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任正非帶領華為一路走來成為行業巨頭，其管理秘籍的核心基點其實只有兩個字——“灰度”。“灰度”的真正含義是什麼？“灰度理論”又該如何實踐？
以下是華為創始人、總裁任正非及華為國際諮詢委員會顧問田濤對“灰度”的詳盡解讀，希望能給你帶來一些啟發。
作者 | 任正非、田濤來源 | 正和島故事匯（ID：zhisland_story）任正非
個人進化的五個步驟
1.清晰的方向來自灰度
一個領導人重要的素質是方向、節奏。
他的水平就是合適的灰度。堅定不移的正確方向來自灰度、妥協與寬容。
一個清晰的方向，是在混沌中產生的，是從灰色中脫穎而出的，方向是隨時間與空間而變的，它常常又會變得不清晰，並不是非白即黑、非此即彼。
合理地掌握合適的灰度，使各種影響發展的要素在一段時間內保持和諧，這種和諧的過程叫妥協，這種和諧的結果叫灰度。
“妥協”一詞似乎人人都懂，用不著深究，其實不然。
妥協的內涵和底蘊比它的字面含義豐富得多，而懂得它與實踐它更是完全不同的兩回事。
我們華為的幹部，大多比較年輕，血氣方剛，幹勁沖天，如果不大懂得必要的妥協，也會產生較大的阻力。
縱觀中國歷史上的變法，雖然對推動中國社會的進步產生了不滅的影響，但大多沒有達到變革者最初的期望。
我認為，變革者面對他們自身所處的時代環境，他們選擇的變革太激進、太僵化，衝破阻力的方法也太苛刻。
如果他們用較長的時間來實踐，而不是那麼急迫和全面，收效也許會好一些。其實他們缺少的就是灰度。
方向是堅定不移的，但道路並不是一條直線，也許是不斷左右搖擺的曲線，在某些時段來說，可能還會畫一個圈，但是如果我們離得遠一些或粗一些來看，它的方向仍是緊緊地指著前方。
我們今天提出了以正現金流、正利潤流、正的人力資源效率增長以及通過分權制衡的方式，將權力通過授權、行權、監管的方式，授給直接作戰部隊，也是一種變革。
在這次變革中的一些選擇，也許與20年來的決策方向是有矛盾的，也將涉及許多人的機會與前途，我想我們相互之間都要有理解與寬容。
2.寬容是領導者的成功之道
為什麼要對各級主管講寬容？這同領導工作的性質有關。
任何工作，無非涉及兩個方面：
一是同物打交道二是同人打交道不寬容，不會影響同物打交道。但是，任何管理者，一旦同人打交道，寬容的重要性立即就會顯示出來。
人與人的差異是客觀存在的，所謂寬容，本質就是容忍人與人之間的差異。
要想將不同性格、不同特長、不同偏好的人凝聚在組織目標和願景的旗幟下，靠的就是管理者的寬容。
寬容別人，其實就是寬容我們自己。多一點對別人的寬容，我們自己的生命中就多了一點空間。
寬容，不是軟弱。寬容所體現出來的退讓是有目的、有計劃的，主動權掌握在自己手中。 無奈和迫不得已都不能算是寬容。
只有寬容才能團結大多數人與你一起認知方向，只有妥協才會減少實現堅定不移的正確方向的道路上的對抗，只有如此才能實現你的真正目的。
3.沒有妥協就沒有灰度
堅持正確的方向，與妥協並不矛盾；相反，
妥協是對堅定不移的正確方向的堅持。當然，方向是不可以妥協的，原則也是不可以妥協的。但是，實現目標過程中的一切都可以妥協，只要它有利於目標的實現，為什麼不能妥協一下？
當目標方向清楚了，如果此路不通，我們妥協一下，繞個彎，總比在原地踏步要好，幹嗎要一頭撞到南牆上？
在一些人眼中，妥協似乎是軟弱和不堅定的表現，似乎只有毫不妥協方能顯示英雄本色。但是，這種非此即彼的思維方式，實際上是認定人與人之間的關係是征服與被征服的關係，沒有任何妥協的餘地。
