人們常說：“龍生龍，鳳生鳳，老鼠的兒子會打洞”，按照更加科學的說法，這就叫做“基因決定論”。
人如此，企業亦如此。將企業視為一個有機生命體，投資方就決定了企業的基因，尤其是掌握企業大部分股權，對於企業經營有著巨大話語權的控股股東，其對企業基因的塑造更有著決定性影響。
就保險公司而言，股東基因最直接的投射就體現在核心業務模式上，近些年，保險行業保費收入快速增長，“血統”不同的險企在經營理念以及模式上也體現出諸多差異：
如房地產商主導的地產系險企，因為股東習慣了高負債、高週轉、高現金的業務模式，更注重保險公司的融資功能、現金流價值；
如銀行主導的銀行系險企，往往高度依賴股東渠道優勢，大力發展銀保產品，資產驅動快速做大規模；
地方政府主導成立的地方系險企，營銷政府關係，挖潛當地政策型保源業務……
資本決定了險企血液的熱度和流向，曾經高度同質化的保險市場也因之漸顯分化。
今天，我們就以資管系險企為例，來說說資本是如何影響險企經營的。近年來，信達、東方、長城三大國有資管公司在金融版圖擴張中紛紛落子保險，謀求大金控平臺之路，但信達易主、幸福人壽虧損、中華聯合低迷，長生人壽停滯不前，資管公司在保險領域未能大放異彩，這其中，有個性的原因也有背後共性的邏輯。
三大資管公司困頓與迷惑的保險之路
在保險行業紛繁複雜的資本勢力中，國有資產管理公司的身影頗為搶眼。2009年之後，四大資產管理公司政策性任務逐漸完成，此後開啟了商業化進程和綜合性金融平臺的佈局，這其中，信達資產、東方資產和長城資產紛紛將經營觸角延伸至保險領域，作為其擴大金融版圖的重要一步。
信達資產實力雄厚，登上保險舞臺的姿勢為高調的自建，分別設立了信達財險（現國任財險）和幸福人壽，但其中的酸澀也只有信達資產知道。
信達財險2009年成立，但自2013年起保費規模徘徊於30億元，成立以來僅有2013-2015年取得微薄利潤，其他年份全面虧損，累計虧損近10億元。終於，2017年4月，信達資產將大股東之位拱手讓於深圳市投資控股有限公司，而信達財險也正式更名國任財險，總部從北京遷往深圳。
信達資產投資的另一保險公司——幸福人壽，境況也不如人意，累計虧損超過30億元。公司搭上了資產驅動負債的一波風潮，2013—2015年，幸福人壽規模保費收入分別為48億元、115億元、270億元，每年的增速都在100%以上，規模保費市場份額不斷提升，2015年末升至第18位。公司也於2015年首度實現盈利，淨利潤3.35億元。此後，受到監管政策收緊的影響，2016和2017年公司規模保費下降至256億元和192億元。2018年一季度公司原保費收入僅為40億元，較2017年一季度的160億元大幅下滑。
資產以收購的方式進入保險行業，同樣處於彷徨困惑中。
東方資產從保險保障基金接手中華聯合，目前公司邁出了集團化的一步，但壽險公司剛剛起步，尚處於嗷嗷待哺的階段；集團的經營基本仰仗財險公司。中華聯合財險一度風光無限，甚至實現了保費增速和承保利潤的雙超行業，但自2016年負增長以來，增速持續落後於行業平均水平，2018年，公司經過一系列調整，保費增速與行業的差距在逐步縮小。
長城資產旗下長生人壽的市場表現也不容樂觀。對於這家成立於2003年的壽險公司，長城資產先後注資超過10億元，持股70%（外方股東日本生命保險相互會社持股30%），卻依然難獲突破，公司規模保費徘徊於30億上下，同時持續虧損，直至2016年才實現微利。
三大國有資管公司的保險之路走得並不順利，這其中或有時代、行業、監管等客觀因素存在，但其大股東對公司經營的影響也不可忽略。
資管公司&保險公司：快慢基因難調和
三大資管公司帶著國字頭光環殺入保險領域，然而其主業經營模式與保險公司經營模式之間，天然存在巨大差異，這或多或少都對險企經營產生了直接的影響。
業務模式迥異
資產管理公司的運營模式可以概括為收購資產，通過追償、出售及重組，發現並提升不良資產價值，獲取收益。其更強調的是項目制、投行化運作，通俗的說就是“賺大錢、賺快錢”。
