繼5月5日“關於蘋果裝飾的真相告社會各界書”後，今日（5月16日），湖南蘋果裝飾集團董事長李齊再次於企業官微上發聲，稱
會在三年內按應退金額的200%退還每一個業主的裝修款，也會將金額退還所有項目經理、材料商、離職員工的欠款。
同時，李齊坦言，認為出現今天這種局面的淺層原因是由於武漢蘋果事件的爆發，各關聯利益方同時要求退款，最終引起蘋果全國各子品牌上百家店面停止運營。
而事情爆發的深層原因：
“（1）首先，是因為我的性格導致，總想開一家大公司。
（2）其次是因為集團的發展戰略導致：因為這個行業沒有技術和資本門檻，要想和其它公司拉開距離，只能從規模上入手，通過規模擴大，整合供應鏈，實現成本領先優勢，進而獲得更多利潤。為此我們制定了三步走的戰略，“先做大再做強再做好”（這個戰略本身並沒有錯，但在執行的過程中，有些關鍵點出現了明顯的失誤）。
（3）第三是因為以產值為提成的薪酬體系導致：因為整個集團第一階段的發展戰略是擴大規模，所以由於發展速度過快導致利潤偏低，原來以利潤為導向的總經理提成制度不再適合，大家辛辛苦苦幹了一年賺不到錢，積極性受到打擊，所以後來有些總經理提出全部改成按產值提成。
（4）第四是集團聯邦制的管理模式導致：我自己對駕馭大公司的能力有著清醒的判斷，我認為我個人不具備集權管理大公司的能力，所以及時把經營權、人事權和財務權都下放了。但是我忽略了一個問題，就是我下面這些總經理是否具備駕馭他們所管控的公司規模的能力，尤其當規模迅速擴大後，事實證明他們是不具備這樣的能力的。
（5）第五是責權利在經營管理機制上的不平衡，我們把權利、利益都完全下放了，這事實上就是加盟公司的管理模式，但是我們為了將來可以整合供應鏈，形成一個大的平臺，又把60%的股權的控制在上級公司手裡，平常幹事上面無法有效控制下面的行為，出了事，上面又要負主要責任，這是我管理機制設計上最大的錯誤。”
我的道歉
這件事發生後，隨著事態的發展，接觸到越來越多債權人的實際困難，我的心情越來越愧疚，在這裡，我真誠地向每一個在這個事件中因為我的管理失誤受到傷害的債權人道歉：
向受到傷害業主、項目經理、材料商道歉!
向受到傷害的蘋果集團基層員工道歉!
向受到傷害的蘋果管理人員道歉!
我的承諾
對於那些蘋果暫時無法償還的債務，請你們給我們三年的時間：
我們將按應退金額的200%退還每一個業主的裝修款！
我們將全額退還所有項目經理的欠款！
我們將全額退還所有材料商的欠款！
我們將全額退還所有離職員工的欠款！
蘋果債務解決方案的幾個關鍵點：
（1）儘快通過第三方審計查清資金去向，贏得政府對償還債務所需正常工作環境的支持。
（2）組成專門的復工小組，把所有業主分類，與業主代表、項目經理、材料商協商，凡是具備復工條件的，儘可能想辦法復工。解決一個工地問題是一個。
（3）通過在施工程清算小組儘快做好在施工地清算工作，想要終止合同的儘快終止。
（4）通過第三方債權債務處理小組處理債權糾紛
（5）就本次事件進行反思，釐清公司內部人員責任。
（6）公平公正做好公司內部債務切割，劃清各自應當承擔的債務責任
（7）重組團隊，淘汰一批濫竽充數的高管，精簡幹部隊伍。
（8）重建公司，推出新的商業模式，運營償債。
查清資金去向
除0.9%的管理費和極少部分的其它費用外，絕大多數子公司收取的現金都用在了該公司的運營和發展上，總部所有的運營費用都來自這0.9%的管理費上，不存在總部抽取子公司資金、導致子公司現金流斷裂的問題。
目前，關於資金流向問題，總部正在與債權人指定的審計機構溝通，一週內確定最終審計機構，最終會給所有債權人和政府一個明確的答案。
能復工的工地儘可能復工
