆蓋全國110個城市，用戶使用VR看房累計超過3.5億次。
這位常常不苟言笑的企業家不但給投資人帶來了驚喜，也一次次突破了行業的邊界和此前人們的想象力。他似乎總能發現更大的領域，拓展更大的商業邊界。
“當鏈家發展到一定程度之後，我們必須要去探索一個更大的領域。”左暉認為。同時，他能找到進入的方式以及將藍圖變成現實的做法。對鏈家來說，從垂直到平臺、從交易到居住的兩個戰略是自然形成的，難點在於建立行業的操作系統，而鏈家已經形成了搭建操作系統的能力，“沒有任何理由不去做這個事”。
至於新事業帶來的所謂刺激感、成就感，左暉覺得並不靠譜。“今天很多組織比較渴望始終處在一個比較嗨的狀態下面，我自己覺得這個事是不可能的。”外界的定義中，鏈家的發展節奏是典型的從線下走到線上、同時未被線上完全顛覆的打法。左暉卻稱，“我們從來不去扛什麼線下打倒線上的大旗。因為我們知道，這個旗後面，沒有多少人能跟上來。”
貝殼規模增速很快，團隊日臻完善，GMV數字亮眼。但左暉對此似乎還並不滿意，或者說，他在意的點不在這些。無論是事業版圖中的鏈家、貝殼、自如還是願景，他與各家團隊皆保持足夠遠的距離，他在各家公司裡沒有自己的辦公室，並自詡常常扮演“潑冷水”的角色。
“中國今天需要能在基礎品牌上，生產滿足大眾消費者產品的企業。”這是左暉給貝殼定下的具有廣泛意義的目標。而他對組織和團隊的要求是，“我們今天明顯還是一個小公司，需要耐住寂寞，在比較平緩的一種心理感受下立足，把一件一件事情真正能夠給打下來。”
組織發展越快，他越想慢下來。外面打得越火熱，他卻越想要冷靜。左暉直言，今天在行業裡還沒有碰到什麼真正意義的競爭。儘管今天從線上機會中快速成長出很多企業，但從長期來看，很多事情要做好，到最後還需要花很長時間去做。
爭議中前行
有段時間，貝殼找房CEO彭永東感受到了左暉的壓力。尤其在貝殼誕生初期，外界質疑它沒有給行業帶來改變。自如“甲醛門”事件的發生，社交媒體上也出現很多抨擊自如的聲音。過去一年中，左暉以及貝殼、自如身處的輿論、市場環境並不那麼友好。
“裁判員運動員這個（說法）完全胡扯。大家很容易做一個定義、陷入定義，而忘了你到底為什麼一開始來做這些事情。”左暉當然不認同外界的一些指責，“原來就是一個好人，不可能一夜之間就變成壞蛋了。”
至於自如，在他看來，甲醛這個事非常複雜，很難說清。“不管怎樣，你是不是背了很多委屈，承擔了很多不該承擔的事情，在今天社會，這都很正常。憑什麼它來擔這個事？但是有時候你不擔誰擔呢？我更關注的是，你要解決消費者的問題，還要解決C端的問題。”
但網絡上偏激的聲音，在現實裡，似乎並沒有那麼激烈。一次外部會議，左暉發言前，專門有人強調“大家別激動”。不過，後來也沒發生任何過激事情，反而大家紛紛跑來跟他合照。
包凡覺得能理解外界的一些非議，“鏈家以前在這個行業裡打過很多硬仗，但我們今天干的這些事，真的不是來跟大家爭奪利益的，很多程度上是通過改變行業結構，來讓這個行業做得更加好、更加大。這個觀點讓市場接受，我們還需要時間。”
貝殼在短時間內讓很“重”的鏈家完成業務、IT構架和運營能力的拓展和轉型，左暉不留退路推貝殼，這樣的投入力度是否過於冒險？鏈家最後一輪融資，和對外推出貝殼平臺的時間相隔很短。外界甚至有一種說法，那段時間，正值鏈家深受國內宏觀調控政策影響，不易上市，不如做互聯網平臺貝殼更易上市。
“我們的確沒有去想以什麼樣的估值，去做什麼樣的事。如果你要想估值，我猜這個組織裡，不能說百分之百，起碼99%或者99.9%，都做不出來這個估值。”左暉能理解這類說法的初衷，但他覺得，大家可能不是特別理解，一個商業組織真正的核心和出發點是什麼。“我今天到底能夠在某一個機會里面，為C或者為B創造一些核心的、不可被取代的、高門檻的價值。只要你把這種價值創造出來，商業上一定會有突破，尤其在中國。”
作為投資人，在包凡眼中，貝殼是鏈家的一個“很自然的延伸”，“甚至是鏈家的升級版”。這取決於公司的定位。“你叫它貝殼也好，鏈家也好，如果它的定位是中國居住行業裡面一個最重要的平臺，鏈家去做貝殼這件事情幾乎是必然的。”包凡更願用“命門”來表達鏈家向貝殼過渡的必然。“貝殼這個事兒，如果我們不幹，肯定也有別人想著去幹。那如果別人幹成了貝殼這個事兒，對鏈家又意味著什麼？”
在左暉的預想中，鏈家下一步要往居住產業裡面延展。“今天，上游開發商面臨著困境。第一，天花板已經變得越來越低，第二，集中度已經變得很高，第三，競爭模型跟我們不是很搭。我們可能很難往上游發展。但往下游看，這個市場又極度分散，交易天然要有一個上游的關係。”
貝殼的方向已經很清晰，剩下的就是如何實現。包凡覺得過去的鏈家以及現在的貝殼有個很強的核心競爭力，“像鏈家這種級別的公司，或者今天的貝殼，未來能夠可持續發展，很重要的一點是它的組織能力。組織能力又在於它的管理班子是不是足夠強，包括創始人。”
雖然包凡有信心，但作為“指揮官”的左暉依然坦言做貝殼的“挑戰非常大”，因為這意味著“背後的組織要怎麼搭”。
組織建設一直是左暉思考的重要命題。當組織內部有大量需求湧入時，可能需要全部解決，這樣跟組織本身的關係就會變得非常複雜。他支持“陪審團制度”“店東委員會”等類似的共治機制在平臺中實行。但目前，這些機制本身也處在不斷反饋的過程中。“所以，我們也是摸著石頭過河，不斷往前走。”
熱血時刻“幹掉自己”
2014年開始，左暉有過沖刺全國的熱血時刻。
“那時候鏈家做直營，他（左暉）當時跟我說，我們合併三年之後，可以做到五千個店、十萬經紀人的規模，可以做到一萬億GMV。”當時徐萬剛覺得不可思議。要知道，當時鏈家的GMV不過兩千多億。
可結果是，僅僅兩年後的2016年，這個目標就實現了。
原成都伊誠地產的創始人徐萬剛現任貝殼找房COO。他在2015年鏈家-伊誠合併後進入鏈家管理層。有一次兩人在家裡聊天，左暉給他舉過一個例子。左暉說，未來鏈家想做成什麼呢？想做成一個國家企業，像奔馳、寶馬之於德國，像蘋果公司之於美國一樣。以後鏈家有機會能代言中國。徐萬剛聽後覺得很激勵，“我說咱們就一起幹。”
能將曾經的競爭對手變成“同一戰壕裡的兄弟”，順利整合後並肩作戰打下地盤。在左暉看來，這並沒有太多秘訣，他以一口“鍋”來闡述，“中國那麼多併購，成的少，不成的多，為什麼？除了技術本身的一些原因，兩口鍋合成一口鍋之後，對人的挑戰太大了。這個鍋只要足夠大，那邊是你的，這邊是我的，都沒什麼矛盾。”
房地產行業當然是一個超級大的行業，“鍋”足夠大。但相應的圍繞著這口“鍋”吃飯的人也很多，並不完全是“那邊是你的，這邊是我的”，井水不犯河水就可以“沒什麼矛盾”的。
早在鏈家時代，左暉就遭遇一個難題，“如何管理十幾萬人？”
這個問題左暉已回答過無數次。而今做了貝殼之後，剛剛翻過一座“大山”的左暉，又站到另一座“大山”面前：一個具有強勢管理和內控基因的垂直型組織，如何蛻變成開放包容的平臺型生態組織？事業版圖中現有的“四駕馬車”如何安全且高效的並駕齊驅？
這些問題，包凡曾跟左暉有過深入探討。有一次，左暉跟他發問，怎麼讓房地產中介能夠有尊嚴呢？這讓包凡意識到，左暉一直對“人”有深刻的洞察力。“左總是特別擅長設計規則的人，而這種規則的設定，是基於他對人性的深度洞察跟理解。再退一步說，他本質上應該是一個……”
包凡思考幾秒後說，“尊重人性的人。”
如果說，左暉瞭解人、尊重人性，設計的機制能激勵十幾萬人打贏了“中介戰爭”，那麼在比特構築的互聯網世界，他能否創造出有效的新組織形態？
2010年，彭永東加入鏈家。在他帶領鏈家走向線上化的過程中發現，“大家都在想怎麼能打敗鏈家，無非就是找我們自己的問題。”
左暉認為，2011年左右，鏈家已經具備往線上走的能力。但彭永東團隊在研究中發現，互聯網的精神和傳統企業的精神之間有非常大的本質衝突。“是否數據能夠代替職能制、官僚制的這種權力，是這件事情最大的阻力。因為當所有人都把power給到系統、給到數據的時候，這個傳統組織的能力會被減小。”彭永東稱。
經過一系列研討和試錯後，左暉變得越來越冷靜。2018年開始，隨著各項資源傾斜到貝殼，衝鋒的號角再次吹響，擺在左暉面前的問題越來越多，鏈家上下也越來越多人意識到，貝殼就是未來。於是，快速、密集的人事換防在平臺上線後不久展開。
“大家都要去接受這種事情，要能做到背靠背的信任。核心就是我得相信你，相信每個人的確把組織利益放在個人利益的前面，這是組織調整的基礎。” 左暉認為，所有的組織在發展過程中都會有人才迭代問題，但對鏈家來說，“核心就是組織是不是在成長，你的事業邊界是不是在進一步地發展。組織應該保持高度的靈活性，既有原則又要靈活”。
只有組織承載能力擴容，才能支撐得起貝殼的發展。事實上，它的確很快，“鏈家18年發展了8000多家店，貝殼花了一年半時間，門店已經接近3萬家。這個速度的確是有點超乎想象的快。”徐萬剛認為。
彭永東明顯感受到，貝殼越往後發展，外界的質疑聲浪逐漸趨小，大家正在接受、適應貝殼的存在。徐萬剛透露，目前平臺跨品牌成交比已達到70%。
現在，貝殼和鏈家可能處於“拿著望遠鏡都看不到對手”的階段。左暉感慨，自己過去一年最大的意外，就是貝殼會跑得這麼順利，有點出乎意料，“你在做一個原來沒有做過的事，我想可能你組織能力再強，也不可能一年時間把這個事情做成一個什麼樣”。
潑冷水者與輔導者
“很多人說，你為什麼選彭永東？我說什麼叫選彭永東，彭永東是跑出來的，跟選有什麼關係？如果你幹不出來的話，憑什麼來幹這個事。” 除去鏈家和貝殼，左暉的事業版圖裡還有自如和願景。鏈家體系內的各業務板塊中會有賽馬機制嗎？左暉覺得，業務團隊根本不需要考慮這個問題。
“坦率說，（賽馬）這個東西還真沒有。”自如CEO熊林表示，他的感受是，公司整個結構的搭建更多是從客戶角度出發。“今天自如是一家做產品和服務的公司，貝殼目前主要以做買賣業務為主，而且是把經紀人當做很重要用戶的平臺型企業，我們完全不一樣。我沒太感受到賽馬機制，因為我們所處階段不太一樣，業務重點也不一樣。”
“我自己往往覺得，我個人的價值和影響力在團隊裡被高估了。”左暉拿自如舉例，“大概5年前，我們在內部交流時，我就很明確說過這個問題，自如是熊林和團隊的事。今天我自己也很明確地知道這件事，並且告訴他們，貝殼是彭永東和團隊的事。”
放手讓彭永東、熊林他們去做事，左暉對自己做了重新定位。“我對自己有這種定位，因為你要做什麼管理委員會、協調委員會，委員會，本質都是以我為中心。在這個層面上，如果我覺得我自己沒那麼大的價值的話，我也就不會去幹這個活兒。”左暉稱。
左暉在貝殼、自如、願景等公司都沒有辦公室，但他與彭永東、熊林見面頻繁，交談內容涉及公司大的戰略、組織的一些調整。不過，左暉也強調，自己“倒不是拍板，可能我會更有經驗”。
剛做鏈家的第一天，左暉把自己關到屋裡寫了兩頁紙，內容涉及服務、流程及管理。多年之後翻出來，自己覺得還是有道理。為什麼？因為還沒做到。“人走著走著，很容易忘了你為什麼走著了。”
每年，左暉都會找幾個高管坐下來，拿出那張紙看一看，思考如何調整。
左暉將自己定義為“潑冷水”的角色。他覺得，貝殼今天的KPI有點過於好了。這是因為商業競爭容易，他希望團隊要能夠慢下來，靜下來看看，到底當時是為什麼幹這個活兒的，“我們今天離目標到底是近了還是遠了。”左暉認為，他的作用是“不斷地把大家拉回到對的路”。左暉希望自己在公司價值觀的形成和確立方面發揮作用。
彭永東覺得，左暉會幫他“抑制慾望”。他想起最近一次左暉給他潑冷水的經歷。“他把我的時間節奏從兩年調到四年。我做了兩年規劃，我說我兩年就能幹成這樣，他說不行，他用各種事例告訴你不能太快，四年。我說四年，行，反正做的過程中自己再看，說不定就變成三年或者兩年了。”
但彭永東也感受到了左暉作為“輔導者”的作用。“我把很多東西拿出來，我做的哪個地方好，哪個地方不好，他都會給我建議。”彭永東感慨，“但他一般會繞。他說A但不是A的事，就想緊一緊你。比如，你做的業績不錯，他會說，最近市場挺好。他跟你談的是不是在這個過程中有其他原因。”
左暉則覺得，組織裡面肯定需要這麼一個人，保證組織保持一個最大摩擦力的狀態。他希望扮演這種“找不痛快”的角色，推動組織不斷挑戰自己的邊界。“今天貝殼的競爭完全是降維的，否則我們不可能在一年時間有這樣的成長。”
左暉自詡從來不是一個“傳統中介企業家”，“拿一種公平的人才分佈去看，我和我們這個團隊不太會出現在這個行業。但是不管怎麼樣，我們今天出現在這個行業裡面了，我們就一定會為這個行業做出一些不同的事情。”
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關鍵字: 伴隨成長的中國味品牌 華興資本 冷麵