而保險行業的運營管理鏈條極其漫長，主要經營分散化的業務，從前端展業、承保、核保，到保單存續期間的保全、理賠、防災防損服務，到保單終了的給付、續保，環環相扣，人海作戰，利潤是一點一滴積累的“辛苦錢”。資管公司與保險公司的“快”與“慢”之間有著難以調和的衝突。
從信達資產2017年年報看，在業務三分天下的情況下，不同業務板塊利潤貢獻呈天壤之別：不良資產貢獻了集團57.7%的利潤，淨利潤率高達33.3%，稅前淨資產回報率為18.3%；而包含保險業在內的金融板塊僅貢獻了9.1%的利潤，利潤率僅為5.5%，稅前淨資產回報率僅為6.9%。
放眼整個保險行業，2017年，非上市產險公司ROE 為1.9%，非上市壽險公司ROE為6%，這顯然與資管公司的本業和預期都存在較大差距。
人才管理差異巨大
資管公司與保險公司之間不同的業務模式，決定了不同的用人理念。
資管公司的核心能力在於價值發現和處置能力，在買進環節的精準眼光和估值體系，在賣出環節的多樣化手段。因此，其對人才判斷的標準是敏銳，是對機會的把握能力。
而保險行業的經營往往慢工出細活，需要經久的打磨，逐步調整業務流程，優化人員配置，管理效益在於點滴進步中凝結。因此，其對人才判斷的標準是韌性，是對長線條的統籌能力。畢竟，幾萬人的隊伍和幾千人的隊伍不是一個打法。
缺乏對保險業的敬畏之心
縱觀保險公司股東對管理層的態度，大概可分為三類：
一是豁達型，一般秉持“我是外行，我不懂，你來管，我考核”的態度，僅派駐董事長並設定經營目標；
二是自帶承保資源類股東，一般秉持“我有資源，我不懂，我要管”的態度，會派駐部分協同類管理人員；
三是控制慾較強的股東，一般秉持著“我是專家，你不懂，我來管，考核你”的態度，對險企的管控頗為強勢。
保險經過數百年的發展，自有其經營之道，壁壘談不上，但專業屬性明顯，然而遺憾的是，目前在國內，不得不承認，保險在金融圈裡的“地位”比較低，“塵滿面、鬢如霜，賺點辛苦錢”。在其他金融類公司股東俯視保險子公司的時候，容易忽視其特殊性，心裡的OS大多是：“做的了銀行、資管、投行、風控、併購，還做不好保險？”
忽視保險自身經營特性的一個表現是，大股東熱衷向子公司派駐更多的職業經理人。以信達財險為例，其在大股東變更前的三任總經理，左鳳高、鄒偉中、劉樹林，均來自信達資產。同時期，其他公司級副總經理中，硃紅民、徐興建、宋開顏、白玉國、李振波、楊迎勳等也均有信達資產背景。與之相對應的，高管人員中來自同業的較少，僅發現早期的公司總經理助理池麗娜和王錫江來自同業主體。
幸福人壽的三任總經理楊軍華、禹華初和萬鵬也都有信達資產的背景經歷。中華聯合副總經理中，也曾出現了寧靜、薛貴和邵曉怡等東方資產背景的人員。
同為金融企業，保源支持力度不足
縱觀財險行業近五年的動盪發展，要想承保端勝出，專家精闢的總結了三條小康之路“靠大、靠天、靠爹”，而其中，“靠爹”無疑又是最為迅速的一條捷徑。
英大財險成立於2008年，依靠國家電網資源，連年盈利，規模快速膨脹，2017年其財產險業務佔比達40%，而綜合成本率僅為71%，貢獻了近7億的承保利潤。
鼎和財險是電網系的另一個典範，成立於2008年，2017年保費收入40億元，承保盈利1.5億元；公司財產險業務佔比36%，貢獻4.4億元，是公司的主要盈利險種。
反觀信達財險，2017年保費收入33億元，承保虧損超過5億元；公司車險業務佔比達84%，在缺乏股東業務支持下，積極參與車險市場慘烈競爭，所有險種幾乎“全軍覆沒”。而中華聯合目前主要盈利險種是農險，股東業務作用同樣甚微。
歸根結底，三大資產管理公司屬於國務院全資控股公司，旗下子公司林立，但大多數均同屬金融圈，缺少實體經濟資源。從股東協同角度，對產險子公司的業務支持僅限於涉及資產資金的相關業務，優質保源支持有限。
在經歷了紛紛擾擾之後，信達資產最終選擇放手信達財險控股權，而其他資管系保險公司仍在苦苦尋求突圍之路。
其實，資管系險企大抵如此，其他血統的保險公司也各自有著鮮明的特色與困頓之處。轉型也好、奮進也罷，公司的基因很大程度上決定了公司的走向，公司的經營亦折射出股東特色，基因是否真的決定險企成敗或有待觀察，但可以肯定的是，大股東對於險企經營影響至關重大，正是近年來監管部門不斷強化“公司治理問題”的根源所在。
閱讀更多 金融新鮮事兒 的文章