組成專門的復工小組，把所有業主分類，與業主代表、項目經理、材料商協商，凡是具備復工條件的，儘可能想辦法復工。解決一個工地問題是一個。
業主交的後續錢專款專用，由業主代表進行監督，或者通過業主轉介紹的方式承攬新的工程，把工程保質保量按期做好，資金由業主代表監管，專款專用，除正常施工、材料成本外，盈餘全部用於原業主工地的施工或債務償還。
不能復工的工地，儘快做好債務清算工作，與客戶簽訂合同終止協議，將債務固定下來，後期償還。
做好債務清算工作
總部正在與專業的債務債權處理公司溝通，近日可能就會達成合作協議，協助各子公司儘快做好財務審計工作，向政府、債權人公佈資金去向，確認最終債務金額。
總部將在近期開通與債權人的網絡互動平臺，記錄債權人的訴求，做好網絡債權登記，及時公佈公佈總部及各子公司償債工作動向、經過審計後的債務金額、以及還債進度等。
釐清公司內部人員責任
事情爆發的淺層原因
武漢蘋果事件爆發，導致全國門店內部員工人心惶惶，外部項目經理、客戶、材料商紛紛要求退款、結算，最終引起蘋果全國各子品牌上百家店面停止運營。我想一旦出現大面積擠兌，再大的公司也會倒閉。
事情爆發的深層原因
（1）首先是因為我的性格導致，總想開一家大公司。
（2）其次是因為集團的發展戰略導致：因為這個行業沒有技術和資本門檻，要想和其它公司拉開距離，只能從規模上入手，通過規模擴大，整合供應鏈，實現成本領先優勢，進而獲得更多利潤。為此我們制定了三步走的戰略，“先做大再做強再做好”（這個戰略本身並沒有錯，但在執行的過程中，有些關鍵點出現了明顯的失誤）。
（3）第三是因為以產值為提成的薪酬體系導致：因為整個集團第一階段的發展戰略是擴大規模，所以由於發展速度過快導致利潤偏低，原來以利潤為導向的總經理提成制度不再適合，大家辛辛苦苦幹了一年賺不到錢，積極性受到打擊，所以後來有些總經理提出全部改成按產值提成。
（4）第四是集團聯邦制的管理模式導致：我自己對駕馭大公司的能力有著清醒的判斷，我認為我個人不具備集權管理大公司的能力，所以及時把經營權、人事權和財務權都下放了。但是我忽略了一個問題，就是我下面這些總經理是否具備駕馭他們所管控的公司規模的能力，尤其當規模迅速擴大後，事實證明他們是不具備這樣的能力的。
（5）第五是責權利在經營管理機制上的不平衡，我們把權利、利益都完全下放了，這事實上就是加盟公司的管理模式，但是我們為了將來可以整合供應鏈，形成一個大的平臺，又把60%的股權的控制在上級公司手裡，平常幹事上面無法有效控制下面的行為，出了事，上面又要負主要責任，這是我管理機制設計上最大的錯誤。
總部應負的責任
（1）目標確定有誤：2017年產值目標過於冒進。
（2）實施策略有誤：集團鼓勵多開新品牌、開新店（儘管我們始終反對在具體操作上不顧現實條件的盲目擴張）。
（3）精神激勵導向有誤：集團片面肯定產值高的個人和單位。
（4）物質激勵導向有誤：以產值為標準的提成模式沒有及時更換。
（5）日常管理有誤：財務無審計、法律、風險意識淡薄（導致下面也嚴重缺乏這樣的意識）。
（6）用人有誤：因為堅守聯邦制的基本精神，尊重每一個子公司股東的權益，不稱職的人員一直沒有及時調換，對於他們明顯錯誤的決策也沒有及時制止，對我要乾的事和下面人的能力是否匹配認識不足，過於放權。
下級公司尤其是一級大區應負的責任
（1）毛利率偏低。
（2）成本、費用率偏高。
（3）不顧自身條件，盲目與做得好的大區攀比，盲目開新品牌、新店。
（4）一級大區總的權利沒有及時下放：蘋果的組織管理層級大致可以分為四級：總部-一級大區-二級大區-子公司。總部理論上要求整個集團把權利完全下放到子公司手裡，而在實際執行的過程中，有一部分大區的主要權利仍然控制在一級大區總手裡，也有一部分下放到了二級大區、或門店負責人的手裡。少部分一級大區總根本不具備駕馭多店的能力，又盲目自信，對下面胡亂指揮，導致很多良性運轉的店面出現危機。