“妥協”其實是非常務實、通權達變的叢林智慧，凡是人性叢林裡的智者，都懂得在恰當時機接受別人的妥協，或向別人提出妥協，畢竟人要生存，靠的是理性，而不是意氣。
“妥協”是雙方或多方在某種條件下達成的共識，在解決問題上，它不是最好的辦法，但在沒有更好的方法出現之前，它卻是最好的方法，因為它有不少的好處。
妥協並不意味著放棄原則，一味地讓步。明智的妥協是一種適當的交換。為了實現主要的目標，可以在次要的目標上做出適當的讓步。
這種妥協並不是完全放棄原則，而是以退為進，通過適當的交換來確保目標的實現。
相反，不明智的妥協，就是缺乏適當的權衡，或是因堅持了次要目標而放棄了主要目標，或是因妥協的代價過高而遭受不必要的損失。
明智的妥協是一種讓步的藝術，妥協也是一種美德，而掌握這種高超的藝術，是管理者的必備素質。
只有妥協，才能實現“雙贏”和“多贏”，否則必然兩敗俱傷。因為妥協能夠消除衝突，拒絕妥協，必然是對抗的前奏。
如果我們的各級幹部真正領悟了妥協的藝術，學會了寬容，保持開放的心態，就會真正達到灰度的境界，就能夠在正確的道路上走得更遠，走得更紮實。
4.堅決反對完美主義
什麼是職業化？就是同一時間、同樣條件下，做同樣的事情的成本更低，這就是職業化。
在市場競爭中，對手優化了，你不優化，等待你的就是死亡。
思科在創新上的能力、愛立信在內部管理上的水平，我們現在還是遠遠趕不上的。要縮短這些差距，必須持續改良我們的管理，不縮短差距，客戶就會拋離我們。
的確，我們要意識到管理改進的迫切性，但也要沉著冷靜，減少盲目性。我們不能因短期救急或短期受益，而做長期後悔的事。不能一邊救今天的“火”，一邊埋明天的“雷”。管理改革要繼續堅持從實用的目的出發，達到適用目的的原則。
我們從一個小公司脫胎而來，小公司的一些習氣還殘留在部分員工身上。
我們的一些員工也受20年來公司早期的習慣勢力的影響，在思維與操作上還不能完全職業化。這些都是我們管理優化的阻力。
由於我們從小公司走來，相比業界的西方公司，我們一直處於行業發展的較低水平，運作與交付上的交叉、不銜接、重複低效、全流程不順暢現象還較為嚴重。
在管理改進中，要繼續堅持“七反對”的原則：
堅決反對完美主義堅決反對煩瑣哲學堅決反對盲目的創新堅決反對沒有全局效益提升的局部優化堅決反對沒有全局觀的幹部主導變革堅決反對沒有業務實踐經驗的人參加變革堅決反對沒有充分論證的流程進行實用我們不忌諱談我們的“病灶”，要敢於改革一切不適應及時、準確、優質、低成本實現端到端服務的東西。但更多的是要從管理進步中要效益。
我們從來就不主張較大幅度的變革，而主張不斷的改良，我們現在仍然要耐得住性子，謀定而後動。
5.因地制宜、實事求是
西方的職業化，是從一百多年的市場變革中總結出來的，認為它這樣做最有效率。穿上西裝，打上領帶，並非只是為了好看。我們學習它，並非完全僵化地照搬，難道穿上中山裝就不行嗎？
公司發展二十多年來，有自己成功的經驗，我們要善於總結出來，再將這些管理哲學的理念，用西方的方法加以規範，使之標準化、基線化，以利於廣為傳播與掌握並善用之，培養各級幹部，使其能迅速適應工作上的轉變。只有這樣，我們才不是一個僵化的西方樣板。
我們可以看到，西方在中國的企業成功的不多，就是因為它們照搬了西方的管理而水土不服。
一個企業活的靈魂，就是要堅持因地制宜、實事求是。這兩條要領的表現，就是不斷提升效率。
我們從雜亂的行政管制中走過來，依靠功能組織進行管理的方法雖然在弱化，但以流程化管理的內涵還不夠豐富。