責任究竟由誰來負？
從具體執行上來看，公司管理的主要權利在誰手裡，誰就逃脫不了責任。
從戰略上看，目標設定偏高、組織管理模式設定有漏洞、對人的能力與其要執行的目標是否匹配缺乏清醒的認識，所以我覺得整個事情爆發的主要責任，當然應當由我來負。
如何進行集團內部的債務劃分？
關於集團內部債務劃分的基本原則，我個人的建議是：首先清算所有債務，公司實際運營管理者（無論是否是股東、法人）分擔30%的債務，剩餘70%的債務，由股東按股份比例切割，各自分擔相應的債務，在今後的工作中償還，那些由於被上級股東抽調資金所形成的債務，由資金實際使用者償還。
如何重組團隊？
事件爆發前，我們少數高管盲目自信，實際上根本不具備駕馭相應規模公司的能力，以致公司的管理異常混亂；事件爆發後，少數人的表現，更是令人失望，諉過於人，消極不作為，逃避責任，我認為已經不再具備相應的管理資格。
為此，集團在完成公司重組後，將重新組建新的管理團隊成員，取消原來的管理職務、層級、序列。
同時要求那些被免職的管理人員，必須積極配合總部做好財務審計工作，查清資金去向，做好在施工地復工、債權登記和自己所應承擔的債務償還工作。
如何重組公司償還債務？
儘管目前蘋果遇到了重大挫折，但是，我仍然相信，未來蘋果一定可以成為這個行業最優秀的代表。
因為我們深耕這個行業20年，因為我們的銳意進取的精神，蘋果的這次失敗，不是以次充好、賺昧心錢的失敗，是針對行業特點、大膽創新、推出聯邦制管理模式的失敗。
這一次，我們將吸取教訓，針對行業弊端（服務不透明，先付款後裝修），大膽顛覆，同時注意自身管理機制的變革，加強總部管控能力，加強財務審計、法律意識和風控意識的建立，以利潤而不是產值為導向實現高速發展，用三年時間打造一家年淨利潤5億、市值100億的家裝公司，償清欠款。
我們具體的思路如下：
管理制度的徹底變革
總部控制直營公司的財務權、人事權和經營權
加強財務審計、法律意識和風控意識
以利潤而不是產值為核心制訂發展戰略
蘋果事件是否會對新蘋果經營產生影響？
主要的顧慮有兩個
債權人衝擊賣場（我們的解決方案，純線上交易）
客戶是否還會信任蘋果（先裝修後付款不存在資金風險）
我們與土撥兔（應該是“土巴兔”）這樣的平臺公司有何不同？
控制力強，所以毛利率高
我們未來不僅可以用贏利還債，也可以用公司股票還債
按事先約定的原則切割好各自的債務後
參與直營公司工作的原公司股東、法人、總經理由直營公司拿出淨利潤（5%左右）運營團隊部分的分紅償債（或債轉股）。
進入加盟公司的原公司股東、法人、總經理，通過自己加盟公司的淨利潤（5%左右）償債。
如果你真想要我們還錢，請給我們時間
這就好比兒子經營的公司欠了錢，現在債主找到家裡來要父親還錢，這個公司的事情父親一點也不清楚，你總要給父親一點時間，梳理債務、瞭解人和事、接手公司、再慢慢還錢。
為什麼大家感覺總部及各子公司沒有積極展開自救：那是因為資金告罄導致員工全部離職、武漢事件爆發、債權人圍堵導致公司主要負責人無法正常出面解決問題、責任劃分不清導致內部產生歧義和矛盾。所以我希望對內，我們理清問題發生的原因，公平地劃分責任，對外，希望債權人能逐漸地平復情緒，給我們一個相對寬鬆的環境，恢復經營，償還債務。
我們將盡快重建公司，重建運營團隊，尋找新的投資人，啟動償還債務工作。
我相信蘋果不會就此倒下，我們一定會償還債務，煥發出更強大的生命力。
湖南蘋果裝飾集團董事長李齊
2018年5月16日
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