流程的上下游還沒有有效“拉通”，基於流程化工作對象的管理體系還不很完善。組織行為還不能達到可重複、可預期、可持續化的可值得信賴的程度，人們還習慣於通過看職位等級來決定做事的方式。
工作組是從行政管制走向流程管制的一種過渡形式，它對打破部門牆有一定的好處，但它對破壞流程化建設有更大的壞處。
如果任由工作組滿天飛，流程化組織就會變成一個資源池，這樣下去我們能建設成現代化管理體系嗎？一般而言，工作組人數逐步減少的地方，流程化的建設與運作就比較成熟。
我們要清醒地認識到，面對未來的風險，我們只能用規則的確定來對付結果的不確定。只有這樣我們才能隨心所欲，不逾矩，才能在發展中獲得自由。
任何事物都有對立統一的兩面，管理上的灰色，是我們的生命之樹。我們要深刻理解開放、妥協、灰度。
田濤
切忌將“灰度”庸俗化
2012年元旦之後的一個晚上，我與任正非茶敘時提出：灰度理論其實才是華為全部管理哲學的核心基點。
任正非表示贊同，其實他也明確講過：管理的灰色，是我們的生命之樹。
何謂“灰度”？
華為依靠制度創新（“工者有其股”等）、文化創新（非中非西）、技術創新（全球專利申請排名前幾位）等獲得了高速成長，但“創新”尤其是“自主創新”一詞在華為的歷史文獻中是被提到得最少的。
任正非講，“創新就是在消滅自己，不創新就會被他人消滅”“快三步是先烈，快兩步是英雄”，總前提則是“建設性大於破壞性”，而又必須包容“破壞性創新”。
這即是灰度的系統性：高則抑之，下則揚之。
華為的“狼性文化”屢被學界某些人士詬病，也被部分商界中人泛化曲解，其實大多與任正非原本的“狼性”定義南轅北轍。
任正非的“狼性”概念有三義。
一是敏銳的嗅覺
讀過《狼圖騰》便會知曉，狼在極端惡劣的生存環境下，進化出了某種“先知般”的感知能力和設計意識。
二是不屈不撓的進攻精神
西方文化中的清教徒主義精神、中國文化倡導的艱苦奮鬥精神，其內核無不是進攻精神，即一個組織的英雄氣。
三是“狼狽精神”
一部華為史就是不斷培植英雄又不斷打掉英雄的歷史。一切基於功利原則和實用主義，這是灰度哲學的又一特性。
華為在國際競爭中奉行“永不結盟”戰略，同時也廣泛開展“合縱連橫”。
過去多少年美國思科公司總在打壓華為，這兩家會是永恆的對手嗎？難說，也許幾年後、十幾年後它們會完全走到一起。
理想主義是旗幟，實用主義為綱領，拿來主義為原則，這是任正非管理哲學與華為文化的源與流，但還得加上一句：漸進性與實驗主義。
有宏大的夢想，這是讓鬥牛士和牛們血脈僨張的那面紅色的旗子。
但無論誰要取勝，都需要設計感、進攻性、狼狽性，同時還要冒險實驗、一寸一寸地逼近目標，企圖一招、幾招或幾個回合完勝的想法都是危險的，這需要組織領袖和整個團隊極大的忍耐精神。
灰度理論不可泛用、濫用。任正非主張只在高中級幹部中進行學習，基層員工學不學不重要，因為他們可能會學偏。
在組織體系中越朝上越要講灰度，越朝下越要講黑白分明，規則清晰；研發文化必須堅持“工程師思維”，不允許任何的模糊與中庸；尤其是“以客戶為中心，以奮鬥者為本，長期堅持艱苦奮鬥”的核心價值觀，更容不得任何的扭曲與變形。
至於坊間對灰度的庸俗化理解，諸如“打擦邊球”“世故圓通的處人術”等，顯然與“狼性文化”的被誤讀一樣，被嚴重曲解了。
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整編 | 餐飲O2O—小貝
